Манагер что это такое: Кто такой манагер?

Менеджеры и манагеры. Ищем отличия / Хабр

Все мы в нашей работе так или иначе сталкиваемся с людьми, от которых нам что-то надо получить. Неважно что — ресурсы, деньги, ответ, согласование, информацию или еще что-то. Ситуация всегда одинаковая — от этого человека зависят наши дальнейшие действия. А работает ли этот человек в вашей компании или нет, есть ли у вас рычаги давления на него или нет, принцип не меняется. Этот человек уже является управляющим с точки зрения воздействия на вас и ваши действия.

Постараюсь поделиться своим опытом такой оценки с вами после очередной своей ошибки, когда я, несмотря на явные признаки, продолжал тратить свои силы и время для достижения результата.

Для начала предложу следующую терминологию, которая очень хорошо себя зарекомендовала в моем опыте:

• Менеджер (уважительно) — человек, который умеет правильно принимать решения.
• Манагер (неуважительно) — человек, который должен принимать решения, но не умеет это делать.

Как вы уже догадываетесь, с менеджерами очень приятно иметь дело и если ваше предложение вообще может кого-то заинтересовать, адекватно и целесообразно, вы быстро найдете общий язык.

С манагерами же все намного хуже. Тут могут действовать сотни сил, мешающих работе — от мании величия, до комплекса неполноценности; от жадности, до немотивированной принципиальности позиции. С ними можно попробовать решать вопросы максимально быстро и творчески или стараться переходить на другое (более адекватное) контактное лицо, желательно менеджера.

Попробую перечислить признаки, по которым человека можно достаточно быстро отнести к одному из этих типов.

Менеджер

• Настоящий менеджер действительно отвечает за свои слова. Если что-то обещал, делает это обязательно. Ну или очень пытается это сделать. Если не получается, вы сами увидите объективные причины неудачи и вряд ли будете предъявлять претензии.
• Менеджер быстро и без колебаний подключает к процессу общения других сотрудников, если это необходимо.
• Менеджер ценит свое и чужое время, поэтому он конструктивен.
• Менеджер не только несет ответственность за свои слова, но и требует того же от других, поэтому общение с ним очень легко поддается формализации.
• Менеджер планирует свои действия, поэтому ваши совместные планы всегда максимально информативны и прозрачны.
• Менеджер всегда четко осознает границы своих полномочий и четко обозначает их перед другими, делая решение задачи более предсказуемым.

Манагер

• Необязательность в ответе на запросы и неопределенность во времени ответа. Первый звонок. Дело еще не дошло до конкретики, а неопределенность уже возникает, вам приходится тратить больше внимания и времени на получения обратной связи.
• Создание неопределенности о процессе принятия решения. Как правило, появляются ссылки на неких руководителей, которые то в командировке, то заболели, то очень заняты. При этом категорически не даются их контакты, формируя черный ящик, доступом к которому обладает лишь «избранный» манагер.
• Нежелание вести документированное общение. Любой документ сразу влечет за собой ответственность, поэтому по возможности общение или ведется по телефону или максимально неформализованным способом.
• Срыв договоренностей. Одно из самых типичных явлений со стороны манагера. Если вы о чем-то договорились, это еще ничего не значит до тех пор, пока они окончательно не формализованы.
• Выпадания из процесса общения. Человек становится очень занят и абсолютно недоступен.
• Задерживание процесса в одной стадии длительное время. При этом видимые причины могут как полностью отсутствовать, так и демонстрироваться.
• Неконструктивное общение. Вы можете долго общаться с манагером, а повесив трубку задуматься, о чем же шла речь. Задуматься и удивиться тому, что никаких реальных результатов разговора просто нет.

К сожалению, в нашей жизни слишком мало менеджеров и слишком много манагеров. Кроме того, в отдельных случаях мы сами выступаем не в той роли, в которой хотелось бы. Поэтому призываю в первую очередь начать решение подобных проблем с себя, а с другими можно будет справиться… Есть много способов преодоления манагерских барьеров, но на эту тему есть очень много умных книжек и я не уверен, что подобная статья будет очень интересна и актуальна.

Желаю всем уважаемым хабражителям сталкиваться чаще с менеджерами и доводить все свои начинания до успешного завершения.

MANAGER — Перевод на русский

EnglishFind the bookmark that you’d like to remove on the bookmarks bar or bookmark manager.

Найдите закладку, которая вам не нужна, на панели закладок или в диспетчере закладок.

EnglishThen, every boss, every manager in the world, will want to have compassion — like this.

Тогда каждый босс, каждый менеджер в мире захочет иметь соперживание — такого рода.

EnglishYou can also use the keyboard shortcut Shift+Esc (Windows and Linux) to open the Task Manager.

Чтобы открыть диспетчер задач, нажмите клавиши Shift + Esc (Windows и Linux).

EnglishYou may want to use the bookmark manager if you’re reorganizing bookmarks into different folders.

Переместить закладку из одной папки в другую можно с помощью диспетчера закладок.

English. / Spokane, WA
Manager

Responsibilities included:

1998 — на настоящий момент / Сергей Шуз / Москва, МО
менеджер
обязанности см. далее

EnglishYou know, I didn’t have the right manager. Didn’t have the …

Не было технологий. Знаете, у меня не было хорошего менеджера. Не было…

EnglishIt’s no longer possible to access the older, deprecated contact manager.

Устаревшая версия менеджера контактов больше не поддерживается.

EnglishSearch bookmarks Use the search box at the top to quickly find a bookmark within the manager.

Поиск закладок Чтобы быстро найти закладку, используйте окно поиска в верхней части диспетчера.

EnglishAbout the Contact ManagerContacts › Navigating contacts

О менеджере контактовКонтакты › Навигация по контактам

EnglishClick Filter Manager from the Analytics Settings page

Выберите Диспетчер фильтров на странице «Настройки Google Analytics».

EnglishYou can also use the keyboard shortcut Shift+Esc (Windows, Linux, and Chrome OS) to open the Task Manager.

Чтобы быстро открыть диспетчер задач, нажмите клавиши Shift + Esc (Windows, Linux и ОС Chrome).

EnglishIf you’re a Google+ user, your circles will be displayed below your custom contact groups in the Contact

Manager.

Если вы зарегистрированы в Google+, то под группами контактов будут располагаться ваши круги.

EnglishFollow the steps below to remove your saved passwords from your password manager, such as Keychain.

Чтобы удалить пароли, сохраненные в диспетчере паролей, например Keychain, выполните указанные ниже действия.

EnglishI am the world’s worst manager

, but I figured I should be doing it, because I was, after all, the president of the company.

Но я решил,что мне следует руководить,потому что я был президент компании

EnglishThe brand manager for that blue product spent 100 million dollars trying to interrupt me in one year.

Управляющий брэндом этого синего продукта потратил 100 миллионов долларов за один год, пытаясь зацепить меня.

EnglishWe recommend using the merge tools in your Contact Manager to consolidate your duplicates and make room for new additions.

Чтобы объединить их и освободить место для новых контактов, воспользуйтесь средствами менеджера контактов.

EnglishUse the Task Manager to get details about a specific process running in Google Chrome, or to force a misbehaving tab or application to close.

В этой статье содержится информация о Google Chrome для Windows, Mac, Linux и ОС Chrome.

EnglishGo to Applications > Debian > Applications > System > Package Management > Synaptic Package Manager.

Откройте Приложения > Debian > Приложения > Система > Управление пакетами > Synaptic Package Manager.

Englishgeographical information systems manager

менеджер географической информационной системы

Englishautomated connection manager server

сервер автоматизированного управления соединениями

Senior Project Manager: что это за роль

Senior PM — это не просто громкое звание, но и способность отвечать за все: от улучшения финансовых показателей проекта до управления другими PM-ами. Senior не теряется в непредвиденных обстоятельствах и сохраняет самообладание, даже если на него давят заказчик, обстоятельства и руководство компании. 

И самое важное: синьор хорошо знает устройство IT-проекта, все его нюансы, связи, тонкости, и умеет работать полностью самостоятельно. 

Откуда берутся РМ-ы с такими навыками и каким путем приходят к «синьорности», поговорим дальше.

Зачем нужны квалификации PM-ов

Грейды по уровням junior, middle и senior уже привычны для технических специалистов в IT. У проектных менеджеров тоже вводят уровни квалификации. Главная цель грейдирования — понимать, какому РМ-у можно доверить сложный проект. 

Когда в организации 3 менеджера — руководство знает скилы каждого из них, но в большой компании менеджеров может быть несколько десятков, — и всех знать невозможно. Нужна какая-то градация, чтобы понимать: вот этим людям можно доверить большие и сложные заказы, другие — хорошо справляются со стандартными привычными ситуациями, а третьи пока могут выступать только в роли координатора команды, не отвечая за сроки, бюджет и выполненный объем работ.  

Рассмотрим навыки, необходимые для каждой квалификации:

• Junior — специалист с опытом работы 1-2 года. Как правило, джуны приходят на этапе, когда работа уже запущена и действуют по готовой проверенной схеме, под руководством более старшего менеджера. Для самостоятельного начала проектной работы у джуна пока недостаточно знаний и опыта. Основными обязанностями будут координирование и фасилитация действий команды.
  Джуниор не несет ответственности за бюджет, сроки, стоимость, а скорее, координирует работу команды, может выступать в роли Scrum Master-a. Также джуны могут следить за временем, потраченным на выполнение задач.
• Middle — сотрудник с опытом работы от 2-3 лет, который уже отвечает за стоимость, сроки и выполненный объем работ. Middle PM самостоятельно ведет стандартные проекты от начала до конца, отвечает за финансовые показатели и другие цели проектного треугольника.
• Senior PM — менеджер с опытом в профессии 5 и больше лет. Синьорам поручают ведение сложных и масштабных проектов. Кроме стандартных обязанностей проектного менеджера, Senior PM также руководит работой других РМ-ов, собеседует и принимает на работу кандидатов на вакансию менеджера.
  Senior PM консультирует клиентов по выбору процессного фреймворка, дает оценку будущему проекту, вносит рекомендации в текст контракта относительно рисков и приемки готового продукта.

Когда нужен РМ высокой квалификации 

Принимая решение, кому из РМ-ов поручить новый проект, руководство компании учитывает несколько факторов: 

• Количество человек в команде: чем больше людей, тем сложнее управлять и тем опытнее должен быть менеджер. 
• Распределенность участников географически и по организациям (например, если участвуют несколько подрядчиков или сторонние разработчики).
• Сложность проекта: организационная и техническая.  
• Важность заказчика или репутационные риски для компании в случае провала.
• Тип контракта, по которому будут работать с клиентом. 

В зависимости от вводных данных, руководство компании подбирает PM-а с подходящей квалификацией. В некоторых случаях достаточно участия Junior Project Manager, но для серьезных и крупных проектов необходимы специалисты более высокого ранга.

Ситуации, в которых нужен опытный РМ:

• Долгосрочный проект, с большой командой (25 и больше человек) или несколькими параллельными командами.
• Жесткие ограничения по сроку, бюджету и скоупу. В стандартных, шаблонных для компании случаях, за Fixed Price проект может отвечать и PM уровня мидл. Но если возник непредвиденный дедлайн, требующий ускоренной работы и точного вхождения в рамки сроков, без синьора не обойтись.
• Уникальный или новый для компании проект, для которого нет наработанной схемы выполнения.
• Срыв сроков, перерасход бюджета и угроза потери клиента, когда требуются срочные антикризисные меры по спасению ситуации.
• Организация работы и руководство командами РМ-ов, выстраивание процессов внутри компании. 

Senior PM — это проектный менеджер, который может все: завершить с прибылью кризисный проект, договориться с разгневанным заказчиком, организовать работу других РМ-ов. Дальше посмотрим, какие личные качества и профессиональные навыки помогают менеджеру успешно заканчивать большие проекты и приступать к следующим. 

Портрет синьора 

Считается, что для «синьорности» нужно отработать 5 и больше лет на позиции middle РМ-а, но временные рамки не всегда показатель опыта. Настоящими синьорами менеджеры становятся не за выслугу лет, а за способность решать сложные задачи и принимать на себя ответственность за ход и результат проекта. 

Чем занимается Senior PM:

• Ведет большие проекты: длительностью от полугода с количеством 25 и больше человек в команде.  
• Умеет эффективно работать с кризисными ситуациями, в частности с эскалациями от клиентов: не впадает в стресс, а решает вопрос. 
• Принимает участие в пресейле: работает с клиентом еще на этапе до подписания контракта и старта. Хотя в некоторых компаниях пресейлом занимаются и мидлы. 
• Умеет работать с контрактами, не с юридической частью, а с деливери: как правильно прописать ассампшены, и ограничить зону ответственности аутсорсинговой компании, чтобы не было излишних претензий от клиента. Может посоветовать клиенту подходящий тип контракта. 
• Умеет работать с разными процессами и внедрять процессы project management внутри организации. Например, вы пришли в команду РМ-ов, а там никто не использует change management скоупа. Синьор способен скоординировать остальных РМ-ов, разработать процессную документацию, а затем внедрить эти процессы и проконтролировать, что они работают. 
• Отвечает за PnL (Profits and Losts statement), хотя во многих компаниях финансовой отчетностью могут заниматься и мидлы. Синьор может нести ответственность и за PnL группы проектов, связанных либо не связанных между собой.
• Руководит портфелями и программами.
• Управляет командами РМ-ов, соответственно, участвует в найме, собеседовании и умеет правильно подбирать сотрудников на позицию Project Manager.

Потенциальные проблемы с сотрудником проявляются уже на этапе собеседования на должность. Это касается избыточной самоуверенности кандидата: человек уверен в неправильных догмах, думает, что он уже все знает, не допускает сомнений в своей точке зрения. Научить такого РМ-а будет очень трудно. А если, к тому же, кандидат перебивает, даже в рамках интервью, значит, он точно так же будет поступать в разговоре с клиентом. 

Что должен уметь претендент на синьорити

Требования, которые обычно предъявляют к синьорам, включают умение начинать проект с нуля, знание проектных методологий и фреймворков, понимание проектных процессов и SDLC-модели.  

Если в вашем резюме имеется успешный опыт решения сложных задач, спасение кризисных проектов, дипломатичные решения конфликтных ситуаций, скорее всего, вы можете претендовать на квалификацию Senior. 

Проанализируйте и другие критерии: 

• Завершенные проекты: как закончились и почему.
• Типы прошлых проектов и степень ответственности в них.
• Размер команд, с которыми работали, опыт руководства удаленными командами. 
• Как решались или не решались возникающие в ходе работы проблемы.
• Насколько развита у вас инициативность, умение владеть своими эмоциями, дипломатичность. 

Один из важных софт-скилов синьора — это умение строить коммуникации, сохранять самообладание в кризисе, правильно реагировать на конфликты внутри команды или с заказчиком.

При эскалации конфликта с клиентом, задача PM-а — найти такое решение, которое не только устроит заказчика, но также будет выгодным для компании. Успокоить клиента, заверить его в скорейшем решении вопроса, разобраться с ситуацией внутри команды — это умения, которые приходят с опытом.

Навыки Senior PM-а: 

• Знает различные процессные модели и фреймворки, понимает специфику проекта и подбирает конкретный, подходящий именно под этот проект фреймворк, а не использует, например, Scrum, просто потому, что он знает только Scrum.
• Умеет работать с контрактами.
• Разбирается в engagement-моделях, понимает не только, чем отличается Fixed-Price от Time and Material, но и что такое, например, managed services, staff augmentation, в принципе, понимает, какие сервисы аутсорсинговая компания может предоставить клиенту, какой сервис лучше ему посоветовать. Знание engagement-моделей позволяют менеджеру понимать, где клиент прав в своих претензиях, а где — просто путает engagement-моделей и это нужно объяснить. 
• Планирует большие проекты и мониторит их выполнение, управляет распределенными командами разработки.
• Знает техники работы с Fixed-Price проектами, особенно сложными, со многими зависимостями.
• Управляет проектными финансами.
• Работает с эскалациями и конфликтами.
• Ведет сложные переговоры и переговоры с ТОП-менеджментом. 

Senior PM не только самостоятельно руководит большими и сложными проектами, но и координирует работу менее опытных коллег-менеджеров или непосредственно руководит командами PM-ов. Руководство нужно, чтобы убедиться, что работа идет по плану: синьор контролирует ход процесса, консультирует РМ-ов, решает и предупреждает проблемы. Еще один аспект управление — это синхронизация работы, создание общей ценности, например, автоматизация бизнес-процесса для нескольких команд. 

Что дальше

Может показаться, что синьор — последняя ступень в развитии менеджера. На самом деле, с получением квалификации Senior Project Manager, рост карьеры не заканчивается. Дальше все дело в специализации, которую выберет специалист, когда захочет профессионального роста.

Успешный Senior PM может продвигаться дальше и претендовать на такие должности:

• Портфолио-менеджер, который управляет портфелем проектов, независимых друг от друга. Весь портфель может быть в одном домене, но это не обязательно. Основная задача портфолио-менеджера —- контроль того, что работа идет как запланировали и своевременное решение проблем. 
• Программ-менеджер управляет набором связанных проектов. В обязанности входит составление плана, построение работы программы в целом, синхронизация всех проектов, создание общей ценности. Как правило, управление осуществляется через других специалистов PM-ов, находящихся в подчинении программ-менеджера. 
• РМО head (руководитель проектного офиса), который может как заниматься разработкой процессов и фасилитацией, так и отвечать за качественное осуществление проектов в компании.
• Аккаунт-менеджер, главной задачей которого будет налаживание бизнес-отношений с клиентом, построение коммуникации, предложение новых выгодного для компании и клиентов решений.
• Руководитель или Chief Delivery Officer,который будет нести ответственность не только непосредственно за проектный менеджмент, но и за прочие аспекты разработки и производства ПО. 
• Консультант.Senior PM может делиться своими знаниями и опытом с другими коллегами, консультировать компании по процессам разработки проектов, выхода из кризисных ситуаций и другим вопросам.

Senior PM — это квалификация, а не должность, поэтому в одной компании Senior может быть менеджером портфеля, в другой — менеджером программы. В небольшой компании, такой специалист может быть руководителем РМО (отвечать за все деливери или выполнять исключительно поддерживающую и консультирующую функцию, в зависимости от организации.

Квалификацию Senior PM можно назвать закономерным продолжением карьеры для любого проектного менеджера. Если вас не пугают риски, решение конфликтов и кризисных ситуаций, то имеет смысл, предусматривая возможные трудности, идти вперед, успешно реализовывая самые сложные и интересные проекты.

Google Tag Manager: что это такое, как его установить и настроить? | Академия Лидогенерации | Официальный сайт

Евгений Бикетов, выпускник Академии Лидогенерации, подготовил отличную статью, в которой рассмотрена настройка Google Tag Manager.

Несколько слов о ГТМ и для чего он нужен

Интернет-маркетинг  сейчас активно развивается и для увеличения продаж  с сайта недостаточно использовать только один источник трафика. Поэтому очень часто привлекают стороннего специалиста для настройки рекламы на определенном канале.
При этом возникает необходимость добавлять на сайт различные фрагменты кода — для настройки аналитики (например — Яндекс Метрики и/или Google Analitics), ремаркетинга, отслеживания конверсий и других задач.

Чтоб не дергать постоянно верстальщика с просьбой установить код на сайт и тем самым сократить время выполнения той или иной задачи, нам на помощь приходит бесплатный инструмент от Google — Тег  Менеджер (или как его ещё называют Диспетчер Тегов). При этом , достаточно один раз установить код контейнера на сайт, а все изменения делать в веб интерфейсе данного сервиса. После публикации  контейнера эти изменения появляются на сайте.

Стоит помнить, что если на сайте присутствуют скрипты,  которые будут размещаться в контейнере, то с сайта их нужно удалить .

Как правильно его зарегистрировать и дать доступ для работы специалисту, и посвящена эта статья.

1. Переходим  по ссылке — https://tagmanager.google.com и авторизируемся.

2. Создаем аккаунт

 

3. Создаем контейнер

 

4. Принимаем соглашение об условиях использования

 

5. Получаем код, который надо вставить на сайт. Там расписано что и куда вставлять. Если что-то не понятно, то ниже есть более подробная справка.

 

6. Переходите в меню «Администрирование» и нажимаете  на ссылку «Управление доступом»

 

7.  Далее нажимаете на кнопку «Создать»

 

8. Вводите почту человека, которому даете доступ. Выбираете нужный вариант управления аккаунтом. Администратор отличается от пользователя тем, что может давать доступ к аккаунту другим людям.

 

9. Выбираете нужный контейнер и определяете для него нужный уровень доступа.

Чтение — позволяет только смотреть , больше никаких действий
Изменение — можно менять существующие теги, триггеры и т.д. и создавать новые
Подтверждение — позволяет подтверждать внесенные изменения, но не дает возможности их устанавливать на сайте
Публикация — полное управление контейнером. Позволяет делать любые изменения и  публиковать для работы на сайте.

На этом создание аккаунта и предоставление доступа специалисту окончено.

 

 

Добавление рекламных аккаунтов в Business Manager

Добавление рекламных аккаунтов в Business Manager

В Business Manager можно добавить рекламные аккаунты, которыми вы владеете, а также получить доступ к рекламным аккаунтам других людей или компаний. В разделе «Рекламные аккаунты» в настройках компании указаны рекламные аккаунты, которые вам принадлежат или к которым у вас есть доступ. Под названием чужого рекламного аккаунта будет указано, кому он принадлежит. Если рекламным аккаунтом владеете вы, дополнительная информация показываться не будет. Вы можете применить следующие фильтры: Рекламная кампания для меня, Рекламная кампания для партнера, Владелец: я, Владелец: партнер, Активные, Отключено, Закрытые.

Добавить рекламный аккаунт в Business Manager можно 3 способами:

1. Добавить рекламный аккаунт. При добавлении рекламный аккаунт окончательно перемещается в Business Manager. Чтобы добавить рекламный аккаунт, вы должны быть одновременно его владельцем и администратором в Business Manager. После добавления аккаунта и его перемещения в Business Manager это действие нельзя отменить. Все действия по управлению рекламным аккаунтом должны выполняться из вашего профиля Business Manager. Вы не можете добавить рекламный аккаунт, который принадлежит чужому профилю Business Manager. Если вы хотите работать с рекламным аккаунтом, принадлежащим другой компании, вы можете запросить к нему доступ.
2. Запросить доступ к рекламному аккаунту. Запрашивая доступ к рекламному аккаунту в Business Manager, вы можете получить разрешение на работу с ним от администратора соответствующего аккаунта Business Manager.
3. Создать новый рекламный аккаунт. Если вы создадите новый рекламный аккаунт в Business Manager, он навсегда будет привязан к этому аккаунту Business Manager. Созданный в Business Manager рекламный аккаунт невозможно передать частному владельцу вне Business Manager.

Прежде чем начать

Вы не сможете добавить рекламный аккаунт в Business Manager, если:

• Другая компания уже добавила его. Рекламный аккаунт может принадлежать только одному аккаунту Business Manager. Вместо этого вы можете запросить доступ к этому рекламному аккаунту.

• Вы уже добавили личный рекламный аккаунт в Business Manager. Вы можете добавить в Business Manager только один рекламный аккаунт из личного аккаунта Facebook. Вместо этого вы можете создать новый рекламный аккаунт в Business Manager или запросить доступ к другому рекламному аккаунту.

• Вы используете рекламный аккаунт с предоплатой. Добавлять в Business Manager рекламные аккаунты с предварительной оплатой можно только в некоторых регионах.

Добавление рекламного аккаунта в Business Manager

Инструкция по добавлению рекламного аккаунта в Business Manager:

1. Откройте Настройки компании.
2. Нажмите Аккаунты в меню в левой части экрана. Выберите Рекламные аккаунты.
3. Нажмите на синее раскрывающееся меню Добавить.
4. Выберите один из 3 вариантов: Добавьте рекламный аккаунт, Запросите доступ к рекламному аккаунту или Создание рекламного аккаунта.
5. Если вы выбрали вариант «Запросите доступ к рекламному аккаунту» или «Добавьте рекламный аккаунт», введите его ID. Подробнее о том, где найти ID аккаунта.
6. Следуйте подсказкам, чтобы выбрать людей и уровни доступа.

Примечание. Деактивация рекламного аккаунта вашей компании не ведет к его удалению. Деактивированный аккаунт учитывается при подсчете общего количества рекламных аккаунтов компании.

Статьи по теме

Facebook Rights Manager: что это, как работает, как использовать

Facebook запустил сервис Rights Manager, который позволит защитить авторский контент в Facebook и Instagram от воровства.

В Facebook Rights Manager можно загрузить изображение, которое вы создали. Инструмент найдет его копии в Facebook и Instagram.

Получайте до 18% от расходов на контекст и таргет!

Рекомендуем: Click.ru – маркетплейс рекламных платформ:

• Более 2000 рекламных агентств и фрилансеров уже работают с сервисом.
• Подключиться можно самому за 1 день.
• Зарабатывайте с первого потраченного рубля, без начальных ограничений, без входного барьера.
• Выплаты на WebMoney, на карту физическому лицу, реинвестирование в рекламу.
• У вас остаются прямые доступы в рекламные кабинеты, рай для бухгалтерии по документообороту и оплатам.

Попробовать бесплатно >> Реклама

Читайте также: Что делать если Facebook заблокировал рекламный кабинет?

Что такое Facebook Rights Manager и как он работает?

Rights Manager — это мощный инструмент, работающий на платформе Facebook Creator Studio. Он создан для людей, которые хотят контролировать, когда, как и где их контент публикуется в Facebook и Instagram.

После обнаружения заимствованных материалов автор может:

• настроить его мониторинг;
• потребовать указать авторство;
• потребовать удаление.

Кроме того, вы можете указать официальных партнеров, которые легально распространяют ваш контент.

Чтобы использовать данный инструмент, зайдите на страницу https://rightsmanager.fb.com/, нажмите «Apply Now» и заполните простую форму.

После прохождения модерации, вы указываете контент, который вы создали и хотите защитить в библиотеку. Сервис сам находит контент в Facebook и Instagram, который соответствует вашему. Также, вы можете настроить действуют ли ваши права на контент во всём мире или только в определённых регионах.

В целом, Rights Manager — это инструмент для авторов и издателей, который публикуют большой объём контента, которым люди любят делиться или используют в своих публикациях. При этом, Rights Manager подходит для всех. Если вы не публикуете новый контент на регулярной основе, то можете просто сообщать об отдельных нарушениях.

Ранее Facebook запустил приложение Facebook Business Suite, для управлениями своим аккаунтами в едином интерфейсе, а у видео в IGTV появились субтитры.

Аджайл Менеджер Проектов – кто это?

Автор: Карлтон Неттлетон (Carlton Nettleton)
Переведено с английского проектом Agile Translations. Несколько недель назад я получил сообщение от своего бывшего ученика с печальными новостями – его компания уволила всех Скрам-мастеров и заменила их на “Аджайл Менеджеров Проектов”. Теперь он остался без работы, а Cкрам потерпел серьезную неудачу в их организации. Это было довольно грустно 🙁

Когда я первый раз прочитал это сообщение, я задался вопросом: «А кто же такие Аджайл Менеджеры Проектов?” Поэтому я решил поискать различные статьи о том, когда этот термин появился (примерно в начале 2008) и почему компании отдают предпочтение им, а не Скрам-мастерам.

• Что такое “Аджайл Менеджмент Проектов” – краткое описание от Майка Кона (Mike Cohn) в основном совпадает с официальной версией Скрама о менеджменте в Скрам-командах. 
• Управление проектами по гибкой методологии – VersionOne дает свое определение Аджайл Менеджеру Проектов и приводит много доказательств в пользу своей точки зрения. Однако, это неудивительно, если учесть тот факт, что VersionOne разрабатывает и продает программные продукты для менеджеров, работающих по гибкой методологии.
• “Почему Аджайл Менеджер Проектов – это секретный компонент успеха проекта” – в этой статье на InfoQ Леонардо Абдала (Leonardo Abdala, @leonardoabdala) объясняет, почему он считает, что большие проекты нуждаются в Аджайл Менеджере Проектов, основываясь на своем опыте с распределенными командами. 
• Профессионал по управлению проектами (PMP) против Аджайл Менеджеров Проектов: Столкновение Титанов – в этой статье на сайте Scrum Alliance Хуан Банда (Juan Banda, @juanbandajara) сравнивает сертифицированных PMP (по определению PMI – Института по управлению проектами) с Аджайл Менеджерами Проектов. 
• Гибкость и Институт по управлению проектами (PMI) – также существует мнение Кена Швабера (Кеn Schwaber), основанное на его многолетнем опыте применения и внедрения Скрама вместе с Джеффом Сазерлендом (Jeff Sutherland) .

В представлении большинства людей, менеджер проекта – это тот, кто отвечает за управление объемом работ, качеством, персоналом, коммуникацией, рисками, закупками и другими аспектами разработки программного обеспечения. Именно менеджера обычно обвиняют, если все пошло не так, и на него же оказывают давление когда появляется ощущение, что в проекте что-то идет не так.

Лично я никогда не понимал, почему кто-то вообще берет на себя такую ответственность. Обычно менеджеры проекта не занимаются непосредственно разработкой, так как они могут отвечать за качество или сроки? Менеджеры проекта не определяют бизнес-цели, так как они реально могут управлять границами проекта? И должны ли они в принципе принимать решения по границам проекта, если бизнес-область подвержена постоянным стремительным изменениям? Менеджеры проекта обычно не являются функциональными менеджерами, так как они могут отвечать за персонал или его производительность? Я понимаю, что, возможно, Институт управления проектами (PMI) хочет определить роль менеджера проекта именно так, но я тоже много чего хочу, например, чтобы у меня был пони, но это не значит, что я действительно собираюсь его покупать.

Из своего опыта, я склонен считать, что менеджеры проекта и Скрам часто взимоисключают друг друга. Если вы читали Кена Швабера, то он говорит нам о том, что менеджеры проекта нарочно не были добавлены в Скрам. По его мнению, менеджеры проекта пагубно влияют на умственную работу, а также снижают творческий потенциал и интеллект команды (мне кажется, я слышу дружное “Гип-гип-ура!” от людей, поддерживающих данное высказывание, и не менее дружное “Что за бред!” от людей, которые не согласны с Кеном). Строгое следование определению менеджера проекта по версии PMI, скорее всего сделает из менеджера либо человека, который говорит людям, как нужно делать их работу, либо няньку для проектной команды. Оба варианта крайне негативно воспринимаются высококвалифицированными профессионалами и сводят на нет уважение, доверие и самоорганизацию в команде, а также принятие командой обязательств и фокусирование на главном. Когда люди говорят мне, что их компания сократила Скрам-мастеров в пользу Аджайл Менеджеров Проектов, то мне становится очевидно, что в компании хотят обозначить одного определенного человека, которого можно обвинить в случае неудачи проекта.

Разумеется, было бы хорошо посмотреть на схему, увидеть чье-то имя в рамке наверху пирамиды и сказать “Конечно же … Карлтон. Вот причина провала проекта – плохой менеджер.” Это было бы просто замечательно (также, как и иметь пони), но далеко не всегда это соответствовало бы истине. Проекты терпят неудачу по многим причинам. Среди них довольно много факторов, которые я называю начальными условиями проекта: как был начат проект (нехватка времени или ресурсов), отсутствие доступа к лицам, уполномоченным принимать решения, или организационные ограничения, такие, как бюрократия и ориентированность на неудачи.

В Скраме мы полагаемся на самоорганизованные команды, которые выполняют всю работу и несут ответственность за качество продукта, коммуникацию в проекте и технический риск. Владелец Продукта отвечает за бизнес-риски, коммуникацию с заинтересованными лицами, стоимость и границы проекта. Хотя Скрам и не предполагает выделенной роли менеджера, в сложных или очень больших проектах все же необходимо выполнять некоторые управленческие обязанности. Такие менеджерские активности, как работа с персоналом, закупки, общение с представителями бизнеса будут выполнены наилучшим образом в случае наличия в команде кого-то с первостепенной функцией – менеджер. Однако, обратите внимание, что этот человек должен не управлять командой, а лишь заботиться о выполнении определенных управленческих активностей.

---

Переведено с английского проектом Agile Translations  
Алина Проскурина, Дарья Ершова, Тимофей Евграшин

Оригинальная статья: «What is an Agile Project Manager?»  by Carlton Nettleton

Что такое ИТ-менеджер? Все, что вам нужно знать, от зарплаты ИТ-менеджера до того, как меняется работа

Кто такой ИТ-менеджер?

ИТ-менеджер отвечает за системы и информацию в масштабах всей организации. Эта роль включает поддержание повседневной операционной стабильности и безопасности программного и аппаратного обеспечения ИТ.

Чем занимается ИТ-менеджер?

Это очень сильно зависит от размера и масштаба организации, но работа ИТ-менеджера может включать в себя все: от мониторинга сетей, систем аудита, обновления программного обеспечения, управления сроками проекта, распределения человеческих и финансовых ресурсов, реализации политики, развития персонала, и взаимодействие с руководителями высшего звена.Тесно связанные должности включают менеджера по информационной безопасности или сетевого менеджера. ИТ-менеджеры — это люди, которые поддерживают все в рабочем состоянии изо дня в день.

Чем ИТ-менеджер отличается от ИТ-директора или ИТ-директора?

На первый взгляд, многие роли и обязанности ИТ-менеджера схожи с функциями и обязанностями старших технических руководителей, таких как ИТ-директор или ИТ-директор, которые также отвечают за управление корпоративными ИТ.

Различия в роли и ответственности связаны с размером бизнеса, — объясняет Пол Йейтс, директор рекрутера Harvey Nash.«В современном мире звание ИТ-менеджера может означать разные вещи для разных организаций», — говорит он.

«Для малых и средних предприятий это часто человек, который возглавляет ИТ-функцию и фактически является самым старшим лицом в ИТ-команде. В более крупных организациях титул ИТ-менеджера часто подразумевает, что человек отвечает за традиционные элементы ИТ, такие как сети, телефония, службы поддержки, серверы и вычисления для конечных пользователей, включая ноутбуки, мобильные телефоны и настольные компьютеры.«

В этих более крупных организациях, — говорит Йейтс, ИТ-менеджер может подчиняться ИТ-директору или ИТ-директору, который является самым старшим лицом в технологической функции организации.

Зачем организации нужен ИТ-менеджер и ИТ-директор?

Предполагается, что современные ИТ-директора будут проводить меньше времени в центре обработки данных и больше времени на общение с коллегами и партнерами. Пока ИТ-директор в разъездах, кто-то должен убедиться, что ИТ-системы и службы работают должным образом.

Именно здесь ИТ-менеджеры часто находят важную нишу. Поскольку старшие технические руководители сосредотачиваются на внешних вопросах, таких как взаимодействие с бизнес-подразделениями по их запросам на услуги и поиск технических решений от внешних поставщиков, ИТ-менеджер может сосредоточиться на повседневных операционных проблемах.

SEE: Руководство, чтобы стать чемпионом по цифровой трансформации (TechRepublic Premium)

Однако важно отметить, что «участие» является девизом для всех старших ИТ-руководителей.Ожидается, что как опытные ИТ-директора будут внешним лицом технического отдела, так и ИТ-менеджеры все чаще будут брать на себя внешние обязанности, особенно когда речь идет о понимании требований внутренних пользователей.

Как ИТ-менеджер работает вместе с другими техническими руководителями?

В то время как ИТ-менеджер раньше мог быть самым старшим техническим сотрудником в организации, теперь есть и другие конкурирующие должности. Роль технологий в поддержке всего, что делает бизнес, означает, что существует ряд взаимосвязанных ролей, которые направлены на то, чтобы помочь бизнесу максимально использовать свои ИТ-системы, цифровые сервисы и информационные активы.

ИТ-менеджерам приходится противостоять ряду других высокотехнологичных руководителей, включая директоров по цифровым технологиям и директоров по данным. Более широкое использование облака означает, что управление ИТ вышло за пределы внутреннего центра обработки данных с повышенным вниманием к управлению и надежности. По мнению Шарма Манвани, исполнительного профессора кафедры информационных технологий и цифрового лидерства в бизнес-школе Хенли, существует разделение между ИТ и цифровым менеджментом.

«ИТ действительно олицетворяет операционную эффективность — надежность, надежность и безопасность.Цифровые технологии представляют собой выход и более широкое распространение — общение с клиентами и потребителями, взаимодействие с людьми и продуктом », — говорит он.

Манвани говорит, что переход к удаленной работе во время пандемии коронавируса помог подчеркнуть важность ИТ. Руководителям, не связанным с ИТ, напомнили о важности устойчивых, надежных и безопасных платформ. Эти функции будут по-прежнему иметь решающее значение, — говорит Манвани, который говорит, что ИТ-директорам необходимо убедиться, что у них есть многопрофильная и многогранная организация.

«Если бы я сейчас был ИТ-директором, я бы попросил кого-нибудь позвонить ИТ-менеджеру, но я бы возложил на них ответственность за операционную эффективность и надежность, и я бы признал старшинство этой должности», — говорит он.

Как выглядит хороший ИТ-менеджер?

Хотя роли будут различаться в зависимости от типа и размера организации, хорошие ИТ-менеджеры, скорее всего, будут обладать рядом основных характеристик. Их технический опыт означает, что ИТ-менеджеры, вероятно, будут хорошо контролировать операционные вопросы, но теперь они также рассчитывают тратить больше времени на создание технологических решений для различных требований конечных пользователей, — говорит Марк Ганнон, директор по изменениям в бизнесе и информационные решения в городском совете Шеффилда.

«Я думаю, что хороший ИТ-менеджер — это тот, кто понимает боль своих внутренних клиентов — я думаю, что это никогда не изменилось и никогда не изменится. Но немного, что нам нужно сделать больше в нашей организации, — это рассказать людям, что мы хорошо получается, но также понимают, в чем другие люди хороши, и возвращают полученные знания », — говорит он.

Вместо того, чтобы просто отдавать ИТ на аутсорсинг крупному провайдеру, организации во всех секторах теперь используют широкую экосистему технологических компаний, от традиционных поставщиков до специалистов по облачным технологиям и стартапов.Ганнон говорит, что ИТ-менеджеры должны хорошо разбираться в новаторских решениях бизнес-задач.

«Я думаю, что хорошие ИТ-менеджеры идут и смотрят, что там есть, и выносят это на стол. Они должны учитывать то, чего пытаются достичь другие люди — они должны выходить за рамки работы с коробками и проводами. Я думаю ИТ-менеджерам придется разработать методы и инструменты для бизнес-анализа », — говорит он.

Как мне стать ИТ-менеджером?

Есть много способов стать ИТ-менеджером.Некоторые ИТ-менеджеры могут начать как разработчики, бизнес-аналитики или работать в ИТ-поддержке. Навыки управления проектами также являются ключевыми, поэтому опыт руководителя проекта также поможет. Как правило, ожидается, что ИТ-менеджер будет иметь степень бакалавра, плюс опыт управления множеством ИТ-систем, от сетей до программного обеспечения для настольных компьютеров, а также навыки составления бюджета и управления командой. В зависимости от размера организации от них также может потребоваться предоставить более широкую ИТ-стратегию и видение — в этот момент может пригодиться какая-то дополнительная квалификация, такая как MBA, особенно если роль ИТ-менеджера является ступенькой на пути к ИТ-директору.

Переход к ИТ-менеджменту может показаться шагом из зоны комфорта для технолога, который начал заниматься разработкой, но вряд ли это будет шагом в неизвестность. Большинство ИТ-профессионалов будут баловаться руководством, прежде чем занять первое место. Этот постепенный переход может включать руководство командой или принятие ответственности за важный проект.

ИТ-специалисты, у которых есть вкус к управлению, могут предложить другие задачи, связанные с ответственностью.Предполагая, что эти задачи управления, вы привыкнете к идее управления проектами и руководства людьми. Руководить людьми не всем по вкусу — важно научиться мотивировать сотрудников и делегировать задачи, чтобы в течение рабочего дня у вас было время смотреть вверх и вовне. Вы можете улучшить свои управленческие навыки с помощью внутренних и сторонних программ обучения.

Каков спрос на ИТ-менеджеров?

По данным ONS, в Великобритании в ИТ и телекоммуникациях работает более миллиона человек, включая 89 000 ИТ-менеджеров.Недавние данные Конфедерации найма и занятости (REC) показывают, что количество компаний, желающих нанять технических работников, снова увеличивается после первоначального спада после вспышки коронавируса.

РЭЦ утверждает, что рост спроса связан с тем, что компании пытаются адаптироваться к быстро меняющимся рынкам. Йейтс из Харви Нэша признает эту тенденцию и предполагает, что переход к удаленной работе помог повысить спрос на технически подкованных профессионалов, которые могут с уверенностью помочь не ИТ-работникам работать удаленно.

«Спрос на ИТ-менеджеров вырос во время пандемии, поскольку компании приняли новую парадигму, согласно которой значительная часть их сотрудников должна будет продолжать работать из дома. В результате мы наблюдаем всплеск вакансий в этой сфере с ролями, которые были первоначально объявлены в начале марта, чтобы они снова начали работать — теперь, когда компании стабилизировались и стремятся обеспечить своим сотрудникам технологические возможности для работы там, где они хотят », — говорит он.

Сохранится ли потребность в ИТ-специалистах в долгосрочной перспективе, зависит от того, как долго новая норма станет общепринятым способом работы.Одно можно сказать наверняка — компании во всех секторах, вероятно, станут более зависимыми от технологий, чем когда-либо прежде, и это должно быть хорошей новостью для перспектив трудоустройства людей, которые помогают управлять их внедрением.

Как будет развиваться роль ИТ-менеджера?

Помимо воздействия COVID-19, существует ряд других факторов, которые могут повлиять на будущее среднего ИТ-менеджмента в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В то время как технологии по-прежнему пользуются высоким спросом, темпы развития внутри сектора также находятся на восходящей траектории.

ИТ-менеджерам придется развить знания о многих новых технологиях. В недавно опубликованном Gartner «Hype Cycle for Emerging Technologies» описывается ряд тенденций, которые, по мнению аналитиков, будут стимулировать технологические инновации в течение следующего десятилетия. Эти разработки включают уже известные инновации, такие как 5G и искусственный интеллект (AI), а также быстро развивающиеся технологии, такие как вычисления ДНК и биоразлагаемые датчики.

Лили Хаак, руководитель практики ИТ-директоров рекрутера Харви Нэша, признает, что темпы изменений, вероятно, предъявят большие требования к старшим ИТ-менеджерам, которые, как ожидается, помогут бизнесу использовать эти разработки.Согласно исследованию Харви Нэша и консультанта KPMG, изменения настолько быстры, что трое из 10 ИТ-руководителей ожидают, что их навыки устареют через три года.

В то время как Gartner заявляет, что некоторым инновациям потребуется до десяти лет, чтобы они стали массовыми, новая форма управления ИТ уже появляется, — говорит Хааке. Вместо того, чтобы подчиняться мощным системам крупных технологий, ИТ-менеджеры разрабатывают гибкий подход к ИТ, основанный на облачных сервисах и более легких операционных моделях.

«Мы наблюдаем значительный отход от монолитных архитектур к большим платформам микросервисов. Таким образом, это цифровые платформы, которые обеспечивают взаимодействие множества различных систем со скоростью и маневренностью и операционными моделями DevOps, а не по типичному плану. , строить, запускать ‘программы. Кажется, уже нет «.

А как насчет автоматизации — как это изменит роль ИТ-менеджера?

Ожидается, что автоматизация, как и в других секторах, изменит роль ИТ-менеджера.И, как и в других секторах, жюри все еще не рассматривает вероятные последствия этих изменений.

Искусственный интеллект и роботизированная автоматизация процессов (RPA), вероятно, означают, что большие объемы повседневной операционной роли могут быть выполнены с помощью технологий. Почти две трети (63%) компаний заявляют, что надеются добиться большей эффективности ИТ-операций. Еще 45% стремятся улучшить поддержку продуктов и улучшить качество обслуживания клиентов, а еще 29% стремятся к улучшению систем кибербезопасности.

SEE: Руководство ИТ-профессионала по автоматизации роботизированных процессов (бесплатный PDF) (TechRepublic)

Некоторые ИТ-руководители видят в недалеком будущем сценарий, когда внутренний технический отдел будет достаточно большим. Фирма состоит не более чем из десятка человек. Эта небольшая команда будет состоять из опытной группы ИТ-менеджеров, которые берут на себя ответственность за управление ключевыми элементами технологической операции, от кибербезопасности до предоставления облачных услуг.

Хотя этот сдвиг звучит катастрофически с точки зрения спроса на ИТ-специалистов, в реальности все могло быть гораздо менее катастрофическим.Переход к небольшой группе менеджеров-специалистов во многом является отголоском сдвига, который уже происходит, и теперь ожидается, что ИТ-менеджеры будут тратить больше времени на поиск облачных решений для решения бизнес-задач.

RPA может помочь ИТ-менеджерам тратить больше времени на то, что действительно имеет значение: поиск и внедрение технологических систем и услуг, а не на тестирование, отчетность, планирование, исправление и оркестровку.

Сколько получают ИТ-менеджеры?

ИТ-менеджеры обычно имеют солидный опыт работы в ИТ-отделе.Они могли подняться через любой элемент ИТ-профессии, но проявили способности и интерес к управлению людьми и проектами.

Payscale сообщает, что ИТ-менеджер среднего звена со стажем от пяти до девяти лет зарабатывает в среднем 38 468 фунтов стерлингов в год. Опытный ИТ-менеджер с опытом работы до 19 лет может рассчитывать на заработок более 42 000 фунтов стерлингов. Некоторые профессионалы получат более высокую зарплату. Средняя заработная плата ИТ-менеджера в Великобритании составляет 52 894 фунта стерлингов, сообщает Glassdoor.Действительно, средняя зарплата ИТ-менеджера в США составляет 93 322 доллара в год.

Какова карьера ИТ-менеджера?

В небольших организациях ИТ-менеджер может быть ведущей технической должностью. Опытным профессионалам, которые стремятся подняться по карьерной лестнице и повысить свою зарплату, возможно, потребуется переместить компании либо для выполнения более широкой роли ИТ-менеджмента, либо на более высокую позицию технического руководства, например, ИТ-директора или ИТ-директора. Хотя многие ИТ-директора и технические директора прошли путь карьеры ИТ-менеджеров, это не единственный путь к высшему руководству.

Какое будущее у ИТ-менеджера?

Комбинация факторов — оцифровка, консьюмеризация и автоматизация — может привести наблюдателей к выводу о том, что ИТ-менеджмент становится все менее важной ролью. По мере того как организации обращают внимание на цифровую трансформацию и использование науки о данных, со стороны может показаться, что потребность в ИТ-менеджерах окончательно снижается.

Тем не менее, большинство экспертов уверены, что компаниям потребуется сохранить хотя бы ядро ​​ИТ-профессионалов, ориентированных на операционную деятельность.В то время как бизнес-сотрудники могут быть заинтересованы в приобретении собственных приложений через облако, кто-то еще на базе должен убедиться, что эти сервисы безопасны и пригодны для обслуживания. Вот где могут вмешаться ИТ-менеджеры, — говорит Гэннон из городского совета Шеффилда, который считает, что будущее этой должности предполагает акцент на партнерстве.

«Наша ИТ-команда много работает с нашей коммерческой командой, потому что большая часть работы сейчас — это управление поставщиками и управление дорожными картами. Так что именно эти коммерческие отношения с поставщиками будут тем, на что уйдет много времени. будет потрачен », — говорит он.

«Есть люди, которые могут сделать что-то за вас; вам необязательно тратить время на провода и коробки самостоятельно. Вам нужно понять, как эти провода и коробки будут обеспечивать ценность услуги. но также как получить максимальную коммерческую ценность ».

Как стать ИТ-менеджером: что нужно для успеха

Вы упорно трудились, чтобы обеспечить себе достойную жизнь, занимаясь ИТ-работой начального уровня.Но теперь у вас есть семья, и счета растут так же быстро, как и ваши дети. Эти продукты, внеклассные мероприятия и подтяжки на горизонте недешевы — так что вы всегда видите, как сделать следующий шаг в своей карьере.

Возможно, пришло время сделать карьеру, когда вы стали более опытным профессионалом. Естественно, вы можете задаться вопросом, как стать ИТ-менеджером. Чтобы помочь вам понять путь к этой должности, мы изложили многие требования к руководящим должностям в ИТ.

Мы собрали комбинацию экспертных оценок, правительственной информации и аналитики рынка в реальном времени, чтобы определить три вещи, которые вам нужны для продвижения вашей карьеры: навыки, опыт и образование уровня ИТ-менеджера. Но сначала давайте рассмотрим основы. Что такое ИТ-менеджер?

Чем занимается ИТ-менеджер?

В то время как многие другие высокоуровневые ИТ-должности требуют специализации на продвинутых технических навыках, ИТ-менеджмент — это все, что связано с человеческими навыками.Вам по-прежнему потребуется достаточно технических знаний, чтобы эффективно общаться со своими сотрудниками, но ваши основные приоритеты, вероятно, будут включать планирование и управление потребностями и обновлениями отдела, управление бюджетом, переговоры с поставщиками и общение с руководителями предприятий. В зависимости от отрасли или отдела вы можете наблюдать за аналитиками компьютерных систем, разработчиками программного обеспечения, аналитиками информационной безопасности, специалистами по компьютерной поддержке или всеми вышеперечисленными.

Рубен Йонатан, генеральный директор GetVoIP, отмечает, что ИТ-менеджеры должны носить множество шляп и понимать множество различных технических ролей.Чтобы не отставать от этого спроса, он предлагает принять образ мышления, основанный на обучении на протяжении всей жизни.

«Сфера ИТ быстро развивается, и если вы, как ИТ-менеджер, не возьмете на себя обязательство учиться, вы отстанете от новейших технологий», — говорит он.

Став ИТ-менеджером, вы сможете использовать свой ценный опыт для руководства и развития группы людей. Не говоря уже о том, что у ИТ-менеджеров потенциал заработка намного выше среднего, и ожидается, что рабочие места будут расти быстрее, чем в среднем, на 10 процентов до 2029 года, согласно U.S. Бюро статистики труда (BLS). ¹

Какие навыки управления ИТ необходимы для достижения успеха?

Чтобы стать ИТ-менеджером, вам понадобятся не только практические знания, но также коммуникативные и лидерские качества.

«ИТ-менеджерам нужны самые разные навыки, — говорит автор и консультант Ева Дойл. «Они должны достаточно хорошо разбираться в технологиях, за которыми они следят, чтобы распознавать чушь, когда они встречаются, но им не обязательно быть лучшим инженером.Она добавляет, что ИТ-менеджерам необходимы политические навыки, чтобы продемонстрировать ценность своей команды остальной части компании. Кроме того, им необходимы навыки обслуживания клиентов, чтобы работать с ожиданиями клиентов и управлять ими, а также финансовые навыки, чтобы понимать, как составлять бюджет и придерживаться его.

В целом, идеальный кандидат в ИТ-менеджмент будет обладать здоровым балансом технических ноу-хау и широко применимых навыков межличностного общения. Мы использовали программное обеспечение для анализа вакансий в режиме реального времени, чтобы изучить тысячи объявлений о вакансиях в сфере ИТ-менеджмента за последний год, чтобы выявить наиболее востребованные работодателями навыки. Вот что мы обнаружили:

Требуемые технические навыки: ²

• Бюджетирование
• Управление проектами
• Информационные системы
• Разработка / инжиниринг программного обеспечения
• Управление персоналом
• Анализ бизнес-процессов
• Стратегическое планирование
• Планирование
• Системная инженерия
• Информационная безопасность

Востребованные мягкие навыки: ²

• Связь
• Сотрудничество
• Планирование
• Решение проблем
• Исследования

Как видите, ИТ-менеджеру нужен разносторонний набор способностей.Хотя знание технических мелочей ИТ-систем и технологий, безусловно, является полезной частью головоломки, ИТ-менеджерам также необходимы практические бизнес-навыки, чтобы гарантировать, что их команды создают как эффективные, так и действенные решения для нужд организации.

Насколько важен опыт для ИТ-менеджеров?

Вам не следует ожидать, что вы попадете на руководящую должность в качестве выпускника без значительного соответствующего опыта работы. Как и в случае со многими руководящими должностями, вам сначала понадобится опыт работы на местах, прежде чем вы сможете руководить другими сотрудниками и контролировать направление их работы.Фактически, наш анализ объявлений об управлении ИТ показал, что чуть менее 70 процентов объявлений о вакансиях были направлены на поиск кандидатов с 6-летним или более опытом работы. Однако не позволяйте этой, казалось бы, высокой планке обескураживать вас, если вы не совсем в пределах досягаемости. Опыт — это лишь один из факторов, которые могут взвесить потенциальные работодатели, а объявления о вакансиях часто могут выглядеть как идеализированные списки желаний, поэтому отсутствие опыта на год или два от идеала может не решить вашу судьбу в поиске работы.

Тем не менее, даже работа в относительно простых ИТ-должностях начального уровня может дать полезный опыт на будущее.Используйте то, что вы узнали на должностях более низкого уровня, чтобы выбрать управленческий мозг — расскажите им о ваших карьерных целях и спросите, что они сделали для достижения своих позиций. Это может показаться пугающим, но имейте в виду, что людям обычно нравится наставничество и помощь в профессиональном развитии своих коллег.

По мере того, как вы работаете над накоплением опыта, начните думать как менеджер и подумайте о том, как другие лидеры в вашей области добиваются своей цели.

«Если вы собираетесь стать менеджером, сконцентрируйтесь на соответствующих навыках, которые помогут вам в этой области», — говорит Трэв Хармон, генеральный директор Triton Technologies.«Клиенту не нужно точно знать степень сжатия файла, но нужно знать, почему это делается. Вы обнаружите, что проекты идут невероятно хорошо, если просто разбить его на части».

Какое образование нужно ИТ-менеджерам?

Различные уровни образования могут помочь вам получить работу в сфере технологий; может быть, у вас уже есть степень, а может, нет. Вы уже зашли так далеко и приобрели необходимые знания, чтобы преуспеть на своей нынешней должности, но, чтобы выделиться среди толпы, может потребоваться и повышение вашего образования.

Наш анализ объявлений о вакансиях в сфере управления ИТ показал, что 94% работодателей предпочитают, чтобы кандидаты имели как минимум степень бакалавра. ² Один из способов удовлетворить этот спрос — получить степень бакалавра в области управления ИТ.

Программа обучения ИТ-менеджменту Университета Расмуссена предоставит вам сочетание технических и деловых навыков, которые помогут вам разрабатывать ИТ-решения и управлять ими в различных отраслях. Студенты также получат глубокие знания о последних тенденциях в области ИТ, таких как облачные вычисления, виртуализация и снижение рисков.

Вот несколько примеров курсов по управлению ИТ в Университете Расмуссена, которые помогут вам добиться успеха:

• Системный анализ информационных технологий
• Управление ИТ-операциями
• Управление рисками и непрерывность бизнеса
• Управление информационными системами
• Управление проектами в области информационных технологий

Если вы все еще сомневаетесь, есть ли у вас в будущем степень бакалавра, в Университете Расмуссена есть еще один вариант, который может вам понравиться — сертификат управления ИТ-проектами.Это сравнительно короткое предложение в значительной степени ориентировано на навыки управления ИТ, подготавливает студентов к сдаче сертификационного экзамена CAPM® (сертифицированный партнер PMI в области управления проектами) и обеспечивает зачетные баллы колледжа, которые можно легко перенести на программу бакалавриата по управлению ИТ.

Переходите к управлению ИТ

Повышение квалификации в области информационных технологий зависит не только от ваших технических знаний. Чтобы удовлетворить все требования большинства работодателей, требуется сильное сочетание опыта, технических способностей и деловой хватки.Но теперь, когда вы знаете больше о пути к руководящей должности в ИТ, что вам мешает? Если вы готовы засучить рукава и выполнить необходимую работу, посетите страницу сертификата управления ИТ-проектами или страницу со степенью бакалавра ИТ-управления, чтобы узнать больше о том, как Университет Расмуссена может помочь вам в будущем карьерном росте.

¹ Бюро статистики труда, Министерство труда США, Руководство по профессиональным перспективам, [по состоянию на август 2020 г.] www.bls.gov/ooh/. Информация представляет собой усредненные по стране данные по перечисленным профессиям и включает работников всех уровней образования и опыта. Эти данные не отражают начальную зарплату. Условия трудоустройства в вашем районе могут отличаться.
² Burning-Glass.com (анализ 25 285 объявлений о вакансиях менеджеров компьютерных и информационных систем, 1 сентября 2019 г. — 31 августа 2020 г.)

ПРИМЕЧАНИЕ РЕДАКТОРА: эта статья была первоначально опубликована в апреле 2014 г. обновлен, чтобы включить информацию, относящуюся к 2020 году.

Чем занимаются великие менеджеры

«Лучший босс, который у меня был». Эту фразу большинство из нас когда-то произносили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, отличаются ли они друг от друга, но мало что было сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам извлекать максимум из своих сотрудников и выигрывать у них. преданность.Что на самом деле великие менеджеры делают ?

В моем исследовании, начавшемся с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжающегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших исполнителей, я обнаружил, что, хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает по-настоящему великих менеджеров от остальных: они открывают уникальные черты каждого человека и затем извлекают из этого выгоду. Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры — в шахматы.Различия? В шашках все фигуры одинаковы и двигаются одинаково; они взаимозаменяемы. Конечно, нужно планировать и координировать их движения, но все они движутся в одном темпе, параллельными путями. В шахматах каждый тип фигур движется по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как движется каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как двигать фигуры. Великие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников и узнают, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.

Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры открывают для себя универсальность и извлекают из этого выгоду. Их работа — сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут преуспеть в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, удовлетворить те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. А задача менеджера — превратить особый талант одного человека в результативность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда они смогут идентифицировать и использовать различия между людьми, заставляя каждого сотрудника преуспевать по-своему.Это не значит, что лидер не может быть менеджером, и наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о самых разных навыках, которые требуются для каждой должности.

Игра в шахматы

Как выглядит игра в шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджер, открывшую 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что на стене ее бэк-офиса были расписаны графики работы. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально опасными различиями в личности.Поэтому критически важной частью ее работы является распределение людей по ролям и сменам, которые позволят им сиять — и избежать объединения противоречащих друг другу личностей. В то же время ей нужно найти способы для роста людей.

Вот, например, Джеффри, «гот-рокер», у которого волосы сбриты с одной стороны и достаточно длинные с другой, чтобы закрывать лицо. Мишель почти не наняла его, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время интервью, но он хотел труднопроходимую ночную смену, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри неопределенное задание, такое как «привести в порядок товары в каждом проходе», то, что должно было занять двухчасовую работу, заняло бы у него всю ночь — и не было бы выполнено. очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретную задачу, например «Поставить все стояки на Рождество», все стояки были бы симметричными, с подходящими товарами на каждом, с идеальной ценой, маркировкой и «лицом» (повернутым к клиент). Дайте Джеффри общую задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. В этом, заключила Мишель, была сильная сторона Джеффри. Итак, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему, что сделала о нем, и похвалила его за хорошую работу.

И хороший менеджер оставил бы все как есть. Но Мишель знала, что от Джеффри она сможет получить больше. Поэтому она разработала схему распределения обязанностей по всему магазину, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, которая называется «перезагрузка и исправление».«Сброс» предполагает заполнение прохода новыми товарами, задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательского поведения покупателей (например, в конце лета магазины заменят солнцезащитные кремы и бальзамы для губ лекарствами от аллергии). Пересмотр — это менее трудоемкая, но более частая версия одного и того же: замените эти картонные коробки зубной пасты этой новой и улучшенной разновидностью. Отобразите новую строку моющего средства в этом конце ряда. Каждый проход требует некоторой ревизии не реже одного раза в неделю.

В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, в котором она отвечает не только за обслуживание покупателей, но и за то, чтобы обращать внимание на товары, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку предметов с помощью пистолета Telxon и выполнение всех сбросов и проверок . Это простое и эффективное решение, которое дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо разбирался в сбросах и исправлениях — и ему не нравилось взаимодействовать с клиентами, — это должна быть его постоянная работа в каждом проходе.

Это был вызов. Для исправлений за неделю требуется папка толщиной в три дюйма. Но Мишель рассудила, что Джеффри не только обрадуется вызову и станет все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считают рутинной работой, и у них будет больше времени, чтобы приветствовать и обслуживать клиентов. Работа магазина доказала ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности — удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин получил отличные оценки в программе «Тайный покупатель» Walgreens.

Пока все хорошо. К сожалению, это длилось недолго. Это «идеальное» расположение зависело от содержания Джеффри, а он — нет. С его успехом в выполнении сбросов и исправлений его уверенность выросла, и за шесть месяцев работы он захотел перейти в руководство. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.К тому же, как и любой хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.

В отделе косметики работала сотрудница по имени Генуя. Мишель считала Геную чем-то вроде двойной угрозы. Она не только умела успокаивать клиентов — она ​​запоминала их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессиональна, отвечая на телефонные звонки, — но и была аккуратной. В отделе косметики всегда было безупречное оформление, каждый продукт оставался ровным, и все было так устроено.Ее проход был сексуальным: от него хотелось протянуть руку и потрогать товар.

Чтобы извлечь выгоду из этих двух талантов и удовлетворить стремление Джеффри к продвижению по службе, Мишель снова поменяла роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и передала «доработку» ее Генуе, чтобы теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности привлекательно размещать товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин пропустил подарок Генуи для обслуживания клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли проверки только между 8:30 и 11:30, а затем, когда магазин начал заполняться. Поскольку клиенты находятся в перерывах на обед, Генуя должна переключить свое внимание на них.

Она сохранила роль перезагрузки с Джеффри. Помощники менеджеров обычно не несут постоянной ответственности в магазине, но, рассуждала Мишель, теперь он так хорошо и так быстро разбирал проходы и перестраивал их, что мог легко завершить капитальный сброс за пять часов. так что он мог справляться с перезагрузками вместе со своими управленческими обязанностями.

К тому времени, когда вы это прочитаете, конфигурация Джеффри-Генуя, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Способность постоянно настраивать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, является сутью отличного управления.

Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно варьироваться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния, которым управляет Джим Кавашима, и вы не увидите единого графика работы. Вместо этого стены увешаны цифрами и статистикой продаж, лучшие из которых обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки по имени Манджит.

Также автором

Манджит стабильно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс в рамках программы продаж Walgreens по продаже наибольшего количества дезодорантов Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 экземпляров. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки — что угодно, она могла это продать. И Манджит побеждала в конкурсе за конкурсом, несмотря на то, что работала в кладбищенскую смену с 12:30 до 8:30, во время которой она встретила значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.

Манджит не всегда был таким выдающимся исполнителем. Она стала потрясающе успешной только тогда, когда на борт поднялся Джим, который имел привычку реанимировать проблемные магазины. Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Манджите? Он быстро уловил ее особенности и придумал, как воплотить их в выдающуюся производительность. Например, вернувшись в Индию, Манджит был атлетом — бегуном и штангистом — и всегда был в восторге от задачи измерения результатов. Когда я брал у нее интервью, она сразу же сказала: «В субботу я продал 343 низкоуглеводных шоколадных батончика.В воскресенье продал 367. Вчера 110, сегодня 105 ». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. «О да», — ответила она. «Каждый день я проверяю графики мистера К. Даже в выходной день я всегда захожу и проверяю свои числа ».

Манджит любит побеждать и наслаждается общественным признанием. Таким образом, стены Джима увешаны диаграммами и цифрами, оценки Манджит всегда выделены красным, а есть фотографии, подтверждающие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу всеобщего внимания и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ заработать на этом.

А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники пришли к выводу, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их на основе их личных сильных сторон. Они также знали, что успех Манджит хорошо говорит обо всем магазине, поэтому ее успех вдохновил команду. Фактически, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Спустя несколько месяцев это заведение в Сан-Хосе заняло первое место из 4000 в привлекательной программе продаж Walgreens.

Великие менеджеры — романтики

Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как последнее средство, попытка извлечь максимальную пользу из плохого найма. Это не. Джеффри и Дженоа — не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека — чрезвычайно мощный инструмент.

Во-первых, идентификация и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним. Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, тренируя Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запомнить имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы больших результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потратить на роль, которая использовала в своих интересах природные способности Джеффри.

Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять конкретные задания. Она призвала его сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя эту способность, практиковать ее и совершенствовать.

В-третьих, использование того, что уникально в каждом человеке, создает более сильное чувство команды, потому что это создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут восполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в слове «команда» нет «я». Но, как однажды сказал Майкл Джордан: «В« команде »может не быть« я », но есть« победа ».

Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите здоровую степень нарушения в свой мир. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перемешиваете существующие предположения о том, кому и что разрешено: если Джеффри изобретает новые методы переустановки прохода, должен ли он спрашивать разрешения опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, более привлекателен, чем метод, предложенный «планограммой», присланной из штаб-квартиры Walgreens, ее опыт превосходит планировщиков вернуться в корпоративный? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным взглядам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более любознательной, умной, более жизнеспособной и, несмотря на ее размер, более способной уверенно двигаться в будущее.

Все это говорит о том, что отличные менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это имеет хороший бизнес-смысл. Они делают это, потому что ничего не могут с этим поделать. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью как таковой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами. Они не могли больше игнорировать эти тонкости, чем игнорировать свои собственные потребности и желания.Понимать, что движет людьми, просто в их природе.

Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами.

Три рычага

Хотя романтики были очарованы различиями, в какой-то момент менеджерам нужно обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать идиосинкразии сотрудников. Для этого есть три вещи, которые вы должны знать о человеке, чтобы хорошо управлять им: его сильные стороны, триггеры, активирующие эти сильные стороны, и то, как он учится.

Что нужно знать о каждом из ваших прямых подчиненных

Максимально используйте свои сильные стороны.

Требуются время и усилия, чтобы полностью оценить сильные и слабые стороны сотрудника. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая его и делая мысленные заметки о том, что каждого человека привлекает и с чем ему приходится бороться. Заменить такое наблюдение невозможно, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы.Два запроса, в частности, оказались наиболее показательными, когда дело доходит до определения сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать им вопросы всем новым сотрудникам — и периодически пересматривать вопросы.

Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Узнайте, чем этот человек занимается и почему ему это так понравилось. Помните: сила — это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть то, в чем вы еще не разбираетесь.Это может быть просто пристрастие, то, что вы находите настолько внутренне удовлетворяющим, что с нетерпением ждете возможности делать это снова и снова и со временем становитесь лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.

Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший день на работе за последние три месяца?» А затем выясните подробности того, что он делал и почему это так его раздражало.Как и в случае с силой, слабость — это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть вполне компетентны в этом). Это то, что высасывает из вас энергию, деятельность, которой вы никогда не рассчитываете и что, когда вы ее делаете, все, о чем вы можете думать, — это остановиться.

Несмотря на то, что вы внимательно следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вам следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Принято считать, что самосознание — это хорошо, и задача менеджера — выявлять слабые места и создавать план их преодоления.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального обучения, показало, что самоуверенность (называемая когнитивными психологами «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда случаются развороты, и, в конечном итоге, достигать поставленных целей. Напротив, самоосознание не является предиктором каких-либо из этих результатов, а в некоторых случаях, по-видимому, замедляет их.

Великие менеджеры, кажется, понимают это инстинктивно. Они знают, что их задача — не вооружить каждого сотрудника бесстрастным и точным пониманием границ ее сильных сторон и ответственности ее слабостей, а укрепить ее уверенность в себе. Вот почему лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек добивается успеха, великий менеджер не хвалит его упорный труд. Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что ей это удалось, потому что она так хорошо научилась использовать свои сильные стороны.Это, как известно руководителю, укрепит уверенность сотрудника в себе и сделает ее более оптимистичной и более устойчивой перед лицом предстоящих проблем.

Подход, ориентированный на сильные стороны, может вызвать у сотрудника некоторую излишнюю самоуверенность, но хорошие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель — создать у каждого сотрудника определенное состояние ума: такое, которое включает реалистичную оценку сложности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.

А что, если сотрудник не справится? Предполагая, что неудача не связана с факторами, не зависящими от нее, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это затмевает неуверенность в себе и даст ей возможность поработать перед следующей проблемой.

Повторяющаяся неудача, конечно, может указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабых мест. Если проблема заключается в нехватке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время для внедрения новых навыков и ищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы поймете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицита, который никакие навыки или знания не исправить. Вам нужно найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.

Это подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, кого-то, чьи таланты сильны именно в тех областях, где ее слабые? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.В качестве вице-президента по мерчандайзингу розничного продавца женской одежды Энн Тейлор Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и интенсивный характер создали непреодолимую «потребность знать» . » Если Клаудия узнает о чем-то до того, как Джуди сможет обсудить это с ней, она будет глубоко разочарована. Учитывая скорость, с которой принимались решения, и учитывая плотный график Джуди, это происходило часто.Джуди беспокоило, что раздражение Клаудии тревожит всю команду разработчиков продукта, не говоря уже о том, чтобы заработать репутацию недовольного сотрудника.

Средний менеджер мог бы определить это поведение как слабость и научить Клаудию контролировать свою потребность в информации. Однако Джуди понимала, что эта «слабость» была аспектом самой сильной стороны Клаудии: ее аналитическим умом. Клаудия никогда не сможет обуздать это, по крайней мере, ненадолго. Итак, Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знаниях, при этом направляя ее более продуктивно.Джуди решила выступить в качестве информационного партнера Клаудии, и она обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с краткой информацией. Чтобы убедиться, что ничего не вышло из строя, они устанавливали два интерактивных разговора в режиме «на ощупь» в неделю. Это решение оправдало ожидания Клаудии и заверило ее в том, что она будет получать необходимую информацию если не точно тогда, когда она этого хочет, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые промежутки времени. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером может быть кто-то другой, а не менеджер.)

Если трудно найти идеального партнера, попробуйте эту третью стратегию: внедрить в мир сотрудника технику, которая помогает добиться посредством дисциплины того, чего человек не может выполнить инстинктивно. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, например, композиторам и постановщикам фотографии, что их работа не на высоте. Поэтому он придумал ментальный трюк: теперь он представляет, чего хотел бы «бог искусства», и использует эту воображаемую сущность как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение своим коллегам, а скорее говорит себе (и им), что авторитетная третья сторона повлияла на него.

Если обучение не дает улучшений, если дополнительное партнерство оказывается непрактичным, и если не удается найти изящную технику дисциплины, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в изменении рабочего мира сотрудника, чтобы сделать его слабость неуместной. как Мишель Миллер поступила с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, креативности, чтобы представить себе более эффективную схему, и, во-вторых, смелости, чтобы эта договоренность работала.Но, как показал опыт Мишель, вознаграждение, которое может прийти в виде повышения производительности труда и вовлеченности сотрудников, того стоит.

Триггер с хорошей производительностью.

Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите правый спусковой крючок, и человек будет настойчивее и упорнее преодолевать сопротивление. Выжмите не ту, и человек вполне может отключиться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают множества загадочных форм.Триггер одного сотрудника может быть привязан к времени дня (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть привязан к времени с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы проверяли его каждый день, или он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным — независимость (она проработала на вас всего шесть месяцев, но если вы проверяете ее хотя бы раз в неделю, она чувствует себя управляемой на микроуровне).

Самым мощным триггером на сегодняшний день является признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из своих высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание. Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны уметь соотносить сотрудника с аудиторией, которую он больше всего ценит. Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его — это поставить его перед коллегами и публично отпраздновать его достижения.Любимой аудиторией другого человека можете быть вы; Самым сильным признанием будет беседа один на один, в которой вы спокойно, но живо скажете ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его наиболее ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Еще один может ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудника с ее лучшим клиентом или письмо к ней от клиента будет лучшей формой признания.

Учитывая, сколько личного внимания это требует, адаптация похвалы к человеку — это, в основном, обязанность менеджера. Но организации тоже могут это понять. Нет причин, по которым крупная компания не может применить этот индивидуальный подход к признанию и применить его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, лучше всего с этим справилось североамериканское подразделение лондонского банка HSBC. Ежегодно он награждает лучших исполнителей потребительского кредитования наградой Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников назвать, что они хотели бы получить в случае победы. Максимальный размер приза составляет 10 000 долларов США, и его нельзя обменять на наличные, но, помимо этих двух ограничений, каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит торжественное мероприятие Dream Awards, во время которого демонстрируется видеоролик о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно свой приз.

Вы можете себе представить, какое влияние эти персональные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело — подняться на сцену и получить еще одну мемориальную доску. Другое дело, когда помимо публичного признания ваших достижений вы получаете фонд за обучение в колледже для своего ребенка, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором всегда мечтали, или — приз, о котором все в компании до сих пор говорят — приз билеты на самолет, чтобы доставить вас и вашу семью обратно в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.

Индивидуальный подход к стилям обучения.

Несмотря на то, что существует множество стилей обучения, тщательный анализ теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сосредоточить ваше обучение.

Во-первых, анализ. Клаудия из Энн Тейлор — анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее, исследуя ее элементы и реконструируя по частям. Поскольку для нее важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет почувствовать себя комфортно с ним.Если она не считает, что у нее достаточно информации, она будет копать и толкать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет большего.

Лучший способ научить анализатора — уделять ей достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Делайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее производительность на составные части, чтобы она могла аккуратно восстановить ее. Всегда дайте ей время подготовиться.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это неправда. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, заключается в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ожидайте, что научите ее многому, бросив в новую ситуацию и посоветовав ей выйти из нее.

Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения — действия. В то время как самые сильные моменты обучения анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты у деятеля происходят во время выступления.Метод проб и ошибок — неотъемлемая часть этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер — деятель. Больше всего он учится, когда пытается разобраться во всем самостоятельно. Для него подготовка — сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы разыгрывать ролевую игру с кем-то вроде Джеффри, выберите в рамках его роли конкретную задачу, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и не мешайте ему. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не овладеет всеми аспектами своей роли.Он может делать несколько ошибок на своем пути, но для деятеля ошибки — это сырье для обучения.

И вот, наконец, просмотр. Наблюдатели не многому научатся через ролевые игры. Они тоже не научатся на практике. Поскольку большинство формальных программ обучения включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно бедными учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.

Наблюдатели могут многому научиться, если им дадут возможность увидеть общую производительность.Изучение отдельных частей задания так же важно для них, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Для учащихся этого типа важно содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных. Наблюдатели могут увидеть это только тогда, когда они видят полную картину.

Так получилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал интервью, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как взял у него интервью.Я понимал все необходимые шаги, но не мог соединить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет за час; для меня это заняло бы лучшую часть дня. Однажды днем, мрачно глядя в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я слышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, поскольку чтение чужих отчетов было тем способом, которым мы должны были учиться, но я никогда не слышал другого аналитика в процессе созидания.Это было откровением. Я наконец увидел, как все должно складываться в единое целое. Я помню, как взял свой диктофон, имитируя каденцию и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.

Эта статья также встречается в:

Если вы пытаетесь научить наблюдателя, безусловно, самый эффективный метод — вывести его из класса. Уберите ее от руководств и заставьте ее ездить на дробовике с одним из самых опытных исполнителей.• • •

Из историй таких великих менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит уважение к индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Им нужно уметь хорошо нанимать, устанавливать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими собственными боссами, и это лишь некоторые из них. Но они инстинктивно играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут преследовать одни и те же цели, что они будут стремиться к одним и тем же отношениям и учиться примерно одинаково.Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и советуют им работать над поведением, которое не является естественным. Они хвалят тех, кто может преодолеть свой природный стиль, чтобы соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — формировать или преобразовывать каждого сотрудника в идеальную версию роли.

Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются подтолкнуть коня к ходу так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут различаться по тому, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько терпеливыми они могут быть, насколько экспертами им нужно быть, насколько подготовленными они должны чувствовать, что ими движет, что бросает им вызов и каковы их цели.Эти различия в чертах и ​​талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают сущностную уникальность каждого человека.

Различия в способностях и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают уникальность каждого человека.

Как и группы крови, большинство этих различий устойчивы и устойчивы к изменениям. Самый ценный ресурс менеджера — это время, и великие менеджеры знают, что самый эффективный способ потратить свое время — это точно определить, чем каждый сотрудник отличается, а затем выяснить, как лучше всего включить эти устойчивые особенности в общий план.

Чтобы преуспеть в управлении другими, вы должны привнести это понимание в свои действия и взаимодействия. Всегда помните, что хорошее управление — это высвобождение, а не трансформация. Речь идет о том, чтобы постоянно настраивать вашу среду так, чтобы уникальный вклад, уникальные потребности и уникальный стиль каждого сотрудника могли получить полную свободу действий. Ваш успех в качестве менеджера будет почти полностью зависеть от вашей способности делать это.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март 2005 г.

Какова роль ИТ-менеджера?

ИТ-менеджеры занимают уникальную роль в любой организации. Это потому, что вы обычно выступаете в роли стратегического лидера, а также выполняете вспомогательную роль. Вы реализуете указания директора по информационным технологиям (CIO) и исполнительной команды, а также определяете стратегию для основной функциональной группы.

Ваши обязанности обширны — вы определяете ИТ-планы, устанавливаете и отслеживаете цели отдела, устанавливаете рабочие процессы в команде, выбираете технологии для инвестиций и содействуете сотрудничеству в рамках всей организации.Короче говоря, ваша работа помогает ИТ-команде и более крупной организации двигаться вперед.

В зависимости от организации вы можете отвечать за одну или несколько функциональных областей, таких как архитектура, инфраструктура, сеть, безопасность, разработка программного обеспечения или поддержка. В небольшой организации вам может потребоваться всего пара лет опыта, прежде чем стать менеджером. На уровне предприятия обычно требуется от пяти до десяти лет опыта управления большими командами, сложной инфраструктурой и средами.

Какие навыки необходимы ИТ-менеджеру?

Большинство ИТ-менеджеров имеют практический опыт программирования и использования тех же инструментов, что и ИТ-команда. Даже если ваша роль требует меньше тактической работы, чем отдельный участник, вам необходимо поддерживать свои технические навыки, чтобы помогать команде.

В качестве ИТ-менеджера вам будет предложено руководить и наставлять товарищей по команде, управлять дорожной картой ИТ и отчитываться о производительности команды. Навыки, которые помогут вам преуспеть в управлении ИТ, включают:

• Сильный технический или программный опыт — с опытом работы на GitHub

• Опыт проектирования и развертывания ИТ-инфраструктуры и приложений

• Сильные навыки решения проблем и критического мышления

• Способность связывать стратегию высокого уровня с повседневными проектами

• Опыт управления бюджетами и отслеживания ключевых показателей эффективности

• Лидерские навыки с опытом облегчения межфункциональной работы

• Сильные навыки управления проектами

ИТ-менеджеры обычно имеют степень бакалавра или магистра в области информационных систем управления (MIS), информационных технологий, информатики или смежных областях.Другие получают практические навыки — опыт работы в качестве разработчика, аналитика или менеджера может быть так же полезен, как и степень в области ИТ.

Каковы обязанности ИТ-менеджера?

Ваши обязанности как ИТ-менеджера сильно различаются — в зависимости от размера и структуры вашей организации. Некоторые менеджеры будут подчиняться непосредственно ИТ-директору; другие будут подчиняться вице-президенту или директору по ИТ. Сама структура отчетности имеет меньшее значение, чем то, насколько она может повлиять на ваши обязанности.Является ли ваша роль горизонтальной во всех ИТ-функциях? Вам нужен опыт в какой-то одной области?

Независимо от области владения, большинство ИТ-менеджеров будут работать кросс-функционально с инженерами, операторами, специалистами по безопасности, менеджерами по продуктам и людьми во всей организации. Это связано с тем, что приложения, инструменты и системы, которыми вы управляете, будут использоваться как внутренними, так и внешними клиентами.

На высоком уровне ИТ-менеджеры несут ответственность за следующие области:

Стратегическое планирование	ИТ-менеджеры устанавливают стратегическое направление — определение целей, построение дорожной карты ИТ и распределение бюджет.Вы работаете в тесном сотрудничестве с ИТ-директором и другими руководителями ИТ, чтобы выработать передовые методы, политики и рабочие процессы в команде.
Руководство	ИТ-менеджеры нанимают, обучают и наставляют команду ИТ-администраторов, инженеров, специалистов по безопасности и других ИТ-специалистов. Вы выполняете планирование мощностей и ресурсов, некоторые из наиболее важных и сложных областей ИТ.
Надзор за программой	ИТ-менеджеры участвуют в планировании проектов — разрабатывают системы и ограждения для поддержки организации и отслеживания выполнения проектов.
Инновации	ИТ-менеджеры помогают организациям развиваться, оценивая инвестиции в ИТ и определяя области роста. Вы ищете возможности для повышения производительности, адаптируемости и надежности организации.

Каждая управленческая роль требует собственных требований и опыта. Добейтесь успеха в качестве ИТ-менеджера, продемонстрировав свою способность использовать технологии для преобразования организации.В конечном счете, речь идет о хорошем обслуживании ваших клиентов и предоставлении технических решений.

Создание хорошего менеджера (5 ключевых качеств)

« Хороший менеджер — это не тот человек, который может выполнять работу лучше, чем его люди; он человек, который может заставить своих людей выполнять работу лучше, чем он ». — Фредерик В. Смит

Большинство сотрудников сделают все, чтобы заработать возможность стать менеджером. Но почему? Что заставляет их стремиться заработать этот ярлык?

Это просто уважение к титулу? Или это дополнительная ответственность? Или это просто чувство удовлетворения от достижения вехи в карьере?

Ну вот и все.Комбинация всех этих чувств подталкивает нас к тому, чтобы превзойти своих коллег и занять одну из самых важных должностей в организации. Тем не менее, хотя руководящая должность имеет свои преимущества с точки зрения развития карьеры, она также может быть неблагодарной.

Причина, по которой я говорю это, состоит в том, что хороший менеджер должен сохранять баланс между потребностями и требованиями сотрудников, бизнес-целями, их благополучием и стремлениями. И это легче сказать, чем сделать.

Чаще всего менеджерам приходится управлять так многими делами одновременно, что они испытывают постоянный стресс. Они несут единоличную ответственность как за успех, так и за провал проектов, а также за работу команд, которыми они руководят. В то время как вся вина за провал проекта возлагается на менеджера, успех часто возлагается на всю команду. Итак, если вы только что заслужили эту возможность, вам лучше подтянуть свои носки и подготовиться к трудным (а также полезным) временам впереди.

«Управление проектами больше не может быть утомительным. Начните использовать ProofHub прямо сейчас ».

Ошибки, которые хороший менеджер не должен делать никогда

Давайте вернемся в то время, когда мы только начинали свою профессиональную карьеру. На протяжении многих лет мы работали в разных организациях и под разными людьми. Из всех тех времен мы можем легко выбрать тех, кто не был так хорош в управлении людьми и влиянии на других.И мы, конечно, помним тех менеджеров, которые были исключительно хороши в своей роли и вдохновляли нас на то, чтобы стать лучшей версией самих себя.

Я уверен, что большинство из нас также помнят своих прошлых менеджеров за их хорошие и плохие управленческие качества. Что нам в них не нравилось или не нравилось? Были ли они плохими или хорошими мотиваторами? Доступ к ним был легким или трудным?

У нас могли быть разные мнения о наших прошлых менеджерах, но факт в том, что все они сыграли свою роль в формировании нашей карьеры.Не заблуждайтесь, управленческая роль — это ответственная работа с дополнительными обязанностями. На руководящей должности вы не можете действовать так же, как обычный сотрудник.

Теперь я бы разделил эту статью на две части. Первая часть знакомит читателей с ошибками, которые никогда не должны совершать хорошие менеджеры, а вторая часть сосредотачивается на том, что должны делать хорошие менеджеры. Я сделал это, чтобы дать читателям четкое и лучшее представление о том, что от хороших менеджеров ожидается, а что нет.

В условиях изнурительного графика менеджеры могут легко совершать ошибки, не осознавая этого, которые могут негативно повлиять на их подчиненных. Ужасные ошибки, которые хорошие менеджеры НИКОГДА не должны совершать, руководя своей командой:

1. Микроменеджмент

Обзор Trinity Solutions, опубликованный в My Way or the Highway, показывает, что почти 79% респондентов имели опыт микроменеджмента.

Помните, как вы раньше раздражались, когда ваш менеджер всегда выглядывал из-за ваших плеч на работе? Теперь вспомните все приятные вещи (каламбур), которые вы произносили во рту, когда за вами постоянно наблюдали ваши менеджеры много раз в день.Дело здесь в том, что ни один сотрудник не любит, когда им управляют на микроуровне, и хороший менеджер должен помнить об этом.

Сотрудникам нужна определенная степень свободы. Они хотят, чтобы менеджеры чувствовали уверенность в своих навыках и способностях для выполнения заданной работы. Навязчивые наблюдения, манипуляции и исчерпывающее общение ясно дают понять сотрудникам, что менеджеры не поддерживают их способности, что может заставить их чувствовать себя побежденными, параноидальными и недооцененными. Ни один сотрудник не может развить свои навыки, если менеджеры не проявляют полной веры в свои команды и отдельных лиц.

2. Решения для кормления ложкой

Хорошие менеджеры не разносят своим сотрудникам все на тарелках. Скорее они развивают и оттачивают свои навыки таким образом, чтобы самостоятельно разрешать самые сложные ситуации. Тем не менее, некоторые менеджеры склонны чрезмерно предлагать решения для своих команд. Они быстро предлагают решения, которые их сотрудники могут найти, приложив больше усилий, чем обычно.

Эта привычка кормить с ложечки мешает сотрудникам выполнять всю тяжелую работу по поиску наилучшего решения.Постоянно помогая сотрудникам найти «решения», менеджеры не позволяют членам своей команды ограничивать свое мышление и брать на себя ответственность за решение текущей проблемы. Менеджерам не нужно действовать как школьный учитель, который всегда доступен, когда команда сталкивается с проблемами.

3. Неспособность определить цели

Плохое планирование и неспособность определить цели не принесут вашей команде никакой пользы. Некоторые менеджеры не могут определить цели для своих сотрудников, которым тяжело работать в течение дня.Они понятия не имеют, почему они работают, или что их работа означает для них самих и организации, в которой они работают. Они не могут быть продуктивными, если у них нет направления или видения работы.

Они также не расставляют приоритеты в работе, что означает, что они выполняют проекты и задачи в неправильном порядке. Когда сотрудники не видят карьерного роста на своей работе, они, как правило, меняют работу. С другой стороны, постановка целей тоже может иметь неприятные последствия, если цели чрезмерно амбициозны и недостижимы. Хорошие менеджеры всегда ставят перед сотрудниками достижимые цели и вознаграждают их за их достижение.

«Управляйте своими проектами без хаоса с ProofHub. Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНУЮ пробную версию. ”

4. Лидерство с эгоистическим мышлением

Как гласит американская пословица,« Высокомерие — это королевство без короны. «Гордыня всегда была одной из главных причин конфликтов и горя. Высокомерные менеджеры думают, что, поскольку они руководят своими командами, это потому, что они более квалифицированы и компетентны, чем другие.Такие руководители склонны время от времени демонстрировать свое превосходство подчиненным.

Они думают, что обладают лучшими идеями и информацией, и используют свое положение для манипулирования другими. Многие сотрудники выражают сожаление по поводу высокомерных, эгоистичных менеджеров, которые не могут руководить. Другими словами, раздутое эго сужает наше видение. Мы теряем перспективу и слышим и видим только то, что хотим. В результате менеджеры теряют связь с членами своей команды, что еще больше увеличивает разрыв между обеими сторонами.

5. Демонстрация явного фаворитизма

Будучи опытными профессионалами, мы хорошо осведомлены о офисной политике и фаворитизме. Это разочаровывает и деморализует сотрудников, когда они уже знают, кто будет следующим человеком, которого продвинут на более высокие должности только потому, что он / она поддерживает близкие отношения с менеджером. Плохие менеджеры довольно хорошо умеют показывать, кого они предпочитают другим, независимо от способностей человека или их отсутствия.

Менеджеры, проявляющие признаки фаворитизма на работе, могут нарушить работу.Эта нездоровая практика на рабочем месте посылает неправильный сигнал сотрудникам, за исключением тех, кто пользуется особым вниманием руководителя. Люди склонны считать, что тяжелый и честный труд не приносит плодов, потому что для роста внутри организации рабочий должен заработать место в хороших книгах менеджера.

Теперь, когда вы прочитали об ужасных ошибках, которых следует избегать менеджерам (как опытным, так и новым), мы обсудим некоторые выдающиеся качества, которыми обладают хорошие менеджеры и которыми должны обладать начинающие менеджеры.

В истории есть бесчисленное множество организаций, которые отлично справлялись с работой под руководством хороших менеджеров. Без опытного и компетентного капитана, управляющего судном, экипаж постоянно рискует потерять направление и столкнуться с рядом проблем.

Как сказал Джон К. Максвелл : « Лидерство — это не титулы, должности или схемы. Речь идет о влиянии одной жизни на другую ».

Ниже приведены пять ключевых качеств, которые отличают хороших менеджеров от посредственных и плохих менеджеров.Последний может вырваться из книги первого, чтобы значительно улучшить свои управленческие навыки.

Качества, которые делают хорошего менеджера

1. Они согласовывают организационные цели с целями команды

Это времена, когда предприятия претерпевают масштабные преобразования, поскольку нормативные изменения, конкуренция и технологические инновации регулярно обновляются. Сегодня организации должны быть динамичными, чтобы приспосабливаться и адаптироваться к последним событиям.Хорошие менеджеры не просто говорят своим сотрудникам выполнять задачи; они также говорят им, почему им нужно делать то, что им поручено.

Сотрудники, которые связывают свою работу с миссией своей организации, считают, что их работа более важна, и их работа имеет большое значение. Однако большинство сотрудников все еще не уверены в том, как их работа влияет на «общую картину». Хорошие менеджеры помогают им понять ценность своей работы и важность достижения целей организации.

2. Они демонстрируют сочувствие к своей команде

Исследование, проведенное исследовательской фирмой DDI, показывает, что сочувствие является одним из основных факторов общей эффективности среди менеджеров. Другое исследование, проведенное Центром творческого лидерства (CCI), показывает, что руководители, чутко относящиеся к своей команде, рассматриваются их начальниками как хорошие исполнители.

Чуткие менеджеры понимают эмоции членов своей команды. Они понимают, что чувствуют члены команды, и это качество позволяет им эффективно общаться и решать проблемы прямо в зародыше.В результате их сотрудники доверяют им больше, а менеджеры могут установить взаимопонимание, что способствует успеху команды. Сочувствие к сотрудникам дает хорошим менеджерам возможность формировать личные связи с сотрудниками и развивать с ними долгосрочные отношения.

3. Они эффективно делегируют задачи

Хорошие менеджеры эффективно делегируют задачи. Они демонстрируют веру в способность своих сотрудников выполнять делегированные им задачи и позволяют им приобретать новые навыки и развивать сильные стороны, о которых они иначе могли бы и не догадываться.Хорошие менеджеры не делегируют задачи случайным образом; они выявляют потенциал в своих командах и поручают работу нужным людям, используя правильные методы и инструменты.

Хорошие менеджеры делегируют задачи и распределяют обязанности внутри команд в соответствии с потенциалом и талантами. Это помогает значительно улучшить общую организационную эффективность, а также управление временем. Назначение важных задач также помогает членам команды развить уверенность в своих силах, что побуждает их прилагать все усилия.

“ Разумное управление задачами в одном месте с помощью программного обеспечения Smart Task Management от ProofHub. Начните немедленно! ”

4. Они устанавливают четкие цели и ожидания

Ясность — это путь к солидным результатам, но недавний опрос показывает, что 42% сотрудников назвали нечеткие цели своим основным источником стресс. Хорошие менеджеры довольно прямо и конкретно говорят о своих ожиданиях от сотрудников.Они не дают общих и расплывчатых инструкций, тем самым не оставляя места для двусмысленности. Будь то небольшие повседневные задачи или долгосрочный проект, хорошие менеджеры имеют четкое представление о том, чего они ожидают от каждого сотрудника, исходя из их способностей и возможностей.

Многие хорошие менеджеры используют метод целей SMART для определения ожиданий. Они также подтверждают свои ожидания конкретными причинами того, как это положительно повлияет на вас, вашу организацию и самих сотрудников. Когда сотрудники поймут причину поставленной задачи, они будут более сговорчивы и готовы предпринять необходимые шаги, чтобы оправдать ожидания.

5. Они делают общение приоритетом

Эффективное общение является ключом не только к поддержанию дружеских отношений на рабочем месте, но и к успешному выполнению работы. Хорошие менеджеры первыми осознают это и поэтому вкладывают свое время и энергию в обеспечение бесперебойной коммуникации на протяжении всего проекта.

От уверенного проведения командных встреч до предоставления людям правильного направления в проекте — отличный менеджер проекта гарантирует, что все никогда не упадет.Они не боятся прибегать к помощи доступных ресурсов, таких как инструменты онлайн-общения.

6. Они проявляют лучшее в своих сотрудниках

Только 45 процентов сотрудников полностью удовлетворены получаемым ими признанием. Плохие менеджеры предвзяты, но хорошие менеджеры выявляют и понимают различия, вносимые каждым человеком, справедливо и без предубеждений оценивают работу. Лучшие менеджеры всегда признают хорошую работу и отдают должное там, где это необходимо.Даже когда они выявляют слабые места или недостатки, они конструктивно критикуют их, чтобы заставить сотрудников осознать свои ошибки и упорно трудиться над их исправлением.

Хорошие менеджеры следят за тем, чтобы у них был эффективный процесс проверки для объективной оценки производительности. Поблагодарите своих сотрудников за их вклад и наградите их за хорошо проделанную работу, чтобы улучшить их моральный дух. Хорошие менеджеры уважают своих сотрудников и показывают им, что они являются ценным активом для организации.Даже самое маленькое достижение нужно поначалу праздновать. Верьте в свою команду, даже если никто другой не верит, и вы обязательно раскроете в ней лучшее.

7. Они используют новейшие технологии

Умные менеджеры знают, что такие технологии, как программное обеспечение для управления проектами или инструмент для совместной работы в Интернете, призваны упростить им управление своими командами, а их команды — своей работой. Они знают, что у технологии есть решение для всего — от эффективного управления задачами и упрощенной совместной работы до простой отчетности и учета рабочего времени.

По этой причине они всегда вкладывают средства в новейшие инструменты. Фактически, они первыми ищут технические решения, которые облегчат жизнь своим командам и сделают их продуктивными. Поступая таким образом, они могут не только свести к минимуму отвлекающие факторы, но и извлечь максимум из каждого члена команды, и именно поэтому их все любят.

8. Они создают команду для успеха

Хорошие менеджеры не просто вдохновляют свои команды на сотрудничество и эффективную работу, они не успокаиваются, пока команда не достигнет вершины успеха.Чтобы гарантировать это, они сосредотачиваются на индивидуальных выступлениях, согласовывая свои усилия с общей целью команды.

Объединив воедино все аспекты успешного построения команды, такие как общение, сотрудничество, ясность и доверие, они гарантируют, что команда знает цель своих усилий. Они знают, что успех приходит только благодаря совместным усилиям, и именно на это они вдохновляют команду.

9. Они вдохновляют на каждом уровне

Самое главное, хороший менеджер никогда не перестает вдохновлять других.Это вдохновение приходит на многих уровнях; от повышения морального духа команды, когда что-то идет не так, до обсуждения этого с отдельными людьми, когда они сталкиваются с проблемами в личной жизни.

Хорошие менеджеры знают, что их роль не ограничивается только созданием производственной среды. Скорее они должны сыграть свою роль в создании позитивной культуры труда, чтобы люди процветали и продолжали стремиться к улучшению на всех уровнях. Когда вы являетесь частью позитивной рабочей среды, инновации и творчество проявляются естественным образом.И это одна из отличительных черт отличной команды, возглавляемой столь же способным менеджером.

Последняя мысль

В двух словах, быть менеджером — это значит относиться не только к своей работе, но и к своей команде с большой ответственностью. Ожидается, что вы доставите товар, а также заслужите уважение своей команды. И хороший менеджер знает, как этого добиться. Они культивируют счастье на работе и поощряют каждого сотрудника быть лучшей версией себя.

Хорошие менеджеры положительно влияют на жизнь членов своей команды и помогают им развивать свои навыки.Они готовят их к работе на руководящих должностях в организации в будущем. Тем не менее, вы не можете стать отличным менеджером в одночасье. Вам нужно активно прилагать усилия, чтобы стать лучше и быть последовательным.

Итак, готовы ли вы предпринять шаги, необходимые, чтобы стать хорошим менеджером?

Вартика Кашьяп

Вартика Кашьяп — директор по маркетингу в ProofHub и была одним из лидеров LinkedIn в 2018 году. Ее статьи вдохновлены офисными ситуациями и рабочими событиями. Ей нравится писать о продуктивности, построении команды, культуре работы, лидерстве, предпринимательстве среди прочего, а также о том, что она способствует улучшению рабочего места.

Подпишитесь на ProofHub

Получайте последние сообщения прямо на ваш почтовый ящик.

Управление программами: полное руководство

Что такое управление программами?

Управление программами — это стратегический управленческий подход к выполнению и контролю нескольких связанных проектов. Целью управления программой является получение выгод для всей программы за счет совместного использования ресурсов, затрат и другой деятельности по проекту.

Одновременное управление связанными проектами создает возможность для синергии, которая была бы неуловимой, если бы каждый проект управлял отдельно.Это требует более сложного управления, чем руководство отдельным проектом, поскольку фокус управления программой шире и меньше привязан к срокам, чем стратегия результатов на уровне проекта.

При выполнении задачи по управлению программой менеджеры программ полагаются на мощные программные инструменты, которые позволяют им планировать, контролировать и составлять отчеты о производительности. С помощью онлайн-набора инструментов управления программами ProjectManager.com вы можете принимать правильные решения для вас и своей организации.

С помощью этих программных инструментов руководители программ группируют похожие проекты в программу.Затем они используют различные методы, знания и навыки, чтобы управлять ими вместе, чтобы получить максимальную отдачу от инвестиций.

Управление программами и управление проектами

Управление программами занимается группой связанных проектов, тогда как управление проектами включает только один проект. Программы имеют тенденцию быть более крупными, более общими, а стратегия вождения — долгосрочной.

Программы создаются из высокоуровневого бизнес-представления, тогда как проекты гораздо более конкретны. Программы предназначены для достижения стратегических целей и бизнес-задач организаций.У них гибкие сроки и долгосрочное вознаграждение. Напротив, проекты имеют строгие сроки и требуют контроля качества, своевременности и рентабельности для получения результатов.

Основное различие между управлением программами и управлением проектами состоит в том, что объем программы намного шире и легче настраивается, в то время как проект определяется его результатами. Программы — это постоянное упражнение, в то время как у проектов есть определенные даты начала и окончания, которые указаны в плане проекта.

Для достижения стратегического плана и стратегического видения организации обычно требуются долгосрочные программы, состоящие из различных отдельных проектов. План управления программой и планом управления программой определяет, как эти проекты будут выполняться. Крупным организациям обычно необходимо выполнять несколько программ одновременно, что называется портфелем программ.

Что такое менеджер программы?

Для роли менеджера программы обычно требуется лицо, имеющее сертификат управления программой.Менеджер программы отвечает за надзор за жизненным циклом программы, работая с разными командами, менеджерами проектов, менеджерами портфелей и заинтересованными сторонами.

Чем занимается руководитель программы?

Менеджер программы — это специалист по управлению проектами, который специализируется на стратегическом управлении группой связанных проектов и пытается повысить эффективность и достичь стратегических целей и задач организации, в которой они работают.

Руководители программ будут работать над несколькими проектами, чтобы строить взаимозависимости, направлять менеджеров проектов, которые управляют отдельными проектами в программе, и облегчать общение между межфункциональными командами.

Среди прочих обязанностей основными обязанностями менеджера программы являются управление рисками, контроль качества, управление изменениями, управление коммуникациями с заинтересованными сторонами и отчетность. Руководители программ также должны сотрудничать с менеджерами портфелей, чтобы убедиться, что их программа согласована с планом управления программным портфелем их организации.

Ключевые термины управления программами

Многие термины, используемые в управлении программами, аналогичны тем, которые используются в управлении проектами. По-прежнему полезно просмотреть более крупные, чтобы лучше понять, что такое управление программами и чем оно отличается от управления проектами.

• Программа: В управлении проектами программа представляет собой группу из нескольких проектов, которые должны выполняться одновременно, чтобы получить выгоды, которые нельзя получить при индивидуальном управлении ими.
• Управление программами: Это применение навыков, методов и инструментов управления программами для планирования, выполнения и контроля программ.
• Веха: Обозначает начало или конец фазы в отдельном проекте, обычно вокруг связанных результатов поставки.Помогает отслеживать прогресс.
• Заинтересованное лицо: Любое лицо, заинтересованное в проекте или программе.
• Базовый план: Используется для измерения производительности путем фиксации графика, стоимости и объема плана проекта. Тогда фактический прогресс можно будет сравнить с этим.
• Тройное ограничение: Три области, которые влияют на любой проект или программу: время, объем и стоимость, которые должны быть сбалансированы для поддержания прогресса. Качество часто указывается в качестве четвертой точки в этом треугольнике.
• Управление программой: Относится ко всем различным действиям, предпринимаемым для мониторинга и контроля успешности программы на каждом этапе ее жизненного цикла, таких как собрания, отчетность, управление рисками, управление изменениями среди других элементов управления.
• План программы: Набор документов, который разработан для руководства выполнением и мониторингом программы. Он также известен как план управления программой.
• Структура управления программой: Включает в себя каждый компонент, участника, процесс, инструмент и методологию, необходимые для программы.
• Портфель программ: Это группа программ и связанных мероприятий, которые могут выполняться совместно для достижения стратегических целей и бизнес-задач. Управление портфелем программ относится к действиям, предпринимаемым руководством для успешного управления портфелями программ.
• Жизненный цикл программы: Состоит из пяти этапов: формирование, организация, развертывание, оценка и роспуск.
• Базовая стадия: Итерационный процесс, который определяет ожидаемые выгоды от программы путем анализа ожиданий заинтересованных сторон.
• Организационная стадия: Создание бизнес-обоснования программы, плана управления программой, руководства программой, операционных процедур и т. Д.
• Стадия развертывания: Обеспечение возможностей проектов программы на цикличной основе.
• Этап оценки: Оценка преимуществ программы и их соответствие ожиданиям, повторяющаяся на протяжении всего жизненного цикла программы.
• Стадия роспуска: Соглашение между заинтересованными сторонами о том, что пора закрыть программу.
• Дорожная карта: Временная шкала диаграммы Ганта, которая собирает все проекты в программе и отображает их вместе до уровня задачи.
• Управление рисками: Способ выявления потенциальных проблем, которые могут возникнуть в программе, и наличие плана по снижению их воздействия в случае их возникновения.
• Бизнес-план: Описывает цели проекта или программы и стратегии их достижения.
• Иерархическая структура работы программы: Определяет работу и результаты, необходимые для выполнения программы.Он отличается от структурной декомпозиции работ по проекту, потому что создается с более широкой точки зрения на уровне программы.
• Управление изменениями: Метод управления изменениями, внутренними или внешними, формализованный процесс, включающий идентификацию, планирование, отслеживание и т. Д.

Основы управления программами

Менеджер программы берет на себя задачу изучения разнообразия связанных проектов и выяснение того, как управлять ими коллективно, чтобы максимизировать эффективность и достичь стратегических целей, которые требуют одновременного выполнения указанных проектов.Процесс управления программой зависит от правильного планирования, как и при управлении любым отдельным проектом. Однако разница в том, что управление программами, как правило, является постоянной деятельностью в большинстве организаций.

Управление программой, таким образом, представляет собой процесс, который фокусируется на макросе, а не на микро, который включает в себя:

• Проверка программ и выполнение повседневных управленческих действий
• Надзор за разработкой и реализацией плана управления программой, программа управление и бюджеты для каждой программы
• Управление ресурсами и коммуникациями по всем проектам с их заинтересованными сторонами
• Обеспечение соответствия результатов проекта общим бизнес-целям
• Координация всех программных документов с учетом взаимозависимостей проектов, обеспечение того, чтобы все они были одинаковыми страница

Чем не является управление программой:

• Обработка повседневных мелочей отдельного проекта и его задач
• Выбор, расстановка приоритетов и обеспечение соответствия всех проектов и программ целям компании
• Выбор нужные продукты в нужное время
9 0193 Сосредоточение внимания на выполнении проекта
• Отслеживание и отчетность по конкретным ограничениям проекта

Это обязанности, которые менеджер программы обычно должен учитывать в своих повседневных обязанностях:

Планирование

Планирование программы — это то, с чего начинается управление программой , и обеспечение правильного планирования вашей программы имеет первостепенное значение.Наличие хорошо продуманного плана управления программой экономит время и деньги, а также позволяет руководителям программ предвидеть риск и заранее определять методы его устранения. Как и любой другой план, план управления программой разбивает большие части работы на более мелкие, более управляемые части.

Планы часто составляются и выполняются с помощью диаграмм Ганта — диаграммы Ганта ProjectManager.com позволяют отслеживать все проекты в вашей программе.

Стоимость

Программы требуют денег, и размер финансовых обязательств, необходимых для выполнения программы, необходимо оценить заранее.Таким образом, как только базовый план создан, менеджер программы должен выяснить, во сколько он будет стоить. Чем точнее этот анализ, тем лучше для бюджета организации в долгосрочной перспективе.

Следите за расходами и общей производительностью для каждого проекта в вашей программе с помощью панелей управления ProjectManager.com.

Менеджмент

Имея план и деньги для его финансирования, менеджер программы должен управлять выполнением различных проектов в программе. Руководители программ обычно используют такие инструменты, как диаграммы Ганта, которые необходимы для отслеживания прогресса.С помощью диаграммы Ганта менеджеры программ могут разбивать свои программы на фазы и углубляться в составляющие их проекты вплоть до уровня задач. Эти инструменты управления программами позволяют руководителям программ использовать данные в реальном времени в качестве входных данных для процесса принятия решений, что является передовой практикой управления программами.

Evolution

Проекты всегда меняются, поэтому само собой разумеется, что программы, содержащие эти проекты, также должны измениться. Руководители программ должны иметь процессы управления изменениями, чтобы управлять этими изменениями.Изменения могут исходить от заинтересованных сторон или внутри компании, а также могут быть внешними изменениями из-за цепочки поставок, погодных условий и других факторов. Откуда бы они ни исходили, эти изменения должны быть идентифицированы, одобрены или отклонены, а затем на них должен быть дан ответ.

Что такое программное обеспечение для управления программами?

Программное обеспечение для управления программами позволяет менеджерам планировать, организовывать и управлять своими ресурсами по множеству проектов. Он предназначен для управления планированием нескольких проектов и связанных с ними затрат, бюджета, распределения ресурсов и многого другого.

Каждое программное обеспечение для управления программами немного отличается, некоторые из них предлагают более целостные функции, а другие сосредоточены на особенностях, связанных с поиском и использованием синергии между проектами в программе.

Как минимум, вам понадобится инструмент, который может управлять задачами, имеет коммуникационную платформу, которая удерживает всех на одной странице, а также средства для отслеживания и отслеживания прогресса. Microsoft Project — одно из наиболее часто используемых программ для управления проектами, но у него есть серьезные недостатки, которые делают ProjectManager.com — лучший выбор для управления программами.

Преимущества программного обеспечения для онлайн-управления программами

Очень важно иметь онлайн-программное обеспечение для управления программами, которое может помочь вам координировать управление многими проектами в вашей программе. Вот как это может помочь:

• Собирайте проекты в группы программ
• Облегчение ресурсов на протяжении всей программы
• Собирайте детали программы в отчетах одним щелчком мыши
• Данные в реальном времени для принятия лучших решений
• Отображение показателей в реальном времени на панели управления программой
• См. и сбалансируйте рабочую нагрузку вашей команды с той же страницы

Что такое руководитель ИТ-проекта?

Менеджер проекта в любой отрасли должен быть организованным, находчивым и вдохновляющим лидером.В мире информационных технологий менеджеры проектов должны обладать уникальным сочетанием глубоких предметных знаний и быстрого мышления, чтобы гарантировать бесперебойную реализацию сложных и часто меняющихся проектов в отрасли.

Давайте рассмотрим некоторые причины, по которым менеджеры ИТ-проектов представляют собой особую породу.

Чем занимается руководитель ИТ-проекта?

Руководители ИТ-проектов несут ответственность за планирование, организацию, распределение ресурсов, составление бюджета и успешное выполнение конкретных ИТ-целей организации.Такие проекты могут включать:

• Разработка программного обеспечения и приложений
• Установка оборудования
• Обновление сети
• Развертывание облачных вычислений и виртуализации
• Проекты, связанные с бизнес-аналитикой и управлением данными
• Разные ИТ-услуги

Менеджеры ИТ-проектов могут работать с различные группы внутри организации, в том числе (но не ограничиваясь ими):

• Аппаратное обеспечение (операционные системы и платформы) и программное обеспечение
• Сеть (брандмауэры и возможности подключения)
• Бизнес-данные и аналитика
• Управление услугами (контракты и закупки)
• Служба поддержки
• Информационная безопасность (соответствие и управление)

Для каждого из этих проектов менеджер ИТ-проекта, вероятно, возглавит следующие этапы:

• Начало: Цель проекта идентифицируется, и проект создается.
• Планирование: ожидается, что планы ИТ-проектов будут нуждаться в частом обновлении, поэтому обычно считается, что планирование будет происходить циклически.
• Выполнение: Во время выполнения вся команда во главе с менеджером проекта работает над задачами, изложенными в плане проекта, с конечной целью создания результатов проекта. Согласно TechTarget, «проект может переходить к планированию проекта по мере необходимости на протяжении всего выполнения проекта».
• Мониторинг: Как объясняет TechTarget, менеджер ИТ-проекта «отслеживает и контролирует работу по времени, стоимости, объему, качеству, риску и другим факторам проекта.”
• Закрытие: Это происходит в конце каждой фазы и в конце проекта. Это гарантирует, что вся работа будет завершена и утверждена, а права собственности переданы от проектной группы к эксплуатации.

Руководители ИТ-проектов сталкиваются с уникальными проблемами

ИТ-проекты сопряжены с множеством сложных задач. Даже кажущиеся простыми и понятные проекты имеют тенденцию усложняться из-за таких факторов, как:

• Изменение или нечеткость приоритетов клиентов
• Непредвиденные взаимоотношения между оборудованием, программным обеспечением, сетями и данными
• Технологические обновления и усовершенствования, которые происходят в середине процесса. проект
• Изменения инфраструктуры, влияющие на безопасность данных и управление ими

ИТ-проекты также уникальны тем, что они часто объединяют группы людей, которые никогда раньше не работали вместе.Вдобавок ко всему, члены ИТ-команды, работающие над проектом, могут обладать высоким уровнем технических знаний. Тем не менее, они могут не обладать навыками перевода этих технических знаний на простой язык, понятный не ИТ-персоналу. Это, наряду с другими проблемами, является причиной того, почему отличное общение и лидерство со стороны менеджера ИТ-проекта имеют решающее значение. Как объясняет Learn.org: «Хорошие менеджеры ИТ-проектов обладают прекрасной координацией и лидерскими качествами, чтобы их команды работали вместе».