Как правильно делегировать: Как правильно делегировать задачи и полномочия подчиненным: 100% результат по методу Стивена Кови – Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым: от А до Я.

Делегирование полномочий. Как правильно делегировать полномочия?

В этой статье Вы прочитаете

• Почему так необходимо делегирование полномочий
• Основные сложности делегирования
• Принципы и рекомендации для делегирования задач

Почему необходимо делегировать полномочия 

Делегирование полномочий — важный процесс становления каждой компании. По мнению многих руководителей, лучше них самих справиться с определенной работой не сможет никто, однако ни для кого не секрет, что рано или поздно придется делегировать полномочия. В стремлении хвататься за максимальное число различных задач, руководитель просто теряет время, и наладить работу коллектива в таком случае сложно. В результате руководитель не может сосредоточить свое внимание на главной для себя задаче – анализ важной информации, определение дальнейших перспектив и стратегического развития компании.

Рассказывает практик. Как делегировать полномочия в организации Максим Губардин, Руководитель департамента информационных проектов ЗАО «ЦМИ “Фармэксперт”», Москва Когда наша организация начала расти, для меня очень остро встал вопрос делегирования полномочий. Увеличивалось количество выпускаемых продуктов, расширялся штат. Нагрузка на руководителей подразделений, поток информации возрастали с геометрической прогрессией, реализация проектов вела к появлению новых и увеличению числа стандартных проблем, требующих внимания и контроля. Возникли проблемы административные, кадровые. Кроме того, необходимо было совершенствовать взаимоотношения между отделами. Все это было и раньше, но с ростом компании эти вопросы стали более актуальны для меня как для руководителя. В такой ситуации было необходимо узнать, как делегировать полномочия в организации и на тот момент это превратилось в насущную необходимость. В какой-то момент я просто перестал справляться с тем, что входило в мою компетенцию. Наверное, когда не успеваешь всё сделать или проконтролировать, и возникает желание создать свою копию, тогда и приходит осознание того, что до 50 процентов дел можно передать подчиненным. Ответная реакция сотрудников была удивительна: люди увлеченно взялись за работу, стараясь максимально подробно разобраться в новых заданиях, понять их значение в общем процессе и предложить, каким образом можно улучшить их выполнение.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации можно разделить на 4 основных этапа: 

• Определяем, что нам нужно делегировать.
• Выбираем сотрудника, которому данная задача будет делегирована.
• Объясняем ему суть задачи, необходимые цели, отведенные сроки.
• Контролируем выполнение задачи. 

Каждому из указанных этапов уделим более подробное внимание.

Первый этап – что делегировать 

По своему опыту могу сказать – сфера ответственности руководителя должна включать следующие задачи: 

• Постановка задач.
• Принятие решений, важных для компании.
• Мотивация, стимулирование основных сотрудников компании.
• Контроль результатов компании. 

В агентстве сейчас передаем в распоряжение сотрудников не все процессы. Я и сейчас продолжаю решать некоторые задачи. Отчасти просто их отдать некому, а отчасти – пока особо и не нужно. Решением вопросов рекламы, маркетинга, финансирования и PR продолжаю заниматься сам, привлекая лишь в случае необходимости сторонних специалистов и компании.

Стремлюсь все остальные задачи передавать другим, чтобы иметь достаточно времени для более ответственных вопросов. Среди задач, которые рекомендую обязательно делегировать: 

• Подготовительная работа.
• Повседневная «рутина» — телефонные переговоры, согласовательная переписка и пр.
• Вопросы бюджетирования, планирования и финансирования – данные материалы должны попадать на стол руководителя уже с конкретными выводами и предложениями.
• Специализированные задачи – когда сотрудники могут справиться с этой задачей лучше руководителя. К примеру, создание дизайна, сайта, рекламная кампания и пр.

Второй этап – кому делегировать выбранные задачи 

Выбор сотрудника для делегирования задач строится на учете некоторых параметров: 

• Личность. Как человек отнесется к новым задачам, хватит ли ему трудолюбия, есть ли стремление к профессиональному росту?
• Степень загруженности на работе. Будет ли сотруднику хватать времени, чтобы качественно справляться с поставленной задачей.
• Опыт и профессиональные навыки. Имеет ли он опыт решения данных задач, обладает ли необходимыми знаниями и навыками?
• Способность справиться с задачей.

По моему мнению, необходимо заниматься проверкой способностей своих сотрудников. Лучше потратить время для объяснения человеку задачи и возникших вопросов, дать маленькое пробное задание, а затем убедиться, ориентируется ли он в данном вопросе, насколько задание ему интересно. Потратив это время, вы будете уверенны – справится ли он с такой задачей. При делегировании задач следует стараться определиться с сотрудником, который сможет достигнуть поставленной цели лучше остальных.

Лучше не загружать сотрудника дополнительно, если он уже работает над какой-то срочной либо важной задачей. В таком случае он просто не успеет справиться либо сделает задачу наспех, некачественно. Если поручение очень срочное, не допускает задержек, не нужно его доверять новому сотруднику в коллективе, поскольку он еще не может достаточно хорошо ориентироваться в задачах.

Третий этап. Как поставить задачу при делегировании 

Целью делегирования задачи становится не просто стремление загрузить сотрудника определенной абстрактной задачей только ради того, чтобы он был занят хоть каким-то делом. Необходимо понимать, какую ценность и пользу обеспечит решение данной задачи. Следует четко объяснить сотруднику его задание, сформулировав конечный результат на выходе, критерии оценки и пр. Также нужно сообщить о сроках и контрольных точках реализации задачи, отметив нужный результат на каждой из данных точек.

Сотруднику важно понимать полномочия и ресурсы, которые он будет иметь для достижения поставленной цели, также следует сообщить ему о заведомо неэффективных способах решения поставленной задачи. По моему опыту, самый эффективный вариант – непосредственно вместе с сотрудником следует составить план, в котором отражаются цель, ожидаемый результат и последовательность действий. В процессе подготовки плана следует поинтересоваться у самого сотрудника, какие стадии выполнения задания он видит сам, с какими сложностями может столкнуться, какие бы вопросы хотел уточнить.

Четвертый этап – как контролировать выполнение задачи 

После процесса делегирования полномочий руководителю нужно быть готовым отвечать на множество вопросов со стороны сотрудников, особенно на начальном этапе. Обязательно нужно отвечать на возникшие вопросы и находить возможность контролировать деятельность сотрудника. Инициатива должна исходить со стороны самого руководителя, который должен интересоваться продвижением дел, всё ли понятно сотруднику. Ведь не каждый работник осмелится задавать любой возникающий вопрос руководителю, а именно он может оказаться камнем преткновения на пути к нужному результату. Также важное значение отводится и обсуждению результатов. Благодаря такой налаженной «обратной связи» на ранних этапах выполнения задания сотруднику будет проще избежать возможных ошибок на следующих стадиях, когда исправлять проблему окажется уже сложнее, дольше и дороже.

Основные трудности при процессе делегирования полномочий

Делегирование полномочий в компании нередко сопровождается определенными психологическими барьерами либо незнанием, как и кому нужно поручать определенную работу. Препятствиями для делегирования становятся недоверие сотрудникам, неуверенность в их знаниях и квалификации, нежелание делиться своими навыками и опытом, страх руководителя потерять авторитет, стремление выполнять все задачи самому.

Процесс делегирования полномочий при работе с ценной информацией 

При делегировании задачи, когда предполагается передача важных сведений, вполне естественны определенные сомнения руководителя: можно ли данные сведения передать сотруднику. В работе моей компании предусмотрено применение информационных технологий для сокращения распространения сведений. В частности, сотрудники, которые ответственны лишь за конкретный участок, могут владеть доступом к корпоративным программам лишь по мере собственной ответственности. Поэтому они получают всю необходимую информацию и материалы, которые нужны только в зоне своей ответственности. Другие важные  сведения компании для них остаются закрытыми.

Приведем пример. Приобретаем в Китае определенный товар.  Сведения о его себестоимости известны лишь китайскому офису. А вот в российском подразделении сотрудники будут уже работать с конечными, розничными ценами. Сотрудники склада вовсе не получают информацию о ценах товара, их задача — просто беспокоиться о хранении и состоянии продукции.

gd.ru/

Как правильно делегировать задачи в digital — статьи на Skillbox

В проекте по разработке ПО основные сотрудники — программисты и дизайнеры. Это творческие люди, от которых сложно добиться результата. Они не любят критику и часто принимают комментарии по работе на свой счет.

Но даже люди одной профессии могут быть разными по характеру. Чтобы найти подход к каждому, менеджер должен знать своих сотрудников.

Вот четыре типа людей, которые могут встретиться в команде.

Рядовой

Есть профессиональные навыки, но работа для него — просто работа. Не любит новые инструменты. Использует то, к чему привык. Уравновешенный, спокойно ведет себя в стрессовых ситуациях.

Что можно делегировать

Любит стабильность во всем и не любит нестандартные задачи. Можно доверить любую рутинную работу, например, обновлять kanban-доску по результатам ежедневных совещаний.

Исследователь

Любит все новое и эксперименты. Нервный, его раздражают навязчивые вопросы и контроль. Но часто погружается в процесс настолько, что пропускает дедлайны, поэтому за ним нужно наблюдать. Привык общаться только с себе подобными. Любит свободу и работать в тишине.

Что можно делегировать

Любит сложности, над которыми нужно поломать голову и предложить несколько решений. Например, можно поручить оценку задач проекта или работу с рисками.

Отличник

Очень практичен. Чтобы работать, должен видеть четкую цель и понимать пользу, которую принесет. Зануда и любит критиковать работу других. Многое знает и умеет. Самостоятелен: не любит, когда им руководят. Остается спокоен в любой ситуации.

Что можно делегировать

Готов выполнять задачи, в которых видит необходимость. Можно доверить все, что требует концентрации, но польза дела для проекта должна быть очевидна, или ее придется объяснить.

Связной

Коммуникабелен и умеет быть убедительным. По техническим задачам лучше работает в команде, чем один: легко объясняет коллегам, что и как делать, но не всегда может повторить это сам.

Что можно делегировать

Очень активный и всегда готов взять на себя ответственность. Можно доверить любую задачу, где нужна коммуникация, например, презентовать проект заказчику или договориться о переносе сроков.

Чтобы делегировать задачи, нужно следить за текущим уровнем загрузки сотрудников. Это можно делать, например, в MS Project. В этой статье рассказали, как планировать проект с помощью этого инструмента.

Так в MS Project выглядят перегруженные ресурсы.

Сначала кажется, что это несложно. Всего-то нужно объяснить, что и как делать, а потом проверить результат. На самом деле все не так просто. Вот о чем менеджер должен помнить, чтобы не рисковать проектом, но и не делать все самому.

Чтобы с задачей можно было работать, нужно понимать не только, что делать, но и зачем. Когда сформулировали цель, проверьте ее по методу SMART.

Согласно SMART, цель должна быть:

• конкретной: точно определять результат, который хотите достичь;
• измеримой: устанавливать критерии оценки, чтобы понимать, когда цель достигнута;
• достижимой: нужно учитывать все ресурсы и ограничения;
• значимой: быть выгодной для проекта;
• ограниченной по времени: нужно достичь результат за определенный срок.

Разберем на примере. Цель конкретная, когда понятно, что нужно сделать: например, провести декомпозицию задач.

Измеримая, когда есть параметры, на которые можно ориентироваться. В случае с декомпозицией это значит, что нужно каждую общую задачу разделить на три подробные. Например, создать главную страницу сайта — общая задача, она делится на конкретные: дизайн, верстку и разработку.

Чтобы цель стала достижимой, нужно предоставить исполнителю ресурсы для выполнения задачи, например, для декомпозиции — информацию о проекте и доступ к плану.

Цель должна приносить пользу. Если разделить общие блоки проекта на конкретные задачи, будет проще оценить нужное на него время.

И, наконец, цель должна быть ограничена по времени, значит, нужно установить сроки, предположим, провести декомпозицию задач за один день.

Вы по умолчанию должны разбираться в задаче, которую собираетесь делегировать. Потому что так вы всегда сможете оценить результат. А если поручите непонятную вам задачу, в нее все равно придется вникать, когда сотрудник придет с вопросами.

Расскажите, что хотите получить в результате. Например, вы просите дизайнера показать макет сайта клиенту. Задача сотрудника — поработать с возражениями: учесть замечания заказчика, но отстоять выбранную стилистику проекта. Как это сделать, думает сам дизайнер. Вы должны только уточнить, когда и какой ждете результат, как будете его проверять.

Когда объяснили задачу, уточните, правильно ли вас поняли. Вопроса, все ли ясно, здесь мало. Может получиться, что сотрудник понял задачу по-своему. Тогда все выяснится только на этапе проверки результата. Чтобы этого избежать, попросите описать, что конкретно понял сотрудник, или просто повторить то, что вы сказали.

Нет смысла передавать задачу сотруднику и продолжать нести за нее ответственность, боясь, что он не справится. Например, если вы — бывший программист, то можете переживать за задачи по разработке. Поэтому, когда их делегируете, постоянно мучаете сотрудника вопросами и мешаете ему работать.

Чтобы этого избежать, решите, какой ответственностью вы готовы делиться, а какой нет. От этого зависит, будете вы вмешиваться в работу сотрудника или дадите ему полную свободу. Доверять команде — это хорошо, но, например, если от выполнения задачи зависит успех всего проекта, то лучше перепроверить.

Если не уверены в результате или задача слишком сложная, разделите ее на части и установите контрольные точки, по которым будете проверять, что получается.

Сотрудники могут прийти к вам за помощью, если задача окажется слишком сложной. В таком случае дайте совет, но не берите все дело на себя.

Обратная связь нужна, чтобы команда знала: она двигается в правильном направлении. Но контролируйте критику, чтобы вас не начали бояться и утаивать от вас информацию. Помните, что имеете дело с творческими людьми. Прежде чем критиковать, публично хвалите работу, а ругать, наоборот, лучше наедине.

Если вы совсем не умеете общаться с творческой командой, прочитайте наши вредные советы, чтобы знать, как точно не надо делать.

Правильно делегировать полномочия важно не только для успеха проекта, но и для развития сотрудников. Команде приятно знать, что вы в нее верите и не сомневаетесь в ее способностях.

Мы разобрали, как делегировать задачи в digital. Но одного этого навыка мало, чтобы управлять проектом и развиваться как менеджер. Нужно уметь общаться с клиентами и командой, управлять временем, ориентироваться в методологиях и уметь их внедрять. Всему этому учат на курсе Skillbox. А пока учитесь, сможете использовать полученные навыки в работе.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

• Живая обратная связь с преподавателями
• Неограниченный доступ к материалам курса
• Стажировка в компаниях-партнёрах
• Дипломный проект от реального заказчика
• Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Цели, принципы, критерии делегирования полномочий

Делегирование полномочий является очень важным и результативным инструментом менеджмента, однако, к сожалению, многие руководители применяют его только в крайних случаях, существенно снижая эффективность: как свою личную, так и всего коллектива. Поэтому сегодня мы предлагаем обсудить цели делегирования полномочий, способы передачи помощникам некоторых функций, а также методы контроля за исполнением задач, возложенных на ответственных лиц.

Даже в повседневной жизни один человек не может брать на себя все проблемы целой семьи, на бытовом уровне никого не удивляет, что супруги разделяют круг обязанностей, гармонично дополняя друг друга в процессе решения ежедневных задач. Однако почему-то владельцы предприятий часто считают совершенно нормальной такую картину: высший руководитель тянет на себе весь производственный процесс, лично решая оперативные вопросы и регулируя мелкие нештатные ситуации. А подчинённые, в свою очередь, при любом удобном случае идут к начальнику за готовым решением (он ведь всегда готов утрясти любую проблему, лишь бы дело не стояло).

Взваливая на себя всю работу, владелец обеспечивает себе постоянный ворох нерешённых дел, едва ли не круглосуточную занятость, а в конечном итоге — моральное и физическое истощение. Убедиться в неизбежности подобного положения можно на примере Светланы Керимовой, которая едва не закрыла прибыльное и любимое дело только потому, что в её компании не была выстроена эффективная организационная структура.

Альтернативой подобному стилю ведения бизнеса является делегирование полномочий. Делегировать полномочия — это значит передавать часть ключевых функций подчинённым, наделять их соответствующим правом принятия решений, а также возлагать на них ответственность за качество исполнения поставленных задач. За собой владелец оставляет контроль, который не занимает много времени при грамотной организации процесса (например, внедрения чёткой системы показателей и регулярной отчётности).

Цели делегирования полномочий

Основная цель делегирования заключается вовсе не в перекладывании своей работы на служащих, а в грамотном распределении обязанностей, реализация которого позволяет руководителю уделять максимум внимания своим настоящим управленческим функциям.

Подобный подход становится понятным, если предметно рассмотреть цели передачи полномочий ответственным лицам:

• высвобождение рабочего и личного времени сотрудников высшего звена, включая владельца или генерального директора;
• повышение инициативности и дееспособности работников нижестоящих уровней оргструктуры;
• активное вовлечение коллектива в трудовой процесс, повышение заинтересованности в высоких результатах;
• создание кадрового резерва;
• как результат предыдущих действий — повышение эффективности всех подразделений.

Многие эксперты отмечают, что об уровне профессионализма менеджера можно судить именно по умению оптимально распределять задачи, обеспечивая максимальную результативность всего коллектива.

Виды делегирования и полномочий

Можно выделить два основных вида передачи полномочий:

• наделение полномочиями без передачи ответственности: сотрудник выполняет определённые задачи, но перед вышестоящим руководством за качество их исполнения отчитывается непосредственный начальник работника;
• передача одновременно и полномочий, и ответственности: сотрудник, наделённый теми или иными обязанностями, самостоятельно отчитывается перед руководством (например, заместитель формирует отчётность по товарным потерям и направляет документ в центральный офис, не согласовывая эти действия со своим директором).

Чтобы окончательно прояснить сущность делегирования, необходимо упомянуть о существующих видах полномочий, различия между которыми должны учитываться при утверждении инструкций для руководства высшего и среднего звеньев.

Полномочиями называют ограниченное рамками должности или инструкции право использования ресурсов компании (трудовых, финансовых и т. д.) для достижения поставленных производственных целей.

Полномочия разделяются на  линейные и штабные.

1. Под линейными полномочиями подразумевают существующую на предприятии систему иерархического подчинения: это те полномочия, которые передаются по цепочке от начальника к подчинённому, пока не дойдут до конечного исполнителя. Например: генеральный директор утвердил план продаж, который передаётся руководителю филиала, далее — начальнику отдела сбыта и, наконец, рядовым менеджерам по продажам.
2. Штабные полномочия представлены деятельностью советников или экспертов, которые находятся вне производственной системы, но обладают определённой властью, позволяющей контролировать и корректировать процессы. Например, отдел по технике безопасности, не являясь непосредственным начальством для цехового мастера, вправе выносить ему предписания и требовать исполнения установленных норм.

Поскольку суть делегирования состоит в передаче права самостоятельного решения ряда вопросов, то в зависимости от масштаба делегируемых полномочий можно выделить два типа управления:

• централизованный, когда вся власть сосредотачивается в одном управляющем органе, так что даже покупку, к примеру, моющих средств необходимо согласовывать с администрацией;
• децентрализованный тип управления, позволяющий сотрудникам более творчески и свободно подходить к решению текущих задач.

Конечно, ни один из этих стилей управления на практике не может встречаться в чистом виде, однако каждый владелец смещает акценты в сторону того или иного типа, исходя из индивидуальных особенностей предприятия и собственных предпочтений.

Основные правила, методы, принципы делегирования

Для достижения максимальной эффективности процесс делегирования полномочий должен подчиняться определённым правилам.

Так, наделяя сотрудника новыми полномочиями, необходимо принимать в расчёт степень занятости работника. Чересчур загруженный работник будет не в состоянии качественно справляться с дополнительными задачами, более того, пытаясь успеть всё, он неизбежно снизит уровень исполнения даже привычного функционала.

Оперативные производственные планы нужно формировать таким образом, чтобы они учитывали вероятность допущения делегатом ошибки и содержали пункты, позволяющие минимизировать вероятный ущерб.

Объём делегируемых полномочий должен рассчитываться, исходя из реальных интересов компании, а не личных предпочтений руководителя.

Основные принципы делегирования

1. Единоначалие — ключевой принцип, согласно которому сотрудник должен подчиняться одному руководителю, чтобы избежать возможного конфликта указаний и срыва работ.
2. Ограничение — за каждым управленцем должно быть закреплено определённое число сотрудников, подчиняющихся этому руководителю.
3. Соотношение обязанностей, прав и ответственности — нельзя назначать работника ответственным за те сферы деятельности, которые не входят в его компетенцию.
4. Специфические задачи — компетентным лицам. Линейные сотрудники всегда лучше знают детали того или иного бизнес-процесса, поэтому разумнее передавать полномочия, связанные непосредственно с производством, профессионалу, чем управляющему высшего звена. Всё равно менеджер сначала будет выяснять тонкости процесса у линейных работников, поэтому ни к чему терять лишнее время.
5. Гласность, информированность — коллектив должен чётко знать, кто из сотрудников какими полномочиями наделён, где начинаются и заканчиваются границы ответственности различных должностей.
6. Корректная постановка задач — необходимо чётко прописывать все шаги, не забывая убедиться, что работник понял порядок и смысл действий. Помните: для вас это, возможно, рядовая задача, а сотрудник никогда подобной работой не занимался. И то, что интуитивно понятно вам, может не быть очевидным для него. Кроме того, крайне важно обозначать конечный результат, чтобы делегат понимал, на каком этапе работу можно считать завершённой.

Процесс делегирования должен учитывать уровни полномочий, которые также необходимо доводить до сведения сотрудника:

• чёткое следование букве инструкции — выполнение исключительно обозначенных действий, отсутствие самодеятельности; при возникновении внештатных ситуаций работник запрашивает у руководителя дополнительные указания;
• жёсткий контроль — работник имеет право выбора между несколькими способами выполнения поставленных задач, однако обязан согласовать своё решение с руководством;
• рекомендательный характер инструктирования — сотрудник имеет право выйти за рамки полученных советов, если понимает, что это поможет выполнить работу быстрее или лучше;
• свобода действий и отчётность — делегат сам вырабатывает подходящий план действий и осуществляет поставленные задачи, регулярно отчитываясь непосредственному начальству;
• полная свобода — высший уровень делегирования предполагает, что руководство осуществляет лишь общий контроль за процессом, зачастую не ограничивая сотрудника даже сроками завершения работ.

Методы делегирования полномочий

Методики передачи ответственности могут носить разный характер, в зависимости от индивидуальных особенностей предприятия: нюансов корпоративной культуры и этики, многочисленности уровней и подразделений, сплочённости коллектива. Однако, независимо от текущей обстановки, руководитель должен придерживаться некоторых общих правил.

Нельзя передавать подчинённым только черновую, скучную, рутинную работу, которую не хочется выполнять самому. Подобный подход плохо сказывается на мотивированности и качестве кадров: работники не учатся выполнять сложные задачи. Необходимо хотя бы время от времени поручать сотрудникам интересные, творческие задания, выходящие за рамки их ежедневного функционала. К слову, о мотивации: правильная, эффективная система мотивирования сотрудников подразумевает не только денежные методы вознаграждения, но и нематериальные поощрения: благодарность, публичное признание заслуг, дополнительный отгул и т. п.

Этапы делегирования

1. Постановка задачи: индивидуальное задание подробно проговаривается по пунктам, формулируется конечный результат, подчёркивается важность данной работы как для самого сотрудника, так и для компании в целом.
2. Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые  для выполнения полученной задачи ресурсы.
3. Формулируются обязательства сотрудников по выполнению порученного задания.
4. Производится контроль и корректировка процесса работы в необходимых объёмах.

Практика: ошибки и препятствия

На территории России, к сожалению, редко можно встретить примеры успешного применения такого инструмента, как делегирование полномочий. Предпосылки этого явления формируются как со стороны руководства, так и со стороны персонала. Давайте посмотрим, какие причины сопротивления делегированию можно найти во многих российских коллективах.

Ошибки делегирования

Многие руководители предпочитают игнорировать неоспоримые преимущества делегирования по нескольким причинам.

Во-первых, менеджер уверен, что с любой задачей он справится лучше подчинённого. Однако, если не обучать сотрудников, они так всегда и будут сваливать на начальство любую мало-мальски сложную проблему. Кроме того, мы живём в век узкой специализации, следовательно, нет ничего зазорного в том, чтобы признавать превосходящую компетентность сотрудников по ряду вопросов.

Во-вторых, важным фактором является недоверие персоналу. Если руководитель не доверяет своим сотрудникам, то ему даже не обязательно это озвучивать: такие вещи чувствуются людьми интуитивно. Коллектив, в свою очередь, начинает настороженно относиться к руководству.

В-третьих, немалую роль играет страх перед необходимостью рисковать. Ведь делегат может ошибиться, а то и вовсе провалить задание! Кроме того, некоторые менеджеры уверены, что никто из подчинённых не обладает таким же уровнем ответственности, как сам руководитель, а значит, задача априори будет выполнена неэффективно.

Другие распространённые ошибки делегирования:

• отказ от применения обратной связи — нельзя полностью устраняться от контроля над процессом: необходимо проверять промежуточные результаты, принимать во внимание замечания или предложения исполнителя;
• ярко выраженное недовольство процессом — конструктивная критика является прекрасным способом поднять эффективность, однако не стоит выражать негативное отношение к текущей ситуации (а уж тем более, к личным качествам делегата), если у вас нет конкретных предложений по её улучшению;
• делегирование группы должно сопровождаться чётким распределением ответственности между членами команды;
• неточная, неполная или излишне объёмная, путающая работника, формулировка задания.

Почему работники избегают расширения полномочий

Руководителю часто приходится сталкиваться с тем, что сотрудники любыми средствами стараются отказаться от дополнительной ответственности. Иногда решающим фактором выступает инертность конкретного сотрудника, однако есть ряд причин, который вполне поддаётся анализу и устранению:

1. боязнь допущения ошибок и последующей критики или наказания;
2. недостаточность ресурсов и/или информирования;
3. объективно большой объём текущих работ, возложенных на сотрудника;
4. низкая квалификация, которая не позволяет досконально разобраться в предложенном задании;
5. недостаточная мотивированность, вызывающая неприязнь к дополнительным работам.

Давайте посмотрим, можно ли устранить или ослабить влияние перечисленных факторов с помощью привычного руководителю инструмента управления, а именно — инструкции.

Инструкция по процедуре передачи полномочий

Передавая полномочия, постарайтесь отслеживать реакцию младшего звена: нет ли попыток увильнуть от дополнительной работы под благовидным предлогом; не возникает ли в коллективе трений, вызванных недовольством от перераспределения власти.

Как грамотно делегировать полномочия:

1. прежде чем ставить задачу перед исполнителем, как можно более сжато сформулируйте содержание делегируемых полномочий: достаточно определить цель и срок завершения работы;
2. составьте приблизительный план выполнения задания, подготовьте список необходимых знаний и навыков, требующихся для выполнения проекта;
3. подготавливая задание, постарайтесь изложить его предельно чётко и ясно, не забыв указать в качестве обязательного требования регулярную отчётность;
4. простейшие задачи можно излагать устно, для сложных — лучше подготовить пошаговую инструкцию; не жалейте потраченного времени — однажды составленный документ может не раз послужить скриптом для выполнения аналогичных процессов;
5. не оставляйте своего делегата без внимания и помощи, однако не вмешивайтесь в процесс до тех пор, пока он не попросит содействия или вы сами не увидите, что работник вот-вот допустит существенную ошибку; мелкие ошибки можно игнорировать, предоставляя делегату возможность научиться самостоятельно устранять их;
6. оцените итоги проделанной работы, по необходимости внесите корректировки в процесс передачи полномочий.

Оценка результатов делегирования

Грамотное применение такого инструмента, как делегирование, позволяет руководителю выявить наиболее перспективных, толковых, ответственных сотрудников и сформировать надёжную команду, на которую можно положиться. Кроме того, распределение ответственности помогает высвободить время руководства, необходимое для решения глобальных, стратегических вопросов.

Критерии правильного делегирования:

1. заблаговременность: сваливать на сотрудника задание в последний момент — значит сеять панику и неуверенность;
2. необходимо учитывать способности и личные качества работников при распределении задач;
3. требуется достаточное, но не чрезмерное стимулирование работников к выполнению дополнительной работы;
4. задание по возможности нужно передавать полностью, а не отдельными кусками, которые, на взгляд сотрудника, могут быть не связаны друг с другом;
5. необходимо оговаривать с делегатом, идёт ли речь о разовой передаче полномочий или длительной программе;
6. мотивация сотрудника возрастает, если он понимает смысл и важность предстоящей работы;
7. следует убедиться, что работник уверен в вашей поддержке — это помогает преодолеть страх перед неудачей;
8. необходимо обращать внимание на недостатки работы, но ни в коем случае не стоит забывать отметить достижения;
9. нужно позволять работнику в смежных подразделениях представлять задание как его собственную работу;
10. обязательно необходимо очерчивать границы ответственности: определять, какими правами и полномочиями вы своего подчинённого не наделяете.

Какие функции нельзя передавать подчинённым

В своей ежедневной работе руководитель должен руководствоваться простым правилом: всё, с чем может справиться персонал, должен делать персонал. Сюда относится рутина, специализированные работы, предварительная подготовка проектов.

Однако некоторые виды деятельности ни при каких обстоятельствах нельзя доверять даже самым талантливым сотрудникам:

• постановка генеральных целей;
• поддержание и развитие системы мотивации;
• задачи исключительной важности, с повышенной степенью риска, нестандартные или конфиденциальные вопросы;
• контроль результатов важных процессов;
• срочные задачи, не оставляющие времени на объяснения.

Заключение

Хороший управленец — это не тот, кто способен заменить любого из своих подчинённых или готов круглосуточно не покидать рабочего места. Грамотный менеджер назначает соответствующие поощрения за дополнительный труд, используя делегирование как полезный инструмент, выявляющий способности сотрудников, наилучшим образом распределяющий нагрузку. Ведь одно из правил делегирования гласит: ставить задачу нужно не тому, кто этого хочет, а тому, у кого есть способности, знания и мотивация для её выполнения.

Как найти того, кому делегировать полномочия, и как сделать это правильно

В каких случаях руководителям следует делегировать полномочия и как это делать с минимальными рисками. Рассказывает бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций Вероника Коппек.

Фото с сайта jumpintotheword.com

– О том, что мешает белорусским менеджерам делегировать полномочия и к чему это приводит, мы писали ранее. Сегодня речь о том, как правильно раздать задачи, чтобы работа была сделана качественно.

Делегировать полномочия нужно только тогда, когда вы видите, что в коллективе есть человек, который справится с задачей. 

Фото с сайта cotes.ru

Причины передать часть нагрузки могут быть следующими:

• Вы хотите внести разнообразие в работу своего подчиненного
• Вы хотите дать импульс развитию сотрудника или готовите заместителя, преемника
• У вас есть более важные и срочные управленческие задачи
• У вас остается слишком мало времени для того, чтобы думать и принимать управленческие решения

Есть ряд вопросов, которые нельзя делегировать

Ни при каких обстоятельствах не стоит отдавать рядовым сотрудникам:

• Решения, связанные со стратегическим развитием компании
• Кадровые решения (найм, увольнение, ротация, распределение вознаграждения)
• Дисциплинарные решения (наказания, штрафы)
• Контроль за важными бизнес-процессами
• Задачи, сопряженные с большим риском для стабильной работы компании
• Задачи, связанные с работой с конфиденциальной информацией
• Личные просьбы вышестоящего руководителя или клиента

Если ваш подчиненный – линейный менеджер, тогда вы естественным образом передаете ему часть управленческих полномочий в рамках его зоны ответственности. Но исполнителям этот круг задач отдавать нельзя.

Как правильно выбирать того, кому и что делегировать

Независимо от того, насколько хорошо вы знаете своих подчиненных, я рекомендую делать анализ каждый раз, когда вы решаете вопрос – кому отдать задачу?

Анализ предполагает взвешивание альтернатив по определенным критериям. По каждому сотруднику нужно задать себе ряд вопросов:

1. Компетенция. Есть ли у человека опыт выполнения аналогичных задач? Есть ли у него необходимые способности, знания и навыки?

2. Мотивация. Будет ли ему интересна эта работа? Могу ли я мотивировать его?

Фото с сайта life.ma

3. Загруженность. Есть ли у него время для выполнения этого задания? Есть ли у меня возможность перераспределить его нагрузку?

4. Развитие. Может ли эта работа помочь сотруднику в достижении его целей? Нужно ли мне выявлять его способности к этой работе?

Делегируйте тому, кто лучше всего соответствует этим критериям.

Как правильно делегировать полномочия

Последовательность действий при делегировании может быть такой:

1. Сформируйте список задач, которые вы планируете поручить.

2. Четко сформулируйте для себя ЧТО вы должны делегировать, КОГДА и КАК это лучше сделать. Выбор времени и способа постановки задачи особенно важен, поскольку повлияет на качество ее понимания сотрудником и, соответственно, результат. То есть задачу нужно ставить в тот момент, когда подчиненного ничего не будет отвлекать и он сможет понять ее суть правильно.

3. Определите лучшего исполнителя, который способен справиться с задачей и мотивирован на выполнение этой работы.

4. Подумайте как вы могли бы поощрить хорошее выполнение поручения.

5. Оцените все риски делегирования и постарайтесь их снизить.

Фото с сайта expertbeacon.com

6. Поставьте задачу, обсудите с сотрудником ее суть и объем работы, объясните значимость вашего поручения.

7. Поделитесь с исполнителем своими наработками и опытом, чтобы лучше подготовить его к выполнению этой работы. Важно чтобы сотрудник не столько запомнил суть задания, сколько понял почему он должен его выполнить. Для этого нужно пояснять, почему нужно сделать именно так или к этому сроку.

8. Определите, какие полномочия понадобятся сотруднику, чтобы решить задачу и предоставьте необходимые ресурсы.

9. Консультируйте и контролируйте сотрудника в процессе работы. Даже если вы привыкли считать его компетентным и ответственным, то в выполнении новой для себя работы он может допустить ошибки. Уделяя внимания исполнителю, вы сможете снизить вероятность их появления.

10. Оцените результаты и наградите сотрудника. Даже если в первый раз итоги вас не устроят, поблагодарите его за то, что взял на себя ответственность. Проанализируйте причины неудачи и примите решение – стоит ли в будущем отдавать эту работу именно ему.

При делегировании важно определить случаи, когда сотрудник может принимать решения сам, а также составить список коллег, с которыми ему нужно контактировать. Необходимо пресекать попытки переделегирования: когда сотрудник пытается переложить работу на руководителя или другого специалиста.

Очень важно то, как вы поговорите с подчиненным, которому собираетесь что-то поручить. Почувствуйте разницу между вариантами:
 

Признак того, что вы говорите правильно – у сотрудника возникает желание выполнить ваше поручение.

Чем еще можно мотивировать сотрудника при делегировании

Список такой:

• Новыми интересными задачами или уменьшением доли рутины
• Более высоким уровнем ответственности
• Возможностью получить новый опыт/знания
• Подготовкой к более высокой должности, возможностью проявить себя в новой роли
• Возможностью получить дополнительное вознаграждения/надбавку/ повысить оклад
• Повышением статуса в коллективе
• Получением дополнительных льгот или привилегий (отгул, график работы, право выбирать задачи и т.п.)

И еще. Делегирование – это один из способов удержания талантливых инициативных сотрудников, а не только возможность высвободить время руководителя. Поэтому даже если у вас очень много свободного времени – есть причина задуматься о делегировании.

Вероника Коппек

Бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций. 

15 лет опыта работы в сфере управления человеческими ресурсами, 10 из которых на управленческих должностях (руководитель департамента рекрутинга КГ «Здесь и сейчас», директор по персоналу ГК «Дольче вита» (дистрибьютор концерна L’Oreal в Беларуси), сountry HR manager в компании Yota Bel. 
 

Среди клиентов такие компании, как EPAM, Wargaming, «Сквирел», Caparol, Proplex (РФ), Heliopark (РФ) и др. 

Опыт преподавания для сотрудников Google (США, Калифорния).

Что такое делегирование полномочий, как правильно делегировать бизнес

Что такое делегирование должен знать каждый, кто стоит в подчинении у начальника. Руководитель не может возложить на свои плечи все функции предприятия.

Чтобы сосредоточиться на главных задачах управления, директор предприятия должен распределить обязанности между сотрудниками. Далее вы узнаете, что значит делегировать и как это правильно сделать.

Содержание:

1. Что такое делегирование полномочий и для чего это нужно.
2. Что означает делегировать в понимании руководителя компании.
3. Как правильно делегировать.

Что такое делегирование полномочий и для чего это нужно

Делегирование — это перекладывание обязанностей с одного на другого. Чаще всего, глава компании отдает часть своих дел под ответственность других членов команды. Любые изменения на предприятии, передача полномочий — считается, что это делегирование.

Делегирование полномочий — это то, что позволяет повысить уровень производительности компании и, как следствие, увеличить продажи. Когда на одного человека возлагают ряд задач, то он думает не об эффективном выполнении. Работник начинает хвататься за всё сразу, что приводит к ошибкам в процессе производства.

Такой подход негативно сказывается как на сотрудниках, так и на репутации фирмы. Это значит что делегирование не было грамотно распределено.

В делегации участвуют два сотрудника:

1. Лицо, которое дает поручение.
2. Делегат — помощник, который берет функции делегирующего лица.

Директор компании не должен вникать в работу других сотрудников. Доверие является первым двигателем успешных продаж среди профессионалов своего дела.

Делегирование полномочий поможет предприятию в решении следующих задач:

1. Повысит коэффициент выполняемой работы. Каждый работник предприятия должен быть мастером своего дела. Если специалист будет выполнять четко поставленные задачи, то эффективность и качество продукции однозначно повысится.
2. Улучшит психологический климат компании. Чем меньше нагрузка на одного работника, тем здоровее атмосфера.
3. Выявит профпригодность персонала. Передача обязанностей сотруднику выявит уровень его профессионализма. Делегация поможет грамотному работнику в перспективе продвинуться по карьерной лестнице.

Что означает делегировать в понимании руководителя компании

Для успешного развития фирмы, лидер должен набрать в команду исключительно профессионалов. Тогда можно будет передать полномочия другим менеджерам и заняться стратегическим планированием предприятия.

Руководитель должен понять, какие функции выполнять ему, а какие можно передать подчиненным до начала делегации. Перебрасывать полностью всю ответственность на подчиненных не будет верной стратегией. Руководитель обязан контролировать и следить за безопасностью сотрудников.

Благоприятная атмосфера на предприятии является главным признаком эффективного делегирования. Если подчиненные справляются с поставленными задачами, то их необходимо награждать премиями или повышением по карьерной лестнице.

Таким образом, делегирование помогает владельцу реализовывать планы более продуктивно и повышает уровень эффективности фирмы.

Как правильно делегировать

Правильное делегирование — это главный принцип успешной компании. Поэтому важно уметь правильно передавать полномочия и учитывать все факторы использования данного метода организации.

Для правильного распределения обязанностей необходимо следующее:

• Учитывать соотношение умений с поставленными задачами. Если сотрудник способен выполнить поручение на 70%, то задачу можно доверить полностью.
• Сделать процесс передачи полномочий постепенным. Если перед работником стоит новая задача, то дайте возможность обрести уверенность в том, что он справится. После чего можно доверить всю работу целиком.
• Помочь достигнуть результата. Если хотите, чтобы сотрудник достиг поставленной цели, то постройте мост доверия. Человек должен понять, какая стоит задача, и каков должен быть результат.
• Распределить обязанности по уровню ответственности. Специалисту необходимо знать, сколько времени отводится на выполнение поставленной цели. Кроме того, необходимо знать, к кому можно обратиться, если возникнут вопросы.

Чтобы использовать делегирование полномочий, необходимо учитывать все плюсы и минусы процесса.

К плюсам можно отнести:

• развивает сотрудников и компанию в целом;
• дает руководителю сосредоточиться на решении стратегических задач;
• помогает удержать ценных сотрудников на предприятии;
• делает команду максимально сплоченной;
• позволяет раскрыть потенциал работников фирмы.

Минусы:

• ожидания могут не совпасть с реальностью;
• не всем подчиненным можно доверять, но придется передавать полномочия вместе с конфиденциальной информацией;
• передав задание “не тому” человеку, долгое время придется исправлять ошибки после выполнения работы.

Нужно помнить, что управляющий не может передать все полномочия подчиненным. Должность руководителя обязывает выполнять самые трудоемкие задачи по развитию и удержанию компании “на плаву”.

Если понравилась статья, тогда делитесь ей с друзьями.

Желаем всех благ! С уважением, Sell Skill.

Инструкция для начинающего руководителя: как делегировать задачи сотрудникам

Ирина Балманжи

Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.


Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Источник

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.

Выберите правильного человека

Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.

Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.

Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.

Итак, вы можете:

1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.

Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.

2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».

Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.

Источник

Вот еще три совета

— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.

— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.

— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

Источник

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Выделите соответствующее количество времени

Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.

Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.

И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.

Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Источник

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Избегайте микроменеджмента

Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.

Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.

Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?

Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.

Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.

Хвалите и оценивайте

Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.

Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.

Источник

Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.

Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».

Обложка поста отсюда

Как правильно делегировать задачи сотрудникам?

Делегирование — умение и привычка передавать часть дел, прав и обязанностей сотрудникам и подчиненным, которые принимают на себя ответственность​ за них. Что в делегировании важно? Первое: важно предупреждать обратное делегирование — ситуацию, когда сотрудники возвращают руководителю задачу, которую он поручил им. Второе — в делегировании важно, чтобы уровень сложности задачи соответствовал уровню сотрудника. Если задача для сотрудника слишком проста, это не делегирование, а занятие дельного сотрудника ерундой. Если слишком сложна — сотрудник не справится, делегирование не состоялось.

Уровни делегирования сложности задач:

1. Делегирование конкретных задач — самый простой уровень. Это когда вы говорите человеку: «Иди и сделай то-то вот так-то». Пример конкретной разовой задачи: «Вот тебе исходник видео, иди по инструкции обрежь начало и конец, где мы включаем и выключаем камеру. В процессе самого видео переконвертируй его в разрешение 640 на 480 кодеком MPEG4h364 и залей его наYouTube».

2. Делегирование процессов. Вы говорите: «А теперь эту задачу выполняй каждый день в 10.00 утра». В отличие от процесса, конкретная задача может быть типовая, но разовая: у нее есть начало и конец. А процесс – это повторяющаяся типовая задача, которую вам не нужно каждый раз ставить. Пример такого процесса: «С сегодняшнего дня вы каждый день заходите на сайт в админку, открываете раздел комментариев и модерируете, одобряете адекватные комментарии. Неадекватные удаляете. К последним относятся – необоснованные оскорбления, мат и прочая беспредельщина».

Как правило, в инфобизнесе на этом уровне работают техническая служба и клиентский саппорт. Там могут работать продвинутые товарищи, которых вы можете поднимать выше, если им интересно и они хотят развиваться, но: но базово они работают на уровне задачи процессов.

Грабли новичка – это когда вы процесс контролируете, как задачу. Каждый день даете одну и ту же задачу, хотя надо всего лишь описать один раз процесс.

3. Делегирование проектов. «А теперь нам нужно сделать такой-то большой проект, вот тебе ресурсы, цели, сроки – иди и делай».

4. Делегирование на уровне отдела. «Вот тебе отдел, такие-то в целом у нас системы, вот сотрудники. Нужно то-то. Отдел должен работать так-то и выполнять такие-то задачи. Иди работай».

5. Делегирование на уровне идеи. Вы говорите: «Слушай, нам надо замутить такой-то отдел, чтобы работал примерно так». Он отвечает: «Понял, пошел делать». Идеи – это когда у вас совсем отличный менеджер, который вас понимает. У него уже есть опыт работы с вами. Он приходит к вам только за уточнениями. На уровне идеи, скорее всего, вы вообще не сможете нанять человека. Его можно вырастить с предыдущего уровня.

Что касается уровня сотрудников, то низовые сотрудники обычно работают только по четким инструкциям, решая только конкретные задачи. На уровне идеи умеют работать только самые опытные сотрудники, выращенные вами же в вашей же компании.

Теперь решаем кейс. Предположим, вы наняли сотрудника, который отвечает на билеты в тикет-системе. И говорите: «Смотри, в эти дни могут приходить вопросы насчет нашего нового тренинга. Ты их все обрабатывай, качественно отвечай, всех заинтересовывай и объясняй». Это делегирование правильное? Нет. Эта задача слишком сложная, на уровне идеи, а формулировки слишком общие и абстрактные. Такое задание ваш новый сотрудник едва ли поймет так, как вам бы хотелось…

Соответственно, поставьте себе задание: определите, на каком уровне делегирования по факту находится каждый из ваших сотрудников. Не на каком бы вы хотели, а на каком на самом деле они готовы работать. А в связи с этим — перестройте работу с этим сотрудником на его уровень делегирования. Или — замените сотрудника!

---