Менеджер это википедия: Менеджер (значения) — Википедия – Менеджмент — Википедия

Содержание

Менеджер — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Ме́неджер (англ. manager от manage «управлять») или управляющий, руководитель — наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг.

Менеджер является должностным лицом предприятия, в котором он работает, и входит в средний и высший руководящий состав предприятий или сферы услуг. Определяющим признаком управляющего является наличие подчиненных.

Основная функция менеджеров — управление, включающее процесс планирования, организации, мотивации и контроля. В зависимости от величины и количества объектов управления различают уровни управления, а, следовательно, и управляющих.

Типы

Общепринято выделять менеджеров низшего звена (в мировой практике — операционных управляющих), менеджеров среднего звена и менеджеров высшего звена:

  • Менеджеры низшего звена — младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). К ним относятся мастера, заведующие отделами в магазинах, заведующие кафедрами, менеджеры по продажам, у которых в подчинении находятся торговые представители (агенты) и т. д. Вообще, большая часть руководителей — это менеджеры низшего звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Менеджеры низшего звена могут иметь любой уровень образования.
  • Менеджеры среднего звена — начальники над менеджерами низшего звена. В зависимости от величины организации может быть несколько уровней таких менеджеров. Менеджерами среднего звена являются начальник цеха, директор филиала, декан факультета, начальник отдела продаж и т. д. Чаще всего такие управленцы имеют дипломы об окончании высших учебных заведений.
  • Менеджеры высшего звена — самая малочисленная группа управленцев. Даже в самых крупных организациях их всего несколько человек. Типичными должностями здесь будут генеральный директор завода, директор магазина, ректор университета, председатель совета директоров. Этот уровень управления требует наличия высшего образования, иногда и не одного.

См. также

Примечания

Информационный менеджмент — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Информационный менеджмент — специальная область менеджмента, выделившаяся как самостоятельное направление в конце 70-х гг. XX века, специализирующаяся на сборе, управлении и распределении информации. Менеджмент подразумевает организацию и контроль планирования, структуры, оценки и распространения информации с целью прогнозирования ожиданий клиента и информационного обеспечения функций предприятия.

Сфера информационного менеджмента[править | править код]

Сфера информационного менеджмента — совокупность всех необходимых для управления решений на всех этапах жизненного цикла предприятия, включающая все действия и операции, связанные как с информацией во всех её формах и состояниях, так и с предприятием в целом. При этом должны решаться задачи определения ценности и эффективности использования не только собственно информации (данных и знаний), так чтобы каждый менеджер получал только релевантную информацию, но и других ресурсов предприятия, в той или иной мере входящих в контакт с информацией: технологических, кадровых, финансовых и т. д., преподаётся как инновационная специальность.

Задачи информационного менеджмента[править | править код]

  1. Формирование технологической среды информационной системы
  2. Развитие информационной системы и обеспечение её обслуживания
  3. Планирование в среде информационной системы
  4. Формирование организационной структуры в области информатизации
  5. Использование и эксплуатация информационных систем
  6. Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ
  7. Управление персоналом в сфере информатизации
  8. Управление капиталовложениями в сфере информатизации
  9. Формирование и обеспечение комплексной защищённости информационных ресурсов
  10. Управление информационными потоками

Образование в сфере информационного менеджмента[править | править код]

Рост информатизации бизнеса породил высокий спрос на специалистов по информационному менеджменту. Данный спрос, в свою очередь, породил формирование специальных программ, обучающих специалистов, обладающих знаниями как в информационных технологиях, так и в менеджменте.[1][2][3]

Информационный менеджмент за рубежом[править | править код]

Первые программы по направлению «Менеджер информационных технологий» были организованы в США (Соединенные штаты Америки).

[4]

На данный момент, согласно рейтингу агентства TBS (The best schools)[5], в топ-10 лучших программ по направлению «Информационный менеджмент» входят:

  1. Университет Карнеги — Меллон, Хайнс колледж (Carnegie Mellon University, Heinz College)
  2. Университет штата Пенсильвания, World Campus (Penn State World Campus)
  3. Брандейский университет (Brandeis University)
  4. Бостонский университет (факультет дистанционного образования) Boston University Distance Education
  5. Университет штата Аризона (Школа бизнеса) Arizona State University, W.P. Carey School of Business
  6. Технологический институт Нью Джерси (New Jersey Institute of Technology)
  7. Иллинойсский университет (Спрингфилд) (University of Illinois Springfield
  8. Квиннипэкский университет (Quinnipiac University)
  9. Университет Дрекселя (Онлайн образование) (Drexel University Online)
  10. Технологический институт Флориды (Florida Institute of Technology)

Информационный менеджмент в России[править | править код]

Направления образовательных программ в области информационного менеджмента в России является молодым. Несмотря на большое Основными лидерами, в развитии данных направлений являются Московский государственный университет (факультет — Высшая школа бизнеса)

[1][6], Российская академия народного хозяйства (РАНХиГС), Московская международная высшая школа бизнеса (МИРБИС).

Высшая школа бизнеса МГУ[править | править код]

Одной из наиболее известных и динамично развивающихся программ в России является магистерская программа «Менеджмент информационных технологий» Высшей школы бизнеса МГУ имени М. В. Ломоносова, которая, на данный момент, является единственной, полностью соответствующей требованиям профессионального стандарта «Менеджер по информационным технологиям» (утвержден приказом Минтруда России N 716н от 13.10.2014).[7][8]

Особенностью программы «Менеджмент информационных технологий»[1] является преподавание ключевых дисциплин профессионалами — практиками, которые зарекомендовали себя как успешные IT-менеджеры в российских и зарубежных компаниях, а также в крупных общенациональных проектах.

Российская академия народного хозяйства[править | править код]

В учреждении производится подготовка бакалавров по профилю «Информационный менеджмент» на кафедре экономической кибернетики РГАУ-МСХА имени К. А. Тимирязева. На базе кафедры созданы научно-педагогические школы экономико-математических методов, математического моделирования, автоматизированных информационных систем, базирующиеся на идеях кибернетики и методологии системного подхода.

Московская международная высшая школа бизнеса[править | править код]

Программа нацелена на обучение и выпуск управленцев, отвечающих за планирование и создание IT-инфраструктуры компании, способных использовать современные информационные технологии как эффективный инструмент управления бизнесом, и на основе обработки накопленных данных обеспечить руководство компании агрегированной информацией для принятия управленческих решений.

  • Костров А. В. Основы информационного менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 336 с.
  • Костров А. В. Основы информационного менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 528 с.
  • Введение в информационный бизнес. —
    М.
    : Финансы и статистика, 1996. — 240 с.
  • Гринберг А. С., Король И. А. Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 415 с.
  • Симонов Ю. Ф., Бормотов В. В. Информационный менеджмент. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. — 250 с.
  • Гиляревский Р.С. Информационный менеджмент: управление информацией, знанием, технологией. — СПб.: Профессия, 2009. — 304 с.

Управление продуктом — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 27 апреля 2014; проверки требуют 8 правок. Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 27 апреля 2014; проверки требуют 8 правок.

Управление продуктом (продукт-менеджмент, продакт-менеджмент от англ. product management) — организационная функция компании, занимающейся планированием продуктов или маркетингом продуктов на всех стадиях их жизненного цикла. «Управление продуктом» также является и обобщающим термином, описывающим огромное количество разнообразных действий по выводу специфического продукта на рынок.

С точки зрения практической перспективы, продукт-менеджмент является профессиональной областью, которая включает в себя две профессиональные дисциплины: планирование продукта и маркетинг продукта. И все потому, что функциональные возможности продукта созданы для пользователя через продуктовое планирование усилий и что ценность продукта представлена покупателю через маркетинг действия.

Продуктовое планирование и маркетинг продукта сильно отличаются друг от друга, но из-за своей схожей природы, некоторые компании воспринимают их в качестве одного направления, которое называют продукт-менеджментом. После тщательной проработки становится вполне возможным функциональное разделение области продукт-менеджмента на 2 составляющие: планирование продукта и маркетинг продукта — при сохранении необходимой синергии между этими двумя направлениями. Отличие продукт-менеджера от маркетинг-менеджера заключается в том, что первый изучает аудиторию, чтобы влиять на продукт., а второй изучает продукт, чтобы влиять на аудиторию

[1].

  1. ↑ Что такое продакт менеджмент и кто такой продакт менеджер? (рус.)  (неопр.) ? (26 января 2019). Дата обращения 3 февраля 2019.

Менеджер года НБА — Википедия

Сезон Менеджер Национальность Команда
1972/73 Аксельсон, ДжоДжо Аксельсон  США Канзас-Сити-Омаха Кингз
1973/74 Донован, ЭддиЭдди Донован  США Баффало Брэйвз
1974/75 Вертлиб, ДикДик Вертлиб  США Голден Стэйт Уорриорз
1975/76 Коланжело, ДжерриДжерри Коланжело[a]
 США
Финикс Санз
1976/77 Паттерсон, РэйРэй Паттерсон  США Хьюстон Рокетс
1977/78 Дроссос, АнжелоАнжело Дроссос  США Сан-Антонио Спёрс
1978/79 Ферри, БобБоб Ферри  США Вашингтон Буллетс
1979/80 Ауэрбах, РэдРэд Ауэрбах[b]  США Бостон Селтикс
1980/81 Коланжело, ДжерриДжерри Коланжело (2)[a]  США Финикс Санз
1981/82 Ферри, БобБоб Ферри (2)  США Вашингтон Буллетс
1982/83 Волчок, ЗоллиЗолли Волчок  США Сиэтл Суперсоникс
1983/84 Лэйден, ФрэнкФрэнк Лэйден  США Юта Джаз
1984/85 Борила, ВинсВинс Борила  США Денвер Наггетс
1985/86 Кастен, СтэнСтэн Кастен  США Атланта Хокс
1986/87 Кастен, СтэнСтэн Кастен (2)  США Атланта Хокс
1987/88 Краузе, ДжерриДжерри Краузе  США Чикаго Буллз
1988/89 Коланжело, ДжерриДжерри Коланжело (3)[a]  США Финикс Санз
1989/90 Басс, БобБоб Басс  США Сан-Антонио Спёрс
1990/91 Бакуолтер, БакиБаки Бакуолтер  США Портленд Трэйл Блэйзерс
1991/92 Эмбри, УэйнУэйн Эмбри[a]  США Кливленд Кавальерс
1992/93 Коланжело, ДжерриДжерри Коланжело (4)[a]  США Финикс Санз
1993/94 Уитситт, БобБоб Уитситт  США Сиэтл Суперсоникс
1994/95 Уэст, ДжерриДжерри Уэст[c]  США Лос-Анджелес Лейкерс
1995/96 Краузе, ДжерриДжерри Краузе (2)  США Чикаго Буллз
1996/97 Басс, БобБоб Басс (2)  США Шарлотт Хорнетс
1997/98 Эмбри, УэйнУэйн Эмбри (2)[a]  США Кливленд Кавальерс
1998/99 Петри, ДжеффДжефф Петри  США Сакраменто Кингз
1999/00 Габриэль, ДжонДжон Габриэль  США Орландо Мэджик
2000/01 Петри, ДжеффДжефф Петри (2)  США Сакраменто Кингз
2001/02 Торн, РодРод Торн  США Нью-Джерси Нетс
2002/03 Думарс, ДжоДжо Думарс[c]  США Детройт Пистонс
2003/04 Уэст, ДжерриДжерри Уэст (2)[c]  США Мемфис Гриззлис
2004/05 Коланжело, БрайанБрайан Коланжело  США Финикс Санз
2005/06 Бэйлор, ЭлджинЭлджин Бэйлор[c]  США Лос-Анджелес Клипперс
2006/07 Коланжело, БрайанБрайан Коланжело (2)  США Торонто Рэпторс
2007/08 Эйндж, ДэнниДэнни Эйндж  США Бостон Селтикс
2008/09 Уоркентин, МаркМарк Уоркентин  США Денвер Наггетс
2009/10 Хэммонд, ДжонДжон Хэммонд  США Милуоки Бакс
2010/11 Райли, ПэтПэт Райли  США Майами Хит
2010/11 Форман, ГэрГэр Форман  США Чикаго Буллз
2011/12 Бёрд, ЛарриЛарри Бёрд  США Индиана Пэйсерс
2012/13 Уджири, МасаиМасаи Уджири  Нигерия Денвер Наггетс
2013/14 Бьюфорд, Ар СиАр Си Бьюфорд  США Сан-Антонио Спёрс
2014/15 Майерс, БобБоб Майерс  США Голден Стэйт Уорриорз
2015/16 Бьюфорд, Ар СиАр Си Бьюфорд (2)  США Сан-Антонио Спёрс
2016/17 Майерс, БобБоб Майерс (2)  США Голден Стэйт Уорриорз
2017/18 Мори, ДэрилДэрил Мори  США Хьюстон Рокетс
2018/19 Хорст, ДжонДжон Хорст  США Милуоки Бакс

Менеджер загрузок — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Менеджер загрузок (англ. download manager) — компьютерная программа, предназначенная для загрузки файлов из Интернета или локальной сети.

На данный момент (2010-е) менеджеры загрузок редки: базовая функциональность встроена в браузеры и другое интернет-ПО, а продвинутая — с распространением широкополосного интернета нужна крайне редко.

  • Приостановка загрузки файла.
  • Возобновление загрузки файла с последнего места его прерывания (так называемая «докачка»).
  • Загрузка файла в несколько потоков, что позволяет увеличить скорость загрузки, если пропускная способность клиента выше доли пропускной способности, выделяемой сервером на одно соединение.
  • Ограничение скорости загрузки.
  • Рекурсивная загрузка (создание локального зеркала).
  • Удобная организация загрузок, хранение ссылок к загруженным файлам.
  • Создание списков загрузок в различных форматах.
  • Загрузка файлов по расписанию.
  • Проверка загруженных файлов антивирусными программами.
Скриншот главного окна Fresh Download

Для Microsoft Windows[править | править код]

Список примеров в этом разделе не основывается на авторитетных источниках, посвящённых непосредственно предмету статьи или её раздела.Добавьте ссылки на источники, предметом рассмотрения которых является тема настоящей статьи (или раздела) в целом, а не отдельные элементы списка. В противном случае раздел может быть удалён.

Для UNIX‐подобных ОС[править | править код]

Список примеров в этом разделе не основывается на авторитетных источниках, посвящённых непосредственно предмету статьи или её раздела.Добавьте ссылки на источники, предметом рассмотрения которых является тема настоящей статьи (или раздела) в целом, а не отдельные элементы списка. В противном случае раздел может быть удалён.
Менеджер загрузок Gwget, запущенный в среде рабочего стола GNOME

Следуя одному из основных принципов этих систем (делать одну вещь, но хорошо), самая популярная программа для загрузки файлов Wget выполняет только специфические из вышеперечисленных функций. Так, она является консольной, допуская использование различных графических интерфейсов, запуск по расписанию демоном cron или at и т.п.

Для Mac OS X[править | править код]

Список примеров в этом разделе не основывается на авторитетных источниках, посвящённых непосредственно предмету статьи или её раздела.Добавьте ссылки на источники, предметом рассмотрения которых является тема настоящей статьи (или раздела) в целом, а не отдельные элементы списка. В противном случае раздел может быть удалён.

Для других платформ[править | править код]

Маркетинг-менеджмент — Википедия

Маркетинг-менеджмент (от англ. marketing management) — организационная дисциплина, которая фокусируется на практическом применении маркетинговой ориентации, на её техниках и методах на предприятиях и в организациях, а также на управлении маркетинговыми ресурсами и деятельностью фирмы.

Маркетинг-менеджмент использует инструменты экономики и конкурентной стратегии для анализа отраслевого контекста, в котором работает фирма. К ним относятся анализ пяти сил Портера, анализ стратегических групп конкурентов, анализ цепочки ценности и другие[1].

При анализе конкурентов маркетологи строят подробные профили каждого конкурента на рынке, концентрируясь на их относительных конкурентных преимуществах и недостатках, используя SWOT-анализ. Менеджеры по маркетингу изучают структуру затрат каждого конкурента, источники прибыли, ресурсы и компетенции, конкурентное позиционирование и дифференциацию продукта, степень вертикальной интеграции, исторические реакции на развитие отрасли и другие факторы.

Маркетинг-менеджмент часто проводит исследования рынка и маркетинговые исследования для проведения маркетингового анализа. Маркетологи используют различные методы для проведения маркетинговых исследований, но некоторые из наиболее распространенных включают в себя:

Менеджеры по маркетингу могут также разрабатывать и контролировать различные процессы сканирования среды и конкурентной разведки, чтобы помочь идентифицировать тенденции и обеспечить маркетинговый анализ компании.

Аудит бренда[править | править код]

Аудит бренда — это тщательное изучение текущего положения бренда в отрасли по сравнению с его конкурентами и проверка его эффективности. Когда дело доходит до аудита бренда, необходимо тщательно изучить и оценить шесть вопросов:

  1. Насколько хорошо работает текущая стратегия бренда в бизнесе?
  2. Каковы сильные и слабые стороны ресурса компании?
  3. Каковы его внешние возможности и угрозы?
  4. Насколько конкурентноспособны цены и издержки бизнеса?
  5. Насколько сильна конкурентная позиция бизнеса по сравнению с конкурентами?
  6. Какие стратегические вопросы стоят перед бизнесом?

Когда бизнес проводит аудит бренда, целью является выявление сильных сторон, недостатков, лучших рыночных возможностей, внешних угроз, будущей прибыльности и конкурентоспособности бизнеса в сравнении с существующими конкурентами. Аудит бренда устанавливает стратегические элементы, необходимые для улучшения позиции бренда и повышения его конкурентоспособности в отрасли. После аудита бренда любой бизнес, имеющий хорошие финансовые показатели и рыночные позиции, скорее всего, не будет иметь правильно продуманной и эффективно реализованной стратегии бренда.

Аудит бренда проверяет, увеличивается или уменьшается доля бизнеса на рынке. Он определяет, улучшается ли маржа прибыли компании, уменьшается ли она и насколько она выше по сравнению с маржинальной прибылью известных конкурентов. Кроме того, аудит торговой марки исследует тенденции в чистой прибыли бизнеса, окупаемости существующих инвестиций и его установленной экономической стоимости. Он определяет, улучшается или ухудшается вся финансовая устойчивость бизнеса и его кредитный рейтинг. Этот вид аудита также оценивает имидж и репутацию бизнеса со своими клиентами. Кроме того, аудит бренда направлен на то, чтобы определить, воспринимается ли бизнес как отраслевой лидер в области технологий, предлагая инновации в продуктах или услугах наряду с исключительным обслуживанием клиентов, а также другие важные вопросы, которые клиенты используют для выбора предпочтительного бренда.

Аудит бренда обычно фокусируется на сильных сторонах бизнеса и ресурсных возможностях, потому что это элементы, которые повышают его конкурентоспособность. Конкурентные преимущества бизнеса могут существовать в нескольких формах. Некоторые из этих форм включают квалифицированный или соответствующий опыт, ценные физические активы, ценные человеческие активы, ценные организационные активы, ценные нематериальные активы, конкурентные возможности, достижения и атрибуты, которые делают бизнес конкурентным преимуществом, а также альянсы или совместные предприятия.

Основная концепция аудита бренда заключается в определении того, являются ли сильные стороны бизнеса конкурентными активами или конкурентными обязательствами. Этот тип аудита направлен на то, чтобы гарантировать, что бизнес поддерживает отличительную компетенцию, которая позволяет ему создавать и усиливать свои конкурентные преимущества. Более того, успешный аудит бренда направлен на то, чтобы выяснить, что бизнес извлекает выгоду наилучшим образом, его уровень знаний, сильные ресурсы и сильные конкурентные возможности, а также определить позицию бизнеса и его будущую эффективность.

Маркетинговая стратегия[править | править код]

Два потребительских сегмента часто выбираются в качестве целей, потому что они получают высокие оценки по двум параметрам:

  1. Сегмент является привлекательным для обслуживания, поскольку он большой, растущий, часто совершает покупки, не чувствителен к цене (то есть готов платить высокие цены) или другим факторам.
  2. Компания обладает ресурсами и возможностями, чтобы конкурировать за бизнес сегмента, может удовлетворить их потребности лучше, чем конкуренты, и может сделать это с выгодой[2].

Обычно цитируемое определение маркетинга просто «удовлетворение потребностей с выгодой»[3].

Смысл выбора целевых сегментов заключается в том, что впоследствии компания выделит больше ресурсов для приобретения и удержания клиентов в целевом сегменте, чем для других нецелевых клиентов. В некоторых случаях фирма может пойти так далеко, что отвернет клиентов, которые не входят в ее целевой сегмент. Например, швейцар в шикарном ночном клубе может отказать в доступе немодно одетым людям, потому что бизнес принял стратегическое решение нацелиться на сегмент «высокой моды» посетителей ночного клуба.

В сочетании с решениями о таргетинге менеджеры по маркетингу будут определять желаемое положение, которое они хотят, чтобы компания, продукт или бренд занимали в сознании целевого клиента. Такое позиционирование часто является инкапсуляцией ключевого преимущества продуктов или услуг, предлагаемых компанией, которое дифференцировано и превосходит преимущества, предлагаемые конкурентными продуктами[4]. Например, Volvo традиционно позиционирует свою продукцию на автомобильном рынке в Северной Америке, чтобы считаться лидером в «безопасности», в то время как BMW традиционно позиционирует свою марку, чтобы считаться лидером в «производительности».

В идеале, позиция фирмы может сохраняться в течение длительного периода времени, потому что компания обладает или может развить некоторую форму устойчивого конкурентного преимущества[5]. Позиционирование также должно быть достаточно релевантным для целевого сегмента, чтобы оно определяло покупательское поведение целевых клиентов[4]. Подводя итог, маркетинговая отрасль компании должна заниматься продажей и популярностью своей продукции среди людей и своих клиентов, поскольку основной и конечной целью компании является удовлетворение потребностей клиентов и возврат доходов.

Планирование реализации[править | править код]

Если компания получила адекватное понимание клиентской базы и своей собственной конкурентной позиции в отрасли, менеджеры по маркетингу могут принимать свои собственные ключевые стратегические решения и разрабатывать маркетинговую стратегию, направленную на максимизацию доходов и прибыли фирмы. Выбранная стратегия может быть нацелена на достижение любой из множества конкретных целей, включая оптимизацию краткосрочной маржи, рост доходов, доли рынка, долгосрочной прибыльности или других целей.

После определения стратегических целей фирмы, выбора целевого рынка и определения желаемого позиционирования для компании, продукта или бренда менеджеры по маркетингу сосредотачиваются на том, как наилучшим образом реализовать выбранную стратегию. Традиционно, это включало планирование внедрения через «4P»: управление продуктом, ценообразование (по какому ценовому интервалу производитель позиционирует продукт, например, низкая, средняя или высокая цена), место (место, где продукты могут быть проданными, эта область может быть местной, региональной, национальной или международной) и продвижение.

Взятые вместе, варианты реализации компании по всем четырем позициям часто описываются как маркетинговый набор, то есть набор элементов, которые бизнес будет использовать для «выхода на рынок» и реализации маркетинговой стратегии. Общая цель маркетингового комплекса состоит в том, чтобы последовательно выдвигать убедительное ценностное предложение, которое усиливает выбранное позиционирование фирмы, повышает лояльность клиентов и ценность бренда среди целевых клиентов, а также достигает маркетинговых и финансовых целей фирмы.

Во многих случаях маркетинг-менеджмент разрабатывает маркетинговый план, чтобы указать, как компания будет выполнять выбранную стратегию и достигать целей бизнеса. Содержание маркетинговых планов варьируется для каждой фирмы, но обычно включает в себя:

  • Исполнительное резюме
  • Ситуационный анализ для обобщения фактов и идей, полученных в результате исследования рынка и маркетингового анализа
  • Миссия компании или долгосрочное стратегическое видение
  • Изложение основных целей компании, часто подразделяемых на маркетинговые цели и финансовые цели
  • Маркетинговая стратегия, выбранная бизнесом, с указанием целевых сегментов и конкурентного позиционирования.
  • Варианты реализации для каждого элемента комплекса маркетинга (4P)

Управление проектами, процессами и поставщиками[править | править код]

В более широком смысле, менеджеры по маркетингу работают над дизайном и повышением эффективности основных маркетинговых процессов, таких как разработка новых продуктов, бренд-менеджмент, маркетинговые коммуникации и ценообразование. Маркетологи могут использовать инструменты реинжиниринга бизнес-процессов, чтобы обеспечить правильное проектирование этих процессов, и использовать различные методы управления процессами, чтобы обеспечить их бесперебойную работу.

Эффективное выполнение может потребовать управления как внутренними ресурсами, так и различными внешними поставщиками и поставщиками услуг, такими как рекламное агентство фирмы. Поэтому маркетологи могут координировать свои действия с отделом закупок компании по закупке этих услуг. Под сферой управления маркетинговыми агентствами (то есть работы с внешними маркетинговыми агентствами и поставщиками) понимаются такие методы, как оценка эффективности агентства, объем работы, поощрительная компенсация, RFx и хранение информации агентства в базе данных поставщика.

Системы отчетности, измерения, обратной связи и контроля[править | править код]

Маркетинг-менеджмент использует различные метрики для измерения прогресса в достижении целей. Менеджеры по маркетингу несут ответственность за обеспечение того, чтобы выполнение маркетинговых программ достигало желаемых целей и делало это экономически эффективным образом.

Поэтому в маркетинг-менеджменте часто используются различные организационные системы контроля, такие как прогнозы продаж, программы продаж и стимулирования торговых посредников, системы управления продажами и системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Некоторые поставщики программного обеспечения начали использовать термин «управление маркетинговыми операциями» или «управление маркетинговыми ресурсами» для описания систем, облегчающих интегрированный подход к управлению маркетинговыми ресурсами. В некоторых случаях эти усилия могут быть связаны с различными системами управления цепями поставок, такими как планирование ресурсов предприятия (ERP), планирование потребностей в материалах (MRP), эффективное реагирование потребителей (ECR) и системы управления запасами.

Международный маркетинг-менеджмент[править | править код]

Глобализация привела к тому, что некоторые фирмы вышли на рынок за пределы своих стран, что сделало международный маркетинг частью маркетинговой стратегии этих фирм[6]. Менеджеры по маркетингу часто отвечают за влияние на уровень, сроки и структуру покупательского спроса. Частично это связано с тем, что роль менеджера по маркетингу может значительно различаться в зависимости от размера бизнеса, корпоративной культуры и промышленного контекста. Например, на малых и средних предприятиях управляющий маркетолог может участвовать как в управленческих, так и в маркетинговых операциях для брендов компании. В крупной компании, производящей потребительские товары, менеджер по маркетингу может выступать в качестве общего генерального менеджера назначенного ему продукта[7]. Чтобы создать эффективную, рентабельную стратегию маркетинг-менеджмента, фирмы должны обладать подробным, объективным пониманием своего бизнеса и рынка, на котором они работают[2]. При анализе этих вопросов дисциплина маркетинг-менеджмента часто пересекается с соответствующей дисциплиной стратегического планирования.

  1. Porter, Michael E., 1947-. Competitive strategy : techniques for analyzing industries and competitors. — New York: Free Press, 1980. — xx, 396 pages с. — ISBN 0029253608, 9780029253601, 0684841487, 9780684841489, 9780743260886, 0743260880.
  2. 1 2 Clancy, Kevin J., 1942-. Counterintuitive marketing : achieve great results using uncommon sense. — New York: Free Press, 2000. — xiii, 350 pages с. — ISBN 0684855550, 9780684855554.
  3. Kotler, Philip. Marketing management. — Twelfth ed. — Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2006. — xxxix, 733 [45] pages с. — ISBN 0131457578, 9780131457577.
  4. 1 2 Ries, Al. Positioning : the battle for your mind. — 20th anniversary ed. — New York, N.W.: McGraw-Hill, 2000. — 1 online resource (246 pages) с. — ISBN 0071374612, 9780071374613.
  5. Porter, Michael E., 1947-. Competitive advantage : creating and sustaining superior performance. — New York: Free Press, 1985. — xviii, 557 pages с. — ISBN 0029250900, 9780029250907, 0684841460, 9780684841465.
  6. Joshi, Rakesh Mohan. International marketing (англ.). — New Delhi: Oxford University Press, 2005. — xiii, 750 pages p. — ISBN 0195671236, 9780195671230.
  7. Kotler, Philip. Marketing management. — Twelfth ed. — Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2006. — xxxix, 733 [45] pages с. — ISBN 0131457578, 9780131457577.
  • Lenskold, James D. The Path to Campaign, Customer, and Corporate Profitability by James D. Lenskold (англ.). — McGraw-Hill Education, 2003. — ISBN 0-07-141363-4.
  • Patterson, Laura. Marketing Metrics in Action: Creating a Performance-Driven Marketing Organization (англ.). — Racom Communications, 2008. — ISBN 978-1-933199-15-3.
  • Masi, R. J.; Weidner, C. K., A. S. Organizational culture, distribution and amount of control, and perceptions of quality. Group & Organization Management (англ.). — 1995. — DOI:10.1177/1059601195202004.2

Категорийный менеджмент — Википедия

Категорийный менеджмент — это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов. Подобные группы получили название товарных категорий (примеры продуктовых категорий: шоколадные батончики, газированные напитки).

Термин был введен начале 1990-х гг. компанией Procter & Gamble.[1] Это системный подход управления продуктовыми категориями как отдельными бизнес-единицами. Категорийный менеджмент стал использоваться в ритейле с начала 1990-х годов. Одна из причин: анализировать товарные категории проще, чем отдельные товарные позиции[2]. Основателем категорийного менеджмента считается Брайан Ф. Харрис[en].

  1. КатМен формирует у участников глобальное понимание рынка, делает всестороннюю экспертизу всей цепочки формирования ценности и цены на товар в #Категории и задает вектор оптимизации товарно-ценностного предложения.
  2. Категория объединяет участников рынка, занимающихся работой с целевой аудиторией, формированием #потребности, и обладает общими принципами управления товарами и услугами, которые существуют для удовлетворения потребностей клиента во всех #ценовых сегментах рынка.

Задача внедрения #КатМена в производственной компании – владение полномасштабной картиной продаж товаров категории, изучение кросс-категорийных взаимосвязей в разрезе различных каналов сбыта, что позволяет компании: - задавать тренды не только для своей категории, но и в целом для ассортиментной матрицы ритейлера; - использовать конечные результаты аналитики для поддержания оптимального товарного запаса в точке продаж; - детально изучать влияние потребительских свойств на конечное потребление через замещение товаров аналогов; - создавать единую образовательную базу для всей товарно-сопроводительной цепочки и контролировать все этапы формирования добавленной ценности и цены;

  1. КатМен, как ни один другой инструмент, хорошо работает при реализации социальной функции бизнеса.

Розничная сеть Schnucks из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 году стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Тогда университетский профессор Брайен Харрис предложил владельцам сети любопытную идею. Харрис продвигал компьютерную программу «Аполлон», рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией: обычно менеджеры супермаркетов распределяли приоритетные места на полках, руководствуясь своими личными предпочтениями или под влиянием поставщиков.

Действуя согласно указаниям «Аполлона», сеть Schnucks отвела больше места бестселлерам в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20 %. Вскоре Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и к 1987 году ее основной конкурент покинул Сент-Луис. Все это привело к развитию поистине революционной идеи: магазин может наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий или товарных групп.

До этого каждый менеджер закупал товар и выставлял его на полках, руководствуясь собственными представлениями о том, что хорошо, а что плохо. Важнее всего в их работе было закупить товар как можно выгоднее. Насколько он отвечает потребностям покупателей, было несущественно, так как не принималось во внимание то, что магазин для покупателей является единым целым, единым образом. Ведь покупателю одинаково важно, чтобы в магазине было и свежее мясо, и приправы и специи к нему.

На эти «тонкости» закупщики Schnucks внимания не обращали, работая каждый по своим представлениям.

Система же рассматривала все товарные категории как совокупность предложения для потребителя и давала рекомендации по использованию полочного пространства исходя из общей идеи магазина – насколько гармонично входит в общий ассортимент тот или иной товар.

Появление собственно категорийного менеджмента связывают с компанией Procter&Gamble, которая в начале 90-х годов впервые объединила товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам. Говоря условно, зубная щетка и зубная паста, хоть и имеют разные свойства и способы производства, должны быть отданы в управление одному менеджеру именно по причине того, что покупатель объединяет эти предметы в своем сознании как предметы для гигиены полости рта. Их продажи связаны и влияют друг на друга. И по тем же причинам гель для мытья посуды и гель для тела могут быть отданы для управления разным менеджерам. Этот подход лежит в основе программы ECR – Efficient Consumer Response (переводится как «эффективное реагирование на запросы потребителей»), которая стала отправной точкой для развития идеи категорийного менеджмента. [3]

Каждая категория рассматривается как отдельная бизнес-единица со своими показателями оборота и прибыльности, своими целями и стратегиями. Внедрение категорийного менеджмента способствует изменению традиционных взаимоотношений ретейлеров и производителей в сторону большего сотрудничества в контексте взаимного обмена информацией, данными о продажах и совместному построению бизнеса.

Концепция категорийного менеджмента возникла в сетях магазинов, специализировавшихся на продаже продуктов питания, позднее получив распространение в магазинах DIY, аптеках и книжных магазинах.

Ключевой причиной внедрения принципов категорийного менеджмента было желание ретейлеров привлечь поставщиков к развитию их (ретейлеров) бизнеса за счет более глубокого знания поставщиками рынка своих товарных категорий. Ретейлеры поняли, что потенциал роста прибыли от снижения поставщиками цен невелик и основной потенциал роста их бизнеса в росте объёмов продаж.

Сотрудничество с поставщиками для ретейлера означало получение бесплатной экспертизы о товарной категории и передача большого объёма аналитической работы поставщику.

Базовым определением категории служит определение исследовательской компании AC Nielsen, которое гласит, что продукты одной категории должны отвечать схожим потребительским потребностям или, что они должны быть взаимосвязаны между собой или взаимозаменяемы. Определение AC Nielsen также включает пункт о том, что продукты, размещаемые в одной категории должны иметь схожие условия хранения и транспортировки (например, есть случаи, когда в одну категорию относят замороженные продукты и продукты, не требующие особых условий хранения. При этом эти продукты могут соответствовать вышеуказанным критериям).

Стандартная модель категорийного менеджмента — это процесс (цикл) из 8 шагов:

  1. Определение категории
  2. Определение роли категории в магазине
  3. Оценка категории
  4. Определение целей категории
  5. Определение стратегии категории
  6. Определение тактик категории
  7. Внедрение
  8. Оценка результатов и возвращение к п. 1 цикла.

Исследовательская компания AC Nielsen использует процесс, основанный на 5 шагах: обзор категории, определение целевых потребителей, планирование выкладки, внедрение стратегии, оценка результатов.

Определение роли товарной категории[править | править код]

Одним из важных моментов категорийного менеджмента является балансировка структуры ассортимента по ширине. Балансировка предполагает введение и выведение в ассортимент новых товарных позиций, с учётом того каждая категория играет свою роль (всего таких ролей 5). Согласно теории категорийного менеджмента между категориями играющими определенную роль должно поддерживаться определенное структурное соотношение.

Уникальные категории. Это должны быть необычные, привлекающие внимание покупателя товары. Их основные функции - создание имиджа и формирование покупательского потока. Рекомендуемая доля в структуре ассортимента 1-3%.

Приоритетные категории. Имеют высокие показатели по прибыли и товарообороту. Обычно они находятся на стадии зрелости жизненного цикла товара. Хорошим наглядным примером для продуктового магазина могут служить мясные и рыбные продукты. Рекомендуемая доля 20-30%.

Базовые категории. Являются основой ассортимента. Составляют 50-60% от общей доли в ассортименте. Их основная функция - формирование товарооборота и покупательского потока.

Сезонные категории. Спрос на них меняется в течение периода. В соответствии с чем торговые компании повышают либо снижают цены (например, зимняя одежда и обувь в существенно больших объёмах продаются в предзимний и первые зимние месяцы, а летние, соответственно, поздней весной и первые два месяца летней). В структуре ассортимента периодическая категория занимает около 20 %. Также в составе этой группы выделяют событийные категории, уровень продаж которых повышается перед возникновением определённого (праздничного события). К ним относятся пасхальные товары, товары для нового года, подарки к 8 марта и т. д.

Удобные – товары, дополняющие основную покупку (например, при покупке очков покупатели часто приобретают футляры, шнурки, салфетки и т. д.). Их доля 5-10% от общего числа.

Для определения ролей используется кросс-категорийный анализ, позволяющий на основе данных по прибыли и товарообороту, а также экспертной оценке определить назначение товарной категории.[3]

В России категорийный менеджмент появился в начале 2000-х годов. Первым совместным опытом ретейлера и производителя в управлении категорией стал проект сети Рамстор и компании Gillette в категории уход за полостью рта в 2001 году. Основная задача проекта — разработка планограмм для категории.

В FMCG-компаниях в России подразделение категорийного менеджмента чаще всего относится к структуре отдела трейд-маркетинга, но может быть и отдельной структурой в отделе продаж.

  1. К. М. Киселев, М. А. Николаева «Категорийный менеджмент». – М. : Норма : ИНФРА-М, 2013.-208с. .
  2. ↑ Йенс Нордфальт, 2015, с. 187.
  3. 1 2 Сысоева С. В., Бузукова Е. А. Управление ассортиментом в рознице. Категорийный менеджмент. — Санкт-Петербург, Петергофское шоссе, 73, лит. А 29.: Питер, 2011. — С. 288 с..
  • Йенс Нордфальт. Ритейл-маркетинг: Практики и исследования = In-Store Marketing. On sector knowledge and research in retailing. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 490 с. — ISBN 978-5-9614-4701-9.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о