Плюсы и минусы менеджера: Плюсы и минусы профессии менеджера

Самая, пожалуй, распространенная профессия – менеджер по продажам. Кто такой менеджер? Продажи принято считать двигателем рыночной экономики, и зависят они, прежде всего, от менеджеров, которые ими занимаются. На современном трудовом рынке сильно востребованы не просто менеджеры, способные совершать успешные продажи. Довольно часто работодатели пытаются найти специалистов более узкого профиля: по различным видам бытовой техники, по продуктам питания, по конкретным финансовым услугам и тому подобное.

Профессия менеджер обязанности:обязанности таких работников включено профессиональное консультирование возможных клиентов, демонстрация этим клиентам сильных сторон того или иного продукта и, разумеется, дальнейшее сопровождение заключаемой сделки от начала до самого конца.

В глазах HR успешные менеджеры отвечают следующим основным критериям: высшее образование; возраст – 20-25 лет; опыт продаж – более одного года, крайне желательно в какой-то из смежных сфер. А также профессиональные навыки в наработке клиентских баз.

Главная задача любого менеджера заключается в положительной мотивации клиентов на заключение сделки. В этом деле крайне важен правильный хорошо продуманный подход и последующий поиск таких точек, на которые успешно можно будет «надавить» в дальнейшем и получить желаемый результат. Некоторые из людей заинтересованы лишь в одноразовых покупках, зато другие предпочитают постоянное сотрудничество. Для человека, чья профессия менеджер, важно достоверно и быстро выяснить, чем заинтересован каждый из его клиентов, даже если они сами этого твердо не знают.

В любом случае, как бы не складывалось общение, менеджер должен терпеливым и крайне вежливым, проявляющим ко всем потенциальным клиентам индивидуальный подход. Чтобы создать с коллегами по работе и клиентами доверительные надежные отношения, менеджерам необходимо постоянно заниматься совершенствованием своих коммуникативных навыков. В большинстве организаций и компаний менеджерам приходится работать с довольно большими клиентскими базами, в некоторых из компаний за солидными VIP- клиентами закрепляют одного специалиста.

Профессия менеджера тесно взаимосвязана с маркетингом, квалифицированный менеджер также принимает участие в продвижении того или иного товара, во всевозможных мотивационных компаниях и акциях. Помимо всего этого, сотрудники должны с легкостью разбираться не только в той или иной продукции, реализуемой его компанией, но и в товарах конкурирующих организаций. Умение быстро собрать качественную информацию, а затем сделать на основе этой информации определенные выводы – непременная обязанность профессионального менеджера.

В достаточно крупных компаниях существует должность топ-менеджера, которых принято относить к руководящему звену компании.

Заработная плата менеджеров в подавляющем большинстве случаев формируется из фиксированного оклада и процентов от совершенных им продаж. Понятно, что в таком случае заработать большую сумму денег получится только у специалистов с выраженными талантами к переговорам. В этом месте могут пригодиться знания тех или иных иностранных языков.

Профессия менеджера имеет свои «плюсы» и «минусы». К «плюсам» относятся:

– как уже говорилось выше, помимо основного оклада возможно получение существенного дохода с произведенных менеджером продаж;

– общение с многочисленными людьми, специалистам очень мало приходится сидеть на одном месте. Такая работа очень хорошо подойдет активным и общительным людям;

– постоянная востребованность в молодых, но достаточно опытных менеджерах на трудовом рынке нашей страны, поэтому перспективы профессии менеджера очень радужные;

– приобретенные менеджером в процессе работы знания в дальнейшем с легкостью можно будет применить в самых разнообразных сферах.

«Минусов», которые предполагает профессия менеджера немного и они не столь значительны:

– большая конкуренция на трудовом рынке нашей страны. Однако спрос на эту сравнительно новую профессию также довольно высок, что обуславливает большую текучесть кадров;

– зачастую фиксированный оклад оказывается довольно маленьким,средняя зарплата менеджера невелика, но основные финансовые доходы будут осуществляться с успешных продаж менеджера. Ему приходится постоянно держать себя в хорошей рабочей форме. В неудачный для компании или организации финансовый период может получиться значительная просадка в денежных доходах;

– работа с огромным количеством самых разнообразных людей предполагает возникновение многочисленных стрессовых ситуаций, к которым нужно быть подготовленным в любое время.

Начать карьеру менеджеров в состоянии квалифицированные специалисты практически любой из существующих профессий. Здесь более важным оказывается несколько другое – необходимы навыки и умение успешно продавать, а конкретную технологию продаж и ее секреты в последующем можно будет приобрести по ходу работы.

Современная практика достоверно показала и продолжает показывать, что определенный опыт оказывается намного более важным, чем профильное образование. Люди, которые в состоянии расположить к себе самых разнообразных других людей, успешно выстроить с ними коммуникативные цепочки – гораздо чаще добиваются успехов в сфере менеджмента. Преуспевающий менеджер, имеющий ярко выраженные организаторские и коммуникативные способности с течением времени может занять довольно высокий пост в топ-менеджменте одной из крупных компаний, в том числе и зарубежных.

Так же предлагаем ознакомиться с профессиями антикризисного менеджера, археолога и рекламного агента.

Похожие статьи

‘; blockSettingArray[0][«setting_type»] = 1; blockSettingArray[0][«element»] = «h3»; blockSettingArray[0][«elementPosition»] = 1; blockSettingArray[0][«elementPlace»] = 1; blockSettingArray[1] = []; blockSettingArray[1][«minSymbols»] = 0; blockSettingArray[1][«minHeaders»] = 0; blockSettingArray[1][«text»] = ‘

‘; blockSettingArray[1][«setting_type»] = 6; blockSettingArray[1][«elementPlace»] = 20; blockSettingArray[2] = []; blockSettingArray[2][«minSymbols»] = 0; blockSettingArray[2][«minHeaders»] = 0; blockSettingArray[2][«text»] = ‘

‘; blockSettingArray[2][«setting_type»] = 6; blockSettingArray[2][«elementPlace»] = 50; blockSettingArray[3] = []; blockSettingArray[3][«minSymbols»] = 0; blockSettingArray[3][«minHeaders»] = 0; blockSettingArray[3][«text»] = ‘

‘; blockSettingArray[3][«setting_type»] = 6; blockSettingArray[3][«elementPlace»] = 70; blockSettingArray[6] = []; blockSettingArray[6][«minSymbols»] = 0; blockSettingArray[6][«minHeaders»] = 0; blockSettingArray[6][«text»] = ‘

‘; blockSettingArray[6][«setting_type»] = 3; blockSettingArray[6][«element»] = «p»; blockSettingArray[6][«directElement»] = «#recent-posts-2»; blockSettingArray[6][«elementPosition»] = 1; blockSettingArray[6][«elementPlace»] = 1; blockSettingArray[7] = []; blockSettingArray[7][«minSymbols»] = 0; blockSettingArray[7][«minHeaders»] = 0; blockSettingArray[7][«text»] = ‘

‘; blockSettingArray[7][«setting_type»] = 3; blockSettingArray[7][«element»] = «p»; blockSettingArray[7][«directElement»] = «#categories-2»; blockSettingArray[7][«elementPosition»] = 1; blockSettingArray[7][«elementPlace»] = 1; var jsInputerLaunch = 15;

Менеджер: плюсы и минусы профессии :: Государственный Университет Телекоммуникаций

«Менеджмент — это искусство карабкаться по лестнице успеха;
руководство — умение определить, к той или стене
приставлена лестница».

П. Друкер и У.Беннис

Десять или двадцать лет назад многие склонялись к получению профессии менеджера, даже не пытаясь разобраться в ее нюансах. Представитель сферы считался универсальным работником офиса без набора особых навыков и профильных знаний. Теперь все изменилось: конкурс среди поступающих на управленцев вырос, появились специализации узкой направленности, увеличилась востребованность определенных представителей области.

Менеджмент, как направление, подразумевает процесс управления производством, компанией или ее отделом. Работа в этой сфере направлена на планирование, внедрение и контроль за поддержанием оптимальных условий деятельности объекта с целью получения прибыли и минимизации издержек. Исходя из этого составляются должностные обязанности менеджера, его цели, подбираются методы, схемы.

Главный негативный момент в сфере — растущая конкуренция. Чтобы получить хорошее место необходимо обладать не только нужными знаниями, но и особым складом ума, амбициями, стремлением к постоянному развитию. Еще большинству менеджеров приходится постоянно работать в условиях стресса, дедлайнов. Чаще всего менеджеры отвечают не только за себя, а за и своих сотрудников, что создает дополнительное давление. Менеджерам стоит подготовиться к тому, что на старте карьеры их заработки не будут высокими.

Тот, кто разбирается в менеджменте и понимает, что это за профессия, способен достичь больших успехов. По мере получения знаний и набора опыта такие сотрудники поднимаются по карьерной лестнице, что приводит к росту их доходов. Несмотря на высокий уровень конкуренции, менеджеры всегда востребованы на рынке труда. Даже человек без опыта с одним дипломом при желании найдет перспективное место!

Менеджмент — это сфера больших возможностей и больших шансов на реализацию. Диплом об окончании Государственного университета телекоммуникаций первый шаг, который способен открыть перед амбициозным человеком безграничные перспективы. Надо только поставить цели и стараться не останавливаться на достигнутом.

Плюсы и минусы работы PM-ом в IT

Вы решили «войти в IT» и хотите стать проектным менеджером. А может, вы уже работаете в индустрии и думаете о том, чтобы поменять специализацию. Остановитесь! Прежде чем принимать судьбоносное решение, оцените все плюсы и минусы этой роли. Ведь работа PM-а подходит далеко не каждому. В этой статье мы собрали плюсы и минусы данной профессии. Текст будет постоянно дополняться в результате обсуждения под этим постом и в нашем чате в Telegram. Делитесь своими мыслями!

Проектный менеджер — человек, в чьих руках находится процесс разработки продукта. Он злой генерал и лучший друг команды, верный советчик заказчика и замечательный коммуникатор, бесстрашный пожарный и хороший тактик. PM ведет проект со дня его инициации и до последнего часа действия договора на техническую поддержку. Зачем он это делает? Мы составили список.

Что крутого в данной профессии

Постоянное развитие

В управлении digital проектами практически невозможно достигнуть своего потолка, потому что IT сфера развивается быстрее, чем человек дышит или моргает. Более того, чтобы оставаться конкурентоспособным на IT-сфере PM должен постоянно развиваться, иначе он теряет востребованность, а значит — и деньги. Поэтому если вы панически боитесь периодов стагнации и страдаете страхом перестать развиваться после 40-ка лет — не переживайте, с карьерой проектного менеджера вам это не грозит.

Эффективное управление своей жизнью

Ни один тренинг по тайм-менеджменту не научит так круто писать план на день и придерживаться его, как запара из пяти проектов на работе. Иногда, проектный менеджер вынужден пить воду, дышать и даже моргать по расписанию.

Ориентация на людей

Работая менеджером IT-проектов, вы так или иначе осваиваете искусство общения, учитесь распознавать настроение окружающих вас людей, сглаживать острые углы, избегать конфликтов. Обучаясь эффективным коммуникациям, PM (сам того не понимая) применяет полученные навыки и вне работы.

Эмпатия и эмоциональный интеллект

Умение понимать и принимать свои чувства, чувства коллег, эффективно работать со своими и чужими эмоциональными проявлениями — именно те навыки, которые отличают настоящего лидера команды на любом рынке.
Иными словами, если вы можете понять, почему на работе орет коллега, можете принять его чувства и успокоить, то проблем с родителями, половинкой или даже детьми у вас точно не будет.

Навык принятия решений

Управленцы любой сферы — это люди, на чьих плечах всегда лежит ответственность за принятие решений. Другими словами, PM всегда крайний. Поэтому когда на проекте что-то горит — сроки, ноутбук программиста, нервы заказчика — менеджер проектов не может просто сидеть, он должен тушить воспламенившийся объект. Когда навык эффективного и взвешенного пожаротушения становится рефлексивным, принятие решений во вне рабочее время, также, больше не является чем-то сверх сложным.

Много командировок за рубеж

Если вы любите проводить время в самолетах и испытывать на себе все прелести акклиматизации, то профессия точно ваша. Время от времени менеджер проекта ездит на встречи со своими клиентами. Приятным бонусом к таким поездкам является возможность посмотреть новую страну и сделать пару крутых фото. После митинга, конечно.

Почему PM-ом быть сложно

Стресс

Если хотя бы раз в пару дней вам хочется приложиться головой об стену, чтобы просто утрамбовать всю скопившуюся информацию — поздравляю, с вероятностью в 60% процентов вы управленец. Со стороны кажется, будто проектный менеджер в течение дня не погружается ни в один процесс с головой и, следовательно, уставать ему не от чего. Но PM, как коммутатор, принимает на вход большое количество информации, обрабатывает его и отдает конечному адресату. Не удивительно, что к концу дня управленцу хочется тишины и покоя. В моменты напряжения на проекте инфопотоки приобретают еще и эмоциональный окрас, который менеджер пропускает через себя и это также не проходит бесследно.

Моральная и финансовая ответственность

В случае провала проекта первым по голове получает менеджер, а уже потом все остальные. Даже если работу команды прервал метеорит, врезавшийся в здание, проектный менеджер должен был это предвидеть. Компенсация, которую взимают с менеджера, когда проект уже утонул, может быть разной — от простых извинений до бьющих по карману штрафов.

Бумажная рутина

Даже рок-звезды управления проектами периодически спускаются со сцены и методично закапываются в горах бумажной работы. Техническое задание, устав проекта, запрос на изменение, отчет по спринту, отчет по вехе — далеко не полный список бумаг, которые менеджеру приходится составлять для своих проектов.

Отсутствие возможности работать над одной задачей в потоке

В случае с менеджерами проектов закон подлости работает таким образом: как только PM собирается с мыслями, выдыхает и принимается за написание длинного письма заказчику, рядом взрывается компьютер, заказчику с другого проекта приходит в голову гениальная идея, старшего программиста сбивает автобус и дальше по списку. Часто менеджер решает проблемы параллельно с написанием письма. При последующем перечитывании данного письма PM-у приходится удалять написанное и приниматься за работу заново.

Все еще думаете, подходит ли вам эта профессия? Пообщайтесь с кем-то, кто уже работает PM-ом, проектные менеджеры с удовольствием делятся опытом. Уже решились? Приобретайте практические навыки на курсе DAO PM Online. А если вы уже не первый год управляете проектами, и в процессе чтения статьи вспомнили еще множество плюсов и минусов профессии, то делитесь своим мнением и мы добавим эти пункты в наш материал, вместе с иллюстрацией родом из XIX века.

Делитесь опытом вместе с нами!

Менеджмент – что это за профессия, плюсы и минусы, обязанности и личные качества хорошего менеджера

Прогрессивное общество всегда будет нуждаться в управлении, из-за этого работа руководителя была и остается актуальной, перспективной. Разбираясь, менеджмент – что это за профессия, нужно представлять, что он охватывает все сферы труда, а также уровни от низшего звена до высшего руководства.

Менеджер – что это за профессия?

В России название специальности пришло в конце прошлого века и подразумевало руководство. Действительно, профессия менеджмент подразумевает управление различными финансовыми, людскими или информационными ресурсами. Это может быть работа во главе частной компании, отдела, государственной структуры. Иногда менеджер может работать удаленно, дистанционно направляя своих сотрудников.

Работа управленцем в зависимости от занимаемой должности подразумевает распределение обязанностей других сотрудников, контроль выполнения поставленных задач, составление алгоритма трудовой деятельности. Специалист данного направления должен разбираться в делопроизводстве, вести переписку, уметь общаться с людьми, настаивать на решении, мотивировать к работе.

Обязанности менеджера

Стандартное определение профессии менеджер подразумевает управление процессом производства, разработку стратегических направлений развития. Однако более пристальный взгляд показал, что работник этого профиля выполняет много других должностных обязанностей. Просмотрев список, становится понятно, что это за профессия менеджмент. Очевидно, что она отвечает за разный спектр направлений в работе организаций или учреждений:

• прогнозирование уровня спроса и предложений;
• планирование дальнейшей перспективы развития;
• составление деловой документации, договоров;
• сокращение материальных затрат;
• расширение клиентской базы;
• контроль за конкурентоспособностью услуг или продукции;
• предоставление графиков, итоговых отчетов.

Личные качества менеджера

В переводе с английского management обозначает «руководство». Процессы, имеющие место на предприятиях, в учреждениях требуют постоянного контроля и регулирования. В связи с этим менеджеру следует быть прирожденным лидером, пользоваться непререкаемым авторитетом в глазах подчиненных. Его работа не просто командовать, но самому обладать теми навыками, которые он требует от других. Профессионал умеет правильно донести свою идею, мотивировать на выполнение задачи, всегда контролировать качество их выполнения. Его влияние должно распространяться на каждого в коллективе.

Плюсы и минусы менеджмента

Как любая должность, управление бизнесом имеет отрицательные и положительные аспекты. С повышением опыта минусы начинают сглаживаться, появляется устойчивость к стрессам, раскрываются все перспективы должности менеджера. Итак, к плюсам можно отнести:

• хорошие перспективы роста по карьерной лестнице;
• возможность работать в разных сферах;
• общение с интересными людьми;
• стабильный рост зарплаты;
• налаживание полезных связей.

Должность менеджера имеет следующие недостатки:

• высокая конкуренция;
• первоначально низкий оклад;
• большая ответственность;
• стресс из-за высокого темпа работы;
• монотонность.

Уровни менеджмента

Должностная иерархия разделяет представителей отрасли на такие слои:

1. Низший. В работу первых входит не только планирование или контроль, но и непосредственное участие в работе подразделения, выполнение функций исполнителя.
2. Средний. Специалисты среднего звена организуют, контролируют работу финансовых, рекламных отделов.
3. Высший. К главному руководству компании относятся менеджеры высшего звена. Это прежде всего председатель совета директоров, финансовый, коммерческий, исполнительный директор. Ими осуществляется работа управленцем организации, принимаются окончательные решения.

Виды менеджмента

Данную область можно структурировать по объекту работу. Здесь речь идет об управлении определенной сферой деятельности. Большая сложность и разноплановость управленческой работы позволяет выделить всего около 80 видов отраслей управления. В зависимости от функциональной принадлежности выделяют основные виды:

• финансовый менеджмент;
• персональный менеджмент;
• производственный менеджмент;
• стратегический менеджмент;
• экологический менеджмент;
• международный менеджмент.

Востребованность профессии менеджер

Специалисты этой сферы всегда будут необходимы, потому что управление предприятием нельзя представить без грамотного руководителя. В любой структуре появляются люди, которые умеют вовлекать в производство, планировать, осуществлять контроль. Современный в наши дни инновационный менеджмент очень популярен, так как предполагает системный подход к работе руководителя, объединяющий контролирующие функции с непосредственной организацией технологического процесса. Самые распространенные направления:

• торговля;
• финансовые учреждения;
• маркетинговые, рекламные кампании;
• государственные службы;
• строительные фирмы;
• транспортные управления;
• сельскохозяйственный комплекс;
• туристическая сфера.

Зарплата менеджера

Доход работника напрямую зависит от отрасли и региона. Выяснив менеджмент – что это за профессия понятно, что за одинаковую работу платят разный оклад в зависимости от стажа, опыта специалиста. Управленец, отличающийся повышенной работоспособностью, будет получать дополнительные бонусы, премии. При прохождении разных уровней профессии денежные выплаты увеличиваются. О том, сколько получает менеджер, можно судить по следующим цифрам:

• стажер первого года получает от $300-600;
• специалист с большим стажем $1,2-1,5 тыс.;
• представитель высшего звена иногда имеет неограниченный доход.

Как стать менеджером?

Диплом высшего учебного учреждения необходим для работы менеджером. Предпочтение будет отдаваться выпускнику, получившему специализацию, которая соответствует профилю организации, где ему предстоит трудиться. Практика показала, что представители ряда смежных профессий могут рассчитывать на работу менеджером:

• социологи;
• маркетологи;
• психологи;
• логисты.

Освоить востребованную специальность возможно в технических или гуманитарных институтах. Популярность направления привело к тому, что факультеты менеджмента есть практически во всех ВУЗах страны. Претендовать на трудоустройство могут обладатели дипломов о дополнительном образовании по рекламе, маркетингу, психологии, управлению кадрами.

Где учиться менеджменту?

Получить соответствующее образование можно в учебных заведениях промышленного или гуманитарного направления. При наличии высшего образования обучение менеджменту можно пройти на специальных курсах в институтах управления. Выпускник инженерных факультетов с опытом работы в дальнейшем может претендовать на должность коммерческого директора промышленного предприятия. Выпускники образовательных организаций получают дипломы единого стандарта, позволяющие получить работу на территории России и в странах Европы.

Самые популярные среди абитуриентов ВУЗы с бюджетными местами:

• Московский государственный технический университет имени Баумана;
• Высшая школа экономики;
• Казанский (Приволжский) федеральный университет;
• Южный федеральный университет;
• Финансовый университет при Правительстве РФ.

1.3 Преимущества и недостатки американской модели менеджмента. Американский менеджмент

Похожие главы из других работ:

Американская модель менеджмента персонала

РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА

Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, то есть их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности…

Американская система менеджмента

2.1 Преимущества и недостатки американской системы менеджмента

Прежде всего необходимо рассмотреть основные предпосылки создания американского менеджмента в том виде, в котором он существует сейчас: 1. Наличие развитых рыночных отношений. 2…

Американская система менеджмента на предприятии

1.2 История развития американской модели менеджмента

Практика управления имеет такую же древнюю историю, как и само человечество, однако управление стало признанной и широко распространенной научной дисциплиной только в 1910 г…

Американская школа менеджмента

2.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда…

Американский менеджмент

1. ХАРАКТЕРИСТИКИ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

…

Американский менеджмент

1.1 Факторы, оказавшие влияние на формирование американской модели менеджмента

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования…

Американский менеджмент

1.2 Особенности американской модели менеджмента

В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты — важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Однако констатации этого факта еще недостаточно…

История развития теории и практики менеджмента

3.

Изучение американ-ской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы…

Менеджмент сущность, функции, принципы и модели

3. Принципиальные отличия японской и американской модели менеджмента.

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы…

Национальные модели менеджмента

1.2 Характеристика американской модели менеджмента

Считается, что американская модель менеджмента родилась в борьбе с принципами управления производством Г. Форда. Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд…

Особенности американской модели управления и возможность ее использования в России

Особенности американской модели управления

Главными качествами американцев, на базе которых и строится система управления, считаются: коммуникабельность, уверенность в себе, оптимизм, честолюбие и обостренное чувство индивидуализма…

Особенности и характерные черты американского менеджмента

3.

…

Особенности корпоративного менеджмента ОАО «Кубаньэнерго» и ОАО «Ситроникс»

1.4 Анализ американской модели корпоративного менеджмента

Для американской модели корпоративного менеджмента характерно наличие индивидуальных акционеров и постоянно растущее число независимых, т.е. не связанных с корпорацией акционеров, а также четко разработанная законодательная основа…

Развитие менеджмента

3.1 Особенности американской модели

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы…

Сравнительный анализ моделей корпоративного управления (на примере ОАО «Ростелеком»)

2.3 Преимущества и недостатки российской модели корпоративного управления

Как уже упоминалось ранее Российская практика корпоративного управления укладывается ни в одну из классических моделей…

Преимущества системы менеджмента качества

Стандарты ИСО серии 9000 – это подход к организации деятельности компании, закрепленный в виде рамочных требований к системе менеджмента качества, применение которой сегодня дает очевидный положительный эффект – они годны как для решения экономических проблем, так и для выполнения различных задач, связанных с оценкой любого вида бизнеса. Это вполне приемлемо для любой организации независимо от того производит ли она товары либо оказывает услуги.

Сегодня чтобы быть успешным нужно иметь такие преимущества, которые выгодно бы отличали от конкурентов. Одно из таких преимуществ дает система менеджмента качества, сертифицированная в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Несомненные преимущества такой системы управления в том, что она упорядочивает деятельность, т.е. стандартизирует взаимоотношения между отдельными исполнителями и подразделениями, причем версия ГОСТ Р ИСО 9001-2001 основана на применении процессного подхода. Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих  отдельные функции в отдельные потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. При этом главное внимание обращается не на вертикальные связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные, являющиеся наиболее слабыми и потому представляющими реальную опасность для прочности как организационной структуры, так и эффективного менеджмента организации. Определяющее достоинство процессного подхода заключается прежде всего в управлении процессами на стыках деятельности подразделений и конкретных исполнителей.

Преимущество системы менеджмента качества в том, что она:

 Организует деятельность на основе принципов менеджмента качества, позволяет вовлекать весь персонал в работы по качеству, что позволяет использовать полностью потенциал персонала организации.

Какие действия необходимо предпринять организации для разработки и внедрения система менеджмента качества?

Следует установить процедуры (процессы) которые имеются в организации и описать их : обязательных шесть, но, как правило, организации требуется больше чтобы подтверждать свое соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Как правило, срок документального описания системы составляет 7-9 месяцев, на ее отработку и получение первых результатов требуется  до 2-х лет.

В стандарте установлены требования к шести  обязательных процедур, позволяющих системе менеджмента качества работать эффективно. К ним относятся:

 Управление документацией .Документация – правило работы, с ее помощь доводится информация до персонала, она позволяет фиксировать улучшения, важна с точки зрения проверки системы.Необходимо ввести процедуру создания, согласования, утверждения документов и внесения изменений. Основное требование: документы должны быть адекватными и актуальными, легко доступными пользователям.

 Управление несоответствующей продукцией. Несоответствующая продукция (услуга) – продукция (услуга), имеющая хотя бы одно несоответствие (определяется соответствие требованиям нормативной документации). Данный процесс предполагает обнаружение, изолирование, обследование несоответствующей продукции (услуги) и принятие решения об управлении ею. Целью управления несоответствующей продукцией (услугой) является защита потребителя от непреднамеренной поставки ему выпущенной организацией продукции (услуги), не отвечающей установленным требованиям.

Сегодня управление качеством посредством разработки, внедрения и совершенствования сертифицированной СМК, представляет собой интегральную процедуру, установленную в соответствии с требованиями стандартов, в которой увязываются технологические, коммерческие, экономические и другие факторы.

Наиболее рациональное обеспечение конкурентоспособности продукции любой организации эта процедура реализует с помощью систем менеджмента качества.

Как свидетельствует международный опыт, внедрение системы менеджмента качества позволяет предприятию:

• существенно улучшить и оптимизировать свою деятельность и повысить производительность;
• усилить акцент на цели своей деятельности и достижении ожиданий потребителей;
• достичь и стабильно поддерживать высокое качество своей продукции и услуг для удовлетворения потребностей и требований потребителей;
• обеспечить для потребителей доказательства относительно того, что организация может сделать для них;
• открыть новые возможности или сохранить уже завоеванные сегменты рынка;
• получить признание со стороны заказчиков через процедуру сертификации.

При этом следует понимать, что система менеджмента качества может лишь помочь в достижении упомянутых ожиданий и является только одним из способов для достижения целей, поставленных перед организацией, а также получить дополнительные преимущества.

Автор:  С. Кузьмина

Управление командой: плюсы и минусы

Управление командой… управление комитетом… совместное управление. Как бы вы это ни называли, искусство лидерства через командный подход — это практика, которая в той или иной степени используется почти каждой компанией, большой и малой. Идея состоит в том, что руководство команды может делать две разные вещи лучше, чем любой человек:

1. Руководство команды может придумывать лучшие идеи более быстро и плавно.
2. Управление командой может более полно понять разнообразный персонал внутри организации.

Тема управления командой привлекла мое внимание, когда я прочитал две недавние статьи об инновациях из уважаемых источников — влиятельного блога Blogging Innovation и журнала Fast Company. Оба портала провозглашали идею управления командой как способ обеспечения сотрудничества, стимулирования инноваций и создания более продуктивной и коммуникативной среды. Тем не менее, это не все розы с тимбилдингом, особенно, как указано в статье о тимбилдинге и лидерстве в Blogging Innovation: большинство компаний крутят колеса, рассуждая о достоинствах тимбилдинга (а не действуют в соответствии с ними).Статья Fast Company о построении команды и инновациях дает более позитивный взгляд, но все же предостерегает от «иерархии, которая все еще существует в большинстве предприятий и не будет способствовать их лучшему результату».

Так что это заставило меня задуматься… каковы плюсы и минусы управления командой?

Профессионалы

• Проверенная система разнообразного мышления и поведенческих элементов, которые способствуют широкой перспективе — подход WEteam в Emergenetics
• Большие возможности для общих и согласованных целей и задач
• Более высокая степень сотрудничества и коммуникация
• Более сильная командная динамика в целом по всей организации
• Способность взаимодействовать с различными аудиториями в качестве менеджеров — это один из ключевых моментов статьи Fast Company о наличии команды, которая может взаимодействовать между поколениями (Gen X, Gen Y, Boomers, Millennials)
• Безграничные инновации, проистекающие из целостной точки зрения на творчество и результаты — это суть статьи Blogging Innovation

Минусы

• Аналитический паралич — При таком большом количестве точек возможна задержка быстро прийти к лучшей идее
• Потребность в окончательном консенсусе — инновации в блогах в статье предостерегает от этого, заявляя: «Как бы странно это ни звучало, но одним из самых больших препятствий на пути построения продуктивных команд является практика управления на основе консенсуса.
• Разбавленные решения — с подходом к управлению командой каждый человек исходит со своей точки зрения, и общее решение может быть излишне отфильтровано, чтобы быть всем для всех
• Команды, которые слишком приятны — команды часто могут следуйте индивидуальности и подходу лучших собак… в этом случае вы просто получаете кучу «да-мужчин» и «да-женщин»
• Недостаток продуктивности — иногда 5 голов не лучше, чем 1… особенно, когда это замедляет идеи и меняет направление. в самовосхваление руководителей команды

Даже со всеми минусами… очевидно, что руководство командой усиливает, а не противодействует. Компании, от семейных магазинов до корпораций из списка Fortune 100, все используют команды … так что вопрос не обязательно, должны мы или не должны, а скорее в том, как мы можем обеспечить максимальную продуктивность команд на уровне управления .

Для нас это начинается с согласования целей команды и управления, понимания ролей, обязанностей и личностей команды, создания четких каналов связи с остальной частью организации и обеспечения частых проверок. Управление командой — непростая задача, и это непрерывный процесс, но вы получите вознаграждение, если сможете сделать это правильно.

Распечатать этот пост

5 вещей, которые следует учесть, прежде чем приступить к руководящей работе

На первый взгляд принятие управленческой работы может показаться легкой задачей — у вас есть внутреннее представление о том, что происходит в офисе, вы можете делегировать задачи и, надеюсь, ваша зарплата станет толще. Связано: 6 способов подготовиться к управленческой работе Но прежде чем занять этот угловой офис, обдумайте эти пять вопросов о других вопросах, связанных с присвоением более высокого титула.

1. Вы хотите такую ​​большую ответственность?

Лидеры могут получать большую часть славы за успех, но они также получают большую часть вины за неудачи. Готовы ли вы справиться со стрессом, связанным с бюджетом и сроками, изо всех сил стараться исправить положение, когда один из ваших подопечных опаздывает или совершает ошибку, и быть тем, кто должен найти способ успокоить суетливого клиента или нетерпеливого клиента? -вверх?

2.

Пит Фридес, бывший генеральный директор международной консалтинговой компании Hewitt Associates и соучредитель Managing People Better, отмечает, что люди, которые в конечном итоге недовольны своим руководством, часто «не могут выносить конфликты, присущие управлению — столкновение с плохими или маргинальными сотрудниками, мириться со всеми оправданиями, пытаясь удовлетворить различные потребности сотрудников, настаивая на совершенстве и борясь с плохим поведением.” Если вас тошнит от мысли о том, что вы заполняете служебные аттестации, выступаете посредником в офисных склоках и зачитываете акты о массовых беспорядках неуспевающим, возможно, руководство не для вас.

3. Вы предпочитаете работать самостоятельно?

По своей природе управление предполагает большую часть времени быть рядом с другими. Интровертная личность или просто предпочтение сосредоточиться исключительно на своей работе может привести к дискомфорту или недовольству в качестве менеджера. «Занятие управленческой работой, когда она не соответствует вашей личности, скорее всего, приведет к потере уверенности в себе и плохой работе», — предупреждает Фридес.«Принятие индивидуальной роли, когда она больше подходит, с гораздо большей вероятностью приведет к удовлетворению работой и уверенности в себе».

4. Готовы ли вы стать кормом для разговора о кулере с водой?

Стать «одним из них» может повлиять на то, как другие воспринимают вас, а переопределение ваших служебных отношений, чтобы приспособиться к новой социальной структуре, может оказаться трудным. «Когда люди берут на себя руководящую работу, они действительно меняют карьеру. Но они этого не осознают », — говорит Алан Венгел, консультант по рабочим вопросам и автор книг Twenty Minutes to a Top Performer и The Influence Edge .«Все отношения, которые у них были со своими коллегами, теперь будут изменены. Руководство считает их частью менеджмента и управленческой команды. Коллеги считают их частью руководства, а не частью своей команды. Итак, люди, с которыми вы обедали, пили кофе, жаловались на босса, больше для вас недоступны. Вы действительно теряете группу поддержки. Люди смотрят на тебя и относятся к тебе по-другому ».

5. Как новая должность изменит вашу жизнь в целом?

Наконец, примите близко к сердцу представление Венгеля о переходе к руководству как о смене карьеры.Готовы ли вы к этому? Как более продолжительный рабочий день, дополнительный стресс и, возможно, необходимость путешествовать по работе могут повлиять на вашу семью и личную жизнь? Так же, как если бы вы рассматривали новую работу в другой компании, взвесьте все «за» и «против» руководящей должности, чтобы понять, подходит ли это вам.

Похожие сообщения

Менеджеры: делайте дела более эффективно 6 важных качеств, которыми должен обладать каждый эффективный менеджер Новые менеджеры: правда о уважении Фото: Shutterstock

Опишите недостатки работы для менеджеров в организации | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 24 ноября 2020 г.

Работа менеджером дает ряд преимуществ и льгот, таких как более высокая заработная плата, больший авторитет и многое другое.У вас также может быть возможность развить навыки, которые улучшат вашу карьеру. Но все, что блестит, может быть не золотом. Чтобы убедиться, что вы также видите серебро и бронзу, подумайте о некоторых возможных недостатках, прежде чем продолжить карьеру менеджера.

Раскройте плюсы и минусы работы менеджером

Как менеджер, ожидания относительно вашей работы могут быть выше, чем когда вы были рядовым сотрудником. Вы можете отвечать за работу нескольких человек. Поэтому вместо обычной 40-часовой рабочей недели вам, возможно, придется работать по вечерам, в выходные и праздничные дни, чтобы соответствовать требованиям должности.Хотя вы, вероятно, будете зарабатывать больше денег в качестве менеджера, дополнительные часы могут сделать дополнительный доход менее значимым.

Слишком много головных уборов может вскружить голову

Малым предприятиям часто приходится сокращать расходы на заработную плату, чтобы оставаться прибыльными. Ограничения персонала могут потребовать от менеджеров малого бизнеса надзора за рядом различных функций, особенно когда другие менеджеры отсутствуют из-за болезни или отпуска. Хотя этот сценарий может дать вам возможность узнать больше о том, как работает бизнес, может быть сложно и напряженно работать в нескольких разных областях одновременно.У вас может не быть времени уделять должное внимание каждой задаче. А когда что-то уступает, часто страдает качество.

Время, проведенное с персоналом, тоже может пострадать. Исследование Soapbox показало, что почти 70% менеджеров заявили, что их «главной проблемой» было найти время для управления своей командой, одновременно выполняя свои должностные обязанности.

Продвижение по службе может обострить дружбу

Малый бизнес часто обеспечивает более интимную и менее формальную рабочую среду, чем большая корпорация, поэтому есть большая вероятность, что вы общаетесь по имени со всеми в компании. Но после того, как вас повысили до руководящей должности, вы больше не можете быть «одним из парней» или «одной из девушек». Вы можете быть «одним из них», поскольку даже в компаниях, где менеджеры и сотрудники поддерживают дружеские отношения, существует определенное разделение между этими двумя группами, сообщает The Job Network. Линия незаметна, но ее чувствуют все.

Ежедневно это означает, что вам, возможно, придется принимать трудные решения, которые негативно влияют на людей, с которыми у вас сложились близкие отношения.Обдумывая плюсы и минусы лидерства, может быть полезно представить, что бы вы почувствовали, если бы из популярного, пользующегося всеобщим уважением сотрудника превратились в того, кого не любят или заставляют держаться на расстоянии от «своей» группы. .

Наем, увольнение может быть болезненным

Со стороны наем людей может показаться одним из основных преимуществ работы менеджером. Вы можете в конечном итоге почувствовать то же самое, особенно если вы умеете находить таланты. Но вы, несомненно, почувствуете и тяжесть ответственности на своих плечах.Если вы сделаете плохой найм, ваша компания может страдать от последствий множеством способов и в течение долгого времени.

Опять же, увольнение людей за плохую работу может быть эмоционально утомительным. И, как указывает Business.com, если вы не справитесь с этим должным образом, вы можете подвергнуть свою компанию судебному иску.

Неудивительно, что многие владельцы малого бизнеса хеджируют свои ставки — и таким образом, который приносит пользу как менеджеру по найму, так и кандидату на работу: они продлевают 90-дневный испытательный период, после которого обе стороны оценивают порядок работы и решить, следует ли сделать его постоянным.Это еще один способ убедиться, что «увидеть — значит поверить» и что «золотой сотрудник» — настоящий.

Выберите тот, который подходит вашей команде

Прошли те времена, когда все стремились проработать на одной и той же работе в течение 40 лет до выхода на пенсию. Если вам не нравится работа или стиль управления, используемый вашим начальством, никогда не было так просто перейти на более зеленые пастбища.

Но поскольку удержание сотрудников сокращается, предприятиям необходимо найти способы удержать сотрудников.Стиль управления — одна из главных причин, по которой люди меняют работу. Фактически, более 50 процентов американцев бросили работу, чтобы уйти от менеджера. Как гласит старая поговорка — из менеджеров уходят люди, а не компании.

Поскольку стиль управления так сильно влияет на удержание, важно знать, что работает, а что не работает для вас и вашей команды. Эти знания позволяют:

• лучше общаться с вашей командой, что способствует лучшему пониманию ваших потребностей и требований;
• опирайтесь на сильные стороны вашего стиля управления и учитесь избегать слабых;
• и будьте более уверены в своих решениях.

Есть много стилей управления, но пять выделяются среди остальных: автократический, демократический, невмешательский, дальновидный и служащий. Вот плюсы и минусы каждого.

Автократический стиль управления

Как следует из названия, этот стиль управления характеризуется контролем лидера над всеми решениями. Авторитарный менеджер редко принимает участие в работе членов команды или консенсусе группы. И они часто полностью контролируют свою команду.

Вот плюсы и минусы использования этого стиля управления:

Плюсы

• Быстрые решения могут быть приняты в средах, где требуется быстрое выполнение работ.
  
• Процессы оптимизированы, так как нет обмена между членами команды. Один человек обрабатывает все без исключения подписи.
  
• Низкая производительность может быть быстро решена и устранена. При использовании других стилей управления недостаточная производительность может оставаться незамеченной дольше.

Минусы

• Не поощряет сотрудничество и инициативу. Активным и хорошо осведомленным сотрудникам этот стиль может оказаться трудным для работы. Это может привести к тому, что они почувствуют себя опустошенными и немотивированными.
  
• Решения прекращаются, когда менеджер отсутствует, поскольку члены команды не чувствуют себя уполномоченными или способными принимать решения.
  
• текучесть кадров может увеличиться, если члены команды не чувствуют, что их уважают. Сотрудники не чувствуют, что их вклад ценится, если решения всегда принимаются над их головами.
  
• Эффективность команды или компании зависит исключительно от одного человека. Если менеджер честный и компетентный, то такой стиль управления может работать. В противном случае страдают все, независимо от качества выполняемой работы.

Демократический стиль управления

Такой стиль управления требует сотрудничества между менеджерами и командой. Он распределяет полномочия и побуждает всех членов команды принимать участие в процессе принятия решений. Исследование Эми Эдмондсон из Гарварда показывает, что, когда руководители открыты для всех и поощряют своих сотрудников высказываться, это ведет к лучшему обучению и повышению производительности.

Давайте посмотрим на плюсы и минусы:

Плюсы

• Он способствует установлению прочных рабочих отношений между членами команды.
  
• Это полезно для решения сложных проблем. Поскольку это поощряет совместную работу, члены команды с большей готовностью выдвигают идеи и вместе работают над решением.
  
• Уровень знаний всей команды повышается, поскольку активно продвигается обмен знаниями.
  
• Поскольку сотрудники чувствуют себя в безопасности на своей должности и им доверяют принимать решения, это поощряет новаторское и творческое мышление, которое может улучшить бизнес в целом.
  
• Каждый может извлечь выгоду из инструментов управления.

Минусы

• Процесс принятия решения может быть растянутым, поскольку для достижения консенсуса требуется участие каждого.
  
• При неправильном использовании может вызвать дисгармонию среди членов команды. Особенно, если сотрудники чувствуют, что к одним мнениям прислушиваются больше, чем к другим.
  
• Когда дело доходит до ясного менеджера или лидера, это мутит воду. Поэтому, когда решения должны приниматься без группового консенсуса, отсутствие структуры может вызвать проблемы.
  
• Если члены команды не соглашаются и может быть достигнут консенсус, решения в конечном итоге могут не выполняться, что приводит к задержкам и отсутствию направления.

Свободный стиль управления

Этот стиль руководства также известен как делегированный стиль управления. Принятие любых решений делегируется членам команды, а менеджеры полностью не вмешиваются. Руководства очень мало руководствуются, и командам приходится решать проблемы самостоятельно.

Плюсы

• Когда в команде есть определенный уровень навыков и знаний, это может мотивировать членов команды, поскольку они чувствуют себя экспертами.
  
• Это может способствовать созданию творческой среды, поскольку члены команды вынуждены вводить новшества для решения проблем.
  
• Сотрудники считают, что им доверяют свою работу и проекты. Это доверие действительно может улучшить моральный дух коллектива и побудить людей взять на себя большую ответственность за свою работу.

Минусы

• Руководство может казаться вялым и незаинтересованным в команде, что ведет к демотивации. Опрос 1000 работающих взрослых показал, что главные претензии к менеджерам связаны с тем, что они не делают.
  
• Путаница в процессах может возникнуть, когда нет четко определенной структуры управления.
  
• Если нет надзора, проблемы с производительностью не могут быть устранены быстро или своевременно.
  
• Изменения со стороны руководства может стать трудновыполнимым после того, как команда получит большую автономию. Члены команды могут сопротивляться им, поскольку чувствуют, что могут работать без надзора.

Стиль руководства служащим

Нет, это не означает, что вы просто делаете то, что вам говорят отчеты. Скорее, речь идет о сохранении мышления, что лидер всегда должен искать возможности служить людям в своей команде. Таким образом, вы меньше беспокоитесь о том, чтобы найти способы мотивировать свою команду в пользу получения этих идей напрямую.

Плюсы

• Такой подход помогает вашим отчетам расти, поскольку они несут прямую ответственность за то, чтобы сообщать вам, что им нужно и как они планируют достичь своих целей.
• Связь между менеджером и его командой становится сильнее, когда с командой консультируются по важным решениям.
• Когда вы спрашиваете свою команду, что вы можете сделать, чтобы помочь им, вы заставляете их чувствовать себя услышанными. Когда люди чувствуют, что их слышат, они с большей вероятностью будут работать с вами над вашими целями.

Минусы

• Представьте, что вы спрашиваете кого-то, что вы можете для него сделать, и все, что он должен сказать, — это «я не знаю». К сожалению, некоторые люди в вашей команде могут быть не такими самостоятельными, как вам хотелось бы.
• Сесть со всеми, чтобы спросить их, что вы можете для них сделать, требует времени.Такой стиль управления может оказаться неприемлемым, если вы управляете большой командой или целым отделом.
• Из-за того, что этот подход требует много времени, он не подходит командам, которым приходится заполнять квоты или иным образом концентрироваться на чистой продукции — например, командам по продажам.

Визуальный стиль управления

В то время как другие стили управления сосредоточены на индивидуальных инициативах, этот стиль фокусируется на общей картине. Руководители, которые следуют этому стилю, находят способы воплотить в жизнь видение организации.Это видение становится путеводной звездой для ответов на вопросы, решения проблем и определения необходимых инициатив. Это приводит к стилю управления, который требует немного большей невмешательства, поскольку сотрудникам доверяют следовать изложенному для них видению.

Плюсы

• Когда ваша команда выполняет работу, в которую они верят, гораздо легче поддерживать их вовлеченность. Они будут охотнее предлагать свои собственные идеи и будут больше вкладываться в свою работу.
• Текучка кадров — проблема для каждой организации.Но когда вы используете общее видение для объединения своей команды, вы снижаете этот риск.

Минусы

• Каково видение вашей организации? А как насчет видения вашей команды? Если ответы на эти вопросы неясны, у вас, вероятно, возникнут трудности с внедрением этого стиля управления.
• Визионерский стиль управления работает только тогда, когда менеджер действительно может вдохновлять. Хотя эту черту можно усвоить, это означает, что этот стиль требует более высоких начальных вложений, чем другие.

В конце концов, тип стиля управления, который вы выберете, несомненно, повлияет на вашу команду. Будет ли это влияние положительным или отрицательным, на самом деле зависит от ваших сотрудников и вашей организации. Обязательно поговорите со своей командой, посоветуйтесь с ними об их предпочтительном стиле, отметьте и посмотрите, как у вас дела, и при необходимости внесите изменения.

Что дальше?

1. Если вам понравилась эта статья, скорее всего, понравится и вашим друзьям и коллегам. Почему бы не поделиться им в Twitter, Facebook или LinkedIn?

2.Посмотрите это видео, объясняющее возможности Unito

3. Узнайте, как простой интерфейс Unito без кода может помочь вам синхронизировать инструменты за секунды.

4. Ознакомьтесь с тарифными планами Unito, чтобы узнать, какой из них может быть лучшим для вас (есть также двухнедельная бесплатная пробная версия!)

Начать бесплатную пробную версию

Плюсы и минусы 7 различных стилей управления

Нет двух одинаковых менеджеров. По правде говоря, у каждого человека свой стиль управления. Один менеджер может добиться успеха с помощью серьезного подхода, придерживаясь принципа «мой путь или путь», в то время как другой добивается успеха благодаря сотрудничеству и коллективному вкладу.

Потому что существует так много разных менеджеров и стили лидерства , важно знать, в кого вы попадаете как лидер. Использование неправильного стиля управления может привести к отсутствию мотивации, снижению производительности и беспорядкам среди работников, и это лишь некоторые проблемы. Однако хорошее управление дает удивительные преимущества.

Мы изучили плюсы и минусы 7 самых эффективных стилей управления, чтобы помочь вам найти свою идеальную пару.Итак, перейдем к делу.

Опасности неправильного стиля управления

Согласно Gallup организации выбирают не того менеджера в 82% случаев.

Некоторых это может шокировать. Но что, если проблема не в менеджере, а в стилях управления? Может ли простое изменение стиля менеджера помочь снизить эту статистику?

Выбор менеджера с неправильным стилем приводит к множеству проблем на рабочем месте. Худший из них — это невостребованная, безответная команда.При неправильном управлении вы заметите снижение производительности, качества работы и увеличение сроков выполнения работ.

Плохой стиль управления может даже привести к более серьезным проблемам, таким как прогулы, потеря прибыли и кражи на рабочем месте. Проблемы будут накапливаться только до тех пор, пока менеджер будет продолжать работать таким же неэффективным образом.

Вы не хотите быть частью этих 82% неправильных менеджеров, да и не обязательно.

Понимание стилей управления

Существует семь общепринятых стилей менеджмента, используемых в менеджменте.

Не каждый стиль работает с каждым менеджером или даже с каждой командой. Ваша работа как менеджера — найти того, что подходит вашей команде, и довести ее до совершенства.

Итак, давайте рассмотрим плюсы и минусы каждого стиля управления, чтобы дать вам лучшее представление о каждом из них.

1. Визуальный стиль управления

Основное внимание дальновидного менеджера уделяет общему видению компании и проекта.

Дальновидный менеджер хочет мотивировать и согласовать команду.Они хотят, чтобы команда знала цель, испытывала к ней такое же стремление и, по сути, была на одной волне. Более того, менеджер часто хочет вызвать энтузиазм в команде.

Если вы харизматичный, экстравертный человек, который может видеть всю картину целиком, этот стиль управления может быть для вас.

Плюсы:

Дальновидные менеджеры могут собрать всех своих сотрудников на одной странице, улучшая командную работу, управляя продуктивность , и обеспечение общего качества продукта.Меньше времени тратится на вопросы, так как каждый точно знает, что он должен делать. Необходимо гораздо меньше прямого управления и надзора.

Минусы:

Меньше внимания уделяйте деталям процесс управления проектом а надзор может привести к несоответствиям в качестве продукции, особенно для новых сотрудников. Может быть трудно воплотить в жизнь дальновидный стиль и изобилие и поддерживать их каждый день.

2. Демократический

Кто-то, использующий демократический стиль управления, относится к своей команде как к демократии.

Этот стиль лидерства основан на сотрудничестве и участии. Менеджер принимает во внимание мнение каждого члена команды и взвешивает его в своих решениях. Менеджер может даже реализовать справедливое голосование, чтобы влиять на решения.

Менеджер по-прежнему является здесь лидером и по-прежнему принимает окончательные решения, но беспристрастно рассматривает все аспекты.

Плюсы:

Сотрудникам нравится, как этот стиль поощряет творчество. Они чувствуют, что их слышат и что они действительно важны для команды, поскольку их идеи претворяются в жизнь.Качество продукта, скорее всего, будет высоким, поскольку сотрудники искренне заботятся о нем.

Минусы:

Демократический стиль управления требует времени. Вы должны найти время, чтобы получить информацию, все обдумать и воплотить в план. Иногда решения нужно принимать быстро, и демократический дух страдает, если вы не учитываете вклад.

Проблемы неравенства возникают, если кажется, что вы предпочитаете вклад одного человека вкладу другого. Если чьи-то идеи постоянно отбрасываются, они разочаровываются в команде.Это затрудняет ориентирование в демократическом стиле управления.

3. Трансформационный

Кто-то, использующий трансформационный стиль управления лидером, ставит во главу угла вдохновение и инновации.

Трансформационный лидер выявляет слабые места в отдельных членах команды и находит способы их улучшить. Они тратят время на то, чтобы дать рабочим возможность и положительно подбодрить их. Они открыты для обратной связи, творчества и новаторского мышления, пока это работает для достижения цели.

Плюсы:

Доверие между сотрудниками и менеджерами достигает небывало высокого уровня, поскольку рабочие учатся видеть в вас источник вдохновения. Творчество и свобода увеличивают счастье, а значит, и продуктивность. У всех больше мотивации работать усерднее благодаря вашему руководству.

Минусы:

Некоторые люди негативно реагируют на вдохновляющие цифры, считая их «фальшивкой», если не делать их правильно. Трансформационный стиль встряхивает типичный рабочий процесс, что некоторым людям не нравится. Это может оттолкнуть более опытных сотрудников, привыкших к определенным способам работы.

Трансформационный стиль управления также может замедлить работу, так как требует определенного уровня индивидуального внимания и учета вводимых данных.

4. Коучинг

При коучинге, или «наставническом» стиле управления, вы выступаете в качестве тренера своей команды.

Вы уделяете основное внимание совершенствованию навыков вашей команды и их поддержке. Вы всегда будете на связи один на один, когда это необходимо. Вы постоянно наблюдаете за командой, следите за тем, чтобы они делали все, что в их силах, и поощряя их к этому.

Плюсы:

Вы увидите, как ваша команда растет и улучшается на ваших глазах, что приведет к созданию более высококвалифицированной группы. Ваша команда будет доверять вам и будет чувствовать, что они могут пойти к вам с чем угодно. Из этого стиля часто происходят качественные изделия.

Минусы:

Некоторые сотрудники недоступны, и вам нужно знать, когда коучинг для них не работает или вы зря тратите время. Стиль в целом замедляет процесс из-за того, насколько он ориентирован на личность. Вы будете очень заняты этим стилем, так как он требует большого надзора и обучения.

Вы также должны позиционировать себя как профи и знать обо всем, что происходит с группой. Это может быть очень сложно достичь

5. Автократический

Автократический стиль управления явно авторитарен.

Менеджер все запускает, аналогично микроменеджмент . Они делают выбор, направляют команду, куда идти и как работать, и не принимают участия. Сотрудники могут обратиться к вам за помощью или разъяснениями, но им не следует ожидать, что их мнение сильно повлияет на рабочий процесс.

Плюсы:

Имея четко определенные цели и пути, команда точно знает, что и как делать при таком стиле управления. Это приводит к большей производительности, более качественному продукту и меньшим потерям времени. Команда точно знает, к кому обратиться за разъяснениями, и видит в вас лидера — они уважают вас и видят в вас начальника, а не друга.

Минусы:

Более творческие сотрудники чувствуют себя подавленными, вызывая у них недовольство, что может привести к прогулам или снижению производительности. Если не делать этого аккуратно, команда может думать о вас как о диктаторе, считая, что они не могут работать так, как им лучше всего. Это может занять много времени, чтобы следить за всеми и следить за тем, чтобы они точно следовали вашим указаниям.

Этот стиль может даже привести к общей проблеме презентеизм поскольку сотрудники считают, что им нужно быть на работе.

6. Транзакционный

Менеджер транзакций вводит «вознаграждения и наказания» в свой стиль управления как фактор мотивации.

Это может происходить с помощью физических средств, таких как стимулы и конкурентные выплаты работникам , или простые поощрения и предупреждения по мере необходимости. Они предлагают команде преимущества за хорошо выполненную работу.

Плюсы:

Это хорошо подходит для изнурительной, утомительной работы, которую никто не хочет делать. Стимуля может быть достаточно, чтобы работа того стоила. Отлично подходит для краткосрочной работы, а также заставляет сотрудников гордиться своими достижениями, поскольку им есть, что им показать.

Минусы:

Члены команды, которые никогда не получают стимула, чувствуют себя обделенными и недовольными, что приводит к отсутствию мотивации и производительности. Креативность подавляется, когда вас просят сделать что-то конкретное за вознаграждение. Потенциально дорого.

7. Принцип невмешательства

Принцип невмешательства заключается в том, чтобы расслабиться и позволить команде справиться с этим.

Вы должны быть независимым менеджером, позволяя команде вести себя за собой. Поощряется творчество, а присмотр сведен к минимуму.Сотрудники приходят к вам, только если им что-то нужно.

С самого начала вы даете своей команде небольшое руководство, говорите им, чего вы ожидаете, и позволяете им сходить с ума.

Плюсы:

Сотрудники испытывают огромное удовлетворение, поскольку они могут создавать и находить решения проблем по-своему. Инновации получают стимул, и команда учится лучше работать вместе. Есть потенциал для более качественного продукта и более короткие сроки выполнения работ.

Минусы:

Этот стиль может перейти в хаос, если возникнет путаница или командное общение отсутствует.Не каждый сотрудник обязательно работает на свои сильные стороны, что может привести к несоответствиям в конечном продукте. При небольшом контроле команда могла неделями делать что-то не так, даже не осознавая этого, что приводило к срыву сроков.

Как выбрать правильный стиль управления для себя

Чтобы найти свой стиль управления, нужно время и эксперименты. Это также требует знания ваших собственных навыков и личности.

Если вы общительный и харизматичный, вам может понравиться трансформационный или тренерский стиль.Если вы более экстравертированы и открыты для творчества, вам может понравиться laissez-faire или демократический стиль. Если вы в большей степени относитесь к типу людей «по-моему», возможно, лучше всего подойдут транзакционные или автократические.

Определите, кто вы и что может сработать для вас, и попробуйте соответствующий стиль управления, когда будете руководить в будущем. Если один стиль управления не работает, найдите время, чтобы прочитать комнату и сотрудников и перейти к другому стилю руководства. Вы даже можете взять навыки, которые работают в одном стиле, и объединить их с навыками из другого, чтобы создать свой собственный стиль.

Вы найдете правильный стиль, только прочитав культуру команды, их индивидуальные навыки и увидев, как они реагируют на определенные вещи. В конце концов, вы найдете для себя идеальный стиль управления.

Путь к управленческому успеху с правильным стилем управления

Теперь, когда вы знаете плюсы и минусы всех различных стилей управления, вы готовы найти тот, который вам подходит. Ознакомьтесь с ними, внесите изменения и не бойтесь развивать свой стиль.Скоро вы станете лучшим менеджером, которого когда-либо видела ваша команда.

Упростите управление своей командой с помощью онлайн-программного обеспечения для управления персоналом. Щелкните здесь, чтобы узнать все об этом.

Плюсы и минусы планирования

Что вы научитесь делать: объяснять плюсы и минусы планирования

Из четырех функций управления — планирования, организации, руководства и контроля — планирование обычно является первым шагом. Он закладывает фундамент, на котором держится все остальное. Но планирование также вызывает споры.Зачем строить планы, если окружающая среда меняется так быстро, что планы, скорее всего, устареют еще до того, как будут выполнены? В этом разделе мы рассмотрим планирование и то, почему оно помогает и, возможно, мешает организациям.

Результаты обучения

• Объясните преимущества планирования.
• Объясните недостатки планирования.

Достижение бизнес-целей начинается с планирования.

Планирование — это процесс постановки целей и определения действий, необходимых для достижения целей.

Планирование начинается с целей. Цели выводятся из заявлений о видении и миссии, но эти заявления описывают то, чего хочет достичь организация, не обязательно то, чего она может достичь. На организацию влияют как условия во внешней среде (конкуренты, законы, доступность ресурсов и т. Д.), Так и внутренние условия — навыки и опыт сотрудников, оборудование и ресурсы, а также способности руководства. Эти условия изучаются с помощью процесса, называемого SWOT-анализом.(SWOT будет более подробно обсужден в другом модуле.) Вместе видение и формулировка миссии, а также результаты ситуационного анализа определяют цели организации. Эта идея проиллюстрирована на следующем рисунке.

Использование миссии, видения и ценностей компании наряду с ситуационным анализом может помочь компании в постановке целей.

Остальная часть процесса планирования описывает, как цели должны быть достигнуты. Это включает определение того, какие ресурсы потребуются и как их можно получить, определение задач, которые необходимо выполнить, создание расписания для выполнения задач и предоставление контрольных точек, указывающих на прогресс в достижении целей.Более подробно процесс планирования будет рассмотрен в следующем разделе.

Преимущества планирования

В сегодняшней хаотической обстановке планирование более чем на несколько месяцев может показаться бесполезным. Однако прогресс редко достигается за счет случайных действий. Планирование действительно дает преимущества, которые способствуют прогрессу даже в условиях неопределенности и постоянно меняющейся среды. Некоторые из преимуществ включают следующее:

• Планирование представляет собой руководство к действию.Планы могут направить действия каждого к желаемым результатам. Когда действия скоординированы и сосредоточены на конкретных результатах, они намного эффективнее.
• Планирование улучшает использование ресурсов. В организациях всегда не хватает ресурсов, и менеджерам необходимо следить за тем, чтобы имеющиеся у них ресурсы использовались эффективно. Планирование помогает менеджерам определить, где ресурсы наиболее необходимы, чтобы их можно было распределить там, где они принесут наибольшую пользу.
• Планы обеспечивают мотивацию и приверженность. Люди не мотивированы, когда у них нет четких целей и они не знают, чего от них ждут. Планирование снижает неопределенность и показывает, чего от каждого ожидают. Люди с большей вероятностью будут стремиться к цели, которую они знают и понимают.
• Планы устанавливают стандарты производительности. Планирование определяет желаемые результаты, а также вехи для определения прогресса. Они служат стандартом для оценки того, когда дела идут вперед и когда они нуждаются в исправлении.
• Планирование обеспечивает гибкость. В процессе постановки целей менеджеры определяют ключевые ресурсы в организации, а также критические факторы за пределами организации, которые необходимо отслеживать. Когда происходят изменения, менеджеры с большей вероятностью обнаружат их и знают, как развернуть ресурсы для реагирования.

Недостатки в планировке

Планирование дает организациям очевидные преимущества, но планирование также может нанести вред организациям, если оно не реализовано должным образом. Ниже перечислены некоторые возможные недостатки при планировании:

• Планирование предотвращает действие. Менеджеры могут стать настолько сосредоточенными на планировании и попытках спланировать каждый случай, что они никогда не дойдут до реализации планов. Это называется «смертью от планирования». Планирование принесет мало пользы, если оно не приведет к другим функциям.
• Планирование приводит к самоуспокоенности. Наличие хорошего плана может заставить менеджеров поверить в то, что они знают, куда движется организация и как она туда доберется. Это может привести к тому, что они не смогут отслеживать ход выполнения плана или обнаруживать изменения в окружающей среде.Как мы обсуждали ранее, планирование — это не разовый процесс. Планы необходимо постоянно корректировать по мере их реализации.
• Планы ограничивают гибкость. Хотя хорошие планы могут привести к гибкости, может произойти и обратное. Менеджеры среднего и низшего звена могут чувствовать, что должны следовать плану, даже если их опыт показывает, что он не работает. Вместо того, чтобы сообщать о проблемах руководству высшего звена, чтобы можно было внести изменения, они будут продолжать тратить время и ресурсы на неэффективные действия.
• Планы мешают творчеству. В связи с тем, что было сказано ранее, люди в организации могут чувствовать, что они должны выполнять действия, определенные в плане. Если они чувствуют, что о них будут судить по тому, насколько хорошо они выполнят запланированные задачи, тогда творчество, инициатива и экспериментирование будут подавлены. Успех часто достигается благодаря инновациям, а также планированию, и планы не должны препятствовать творчеству в организации.

Ключевые моменты

Цели и планы не обязательно должны быть официальными документами.В небольших организациях они могут существовать только в сознании руководителя. Но исследования и опыт показали, что планирование приносит организации явные преимущества, будь то через формальные процедуры или неформальную интуицию. Однако, когда планы становятся объектом, а не средством достижения цели, они могут иметь негативные последствия для организации. Например, General Motors упустила возможность стать первым американским автопроизводителем, выпустившим электромобиль, потому что была привержена своему плану, а не своим целям. У GM были прототипы EV-1, разработанные и произведенные в 1990-х годах, и они буквально уничтожали автомобили, а не продавали их.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в предыдущем разделе. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

Преимущества и недостатки управления по целям

Все, что вам нужно знать о преимуществах и недостатках управления по целям.

MBO не панацея, а лекарство от всех организационных проблем. Довольно часто многие организации смотрят на MBO как на мгновенное решение своих проблем.

Они не понимают, что MBO требует тщательного планирования и реализации для достижения успеха.

MBO призывает к регулированию всего процесса управления с точки зрения значимых конкретных и переменных на разных уровнях управления.

MBO — это комплексная методика управления и планирования и контроля . Это влияет на всю организационную структуру, культуру и стиль. MBO формирует планирование, организацию, управление и контроль несколькими способами. Он стимулирует осмысленные действия для повышения производительности и достижения более высоких результатов.

Некоторые из преимуществ управления по целям: —

1. Лучшее планирование 2. Лучшая организация 3. Самоконтроль 4.Более высокая производительность 5. Лучшая оценка эффективности 6. Развитие руководителей 7. Улучшение менеджмента

8. Ясность организационных ролей и структур 9. Поощрение личной приверженности 10. Разработка эффективных средств контроля 11. Содействие координации усилий.

Некоторые из недостатков управления по целям: —

1. Проблемы в постановке общих целей среди неравных 2. Проблемы эффективности MBO на самом низком уровне 3. Трудно реализовать в ситуации перемен 4.Сопротивление внедрению метода MBO 5. Плохое планирование

6. Недостаток обучения 7. Ограниченное применение 8. Негибкость 9. Дорогой процесс 10. Недостаточная приверженность высшего руководства

11. Задачи, устанавливающие цели, не имеют никакой ориентации 12. Постановка целей — сложный процесс 13. Акцент на краткосрочных целях 14. Проблема статуса и власти 15. Ограниченные временные рамки и некоторые другие.

Управление по целям: преимущества и недостатки

Управление по целям — преимущества и недостатки

Преимущества MBO :

Преимущества, получаемые от MBO с точки зрения конкретных преимуществ для подчиненных, начальников и организации:

1. Достоинства подчиненным:

Включите более четкое определение ролей, измерение производительности и повышение удовлетворенности работой. Когда конкретные цели согласованы, подчиненный точно знает, чего он должен достичь, и может планировать свои различные действия для достижения этой цели. Ясность ролей и целей гарантирует, что ограниченные организационные ресурсы не будут растрачиваться, с одной стороны, и целеустремленно стремиться к достижению целей, с другой.

MBO подразумевает регулярную обратную связь и измерение производительности в сравнении с поставленными задачами.Это служит отличным мотивирующим фактором для людей, которые прилагают все усилия для достижения целей. Это также помогает отсеять тех, кто не работает, и выявить реальных участников.

Четкие, конкретные цели и беспристрастная обратная связь об эффективности работы способствуют повышению удовлетворенности работой по сравнению с ситуацией, когда человек не знает, чего от него ждут и как будут оценивать его работу. Удовлетворение работой проистекает из ощущения того, что вы выполнили работу наилучшим образом, а также от признания и одобрения ее общественностью.

Первое возможно только при наличии определенных целей, в то время как второе может быть выполнено только при наличии системы обзора и вознаграждения. Рабочий или менеджер, который получает удовлетворение от своей работы, будет усерднее работать, чтобы улучшить свою работу, в то время как неудовлетворенный, недовольный менеджер внесет отрицательный вклад. Таким образом, MBO может служить для изменения и включения людей в самостоятельный цикл ясности ролей, повышения удовлетворенности работой и повышения производительности.

2. Преимущества перед начальством:

Выгоды, получаемые подчиненным, конечно же, достаются и начальству. Но помимо этого, другие преимущества для начальства заключаются в том, что MBO мотивирует подчиненных, укрепляет отношения между начальниками и подчиненными и предоставляет метод объективной оценки. MBO основан на концепции участия, и это ведет к большей мотивации.

Постановка целей подразумевает, что и начальник, и подчиненный должны сидеть за столом и открыто обсуждать свои соответствующие роли, работу, препятствия и компетенции.Такое откровенное обсуждение всегда ведет к росту взаимного доверия и уверенности друг в друге и обеспечивает прочную связь между отношениями. Одним из самых больших преимуществ MBO является то, что он обеспечивает объективную основу для оценки работы на основе достижений, а не личностных качеств.

Оценка человека на основе его личности не только заставляет его защищаться, но и бесполезна с точки зрения организации. Единственное, что имеет значение, — это результаты.Люди привлекаются организациями для достижения результатов, а не потому, что они общительны, тихо говорят, замкнуты или обладают какими-либо другими подобными личностными характеристиками, не имеющими отношения к их компетенции или способностям.

3. Преимущества для организации:

MBO фокусируется на эффективности управления как на центральной ценности всей организации. И этот акцент проникает до самого нижнего уровня, влияя на каждого менеджера и работника. Это проявляется во всех решениях, которые принимает каждый менеджер, и повышается общая производительность организации.Во-вторых, MBO, ориентированная на достижение целей, улучшает концентрацию и координацию управленческих усилий. Ресурсы используются максимально, и конфликтующие тяги в противоположных направлениях избегаются.

В-третьих, периодический обзор в MBO помогает определить потенциал продвижения работников и менеджеров. Это также помогает в выявлении работников, которые используются недостаточно или не вносят полный вклад. Наконец, MBO создает множество центров подотчетности вместо одной централизованной точки подотчетности.

Не только управляющий директор или собственник несет ответственность за достижение желаемых результатов, но и каждый менеджер несет ответственность за достижение согласованных целей. Таким образом, MBO ведет к большей децентрализации с точки зрения постановки и достижения целей.

Другие преимущества MBO:

1. Улучшение за счет планирования, ориентированного на результат.

2. Он предусматривает цели и ответственность за результативность.

3.Это поощряет совместное управление.

4. Помогает в обогащении работы.

5. Обеспечивает хорошую систему обратной связи.

Недостатки МВО:

MBO — это не панацея, а лекарство от всех организационных проблем. Довольно часто многие организации смотрят на MBO как на мгновенное решение своих проблем. Они не понимают, что MBO требует тщательного планирования и реализации для достижения успеха.

При практической реализации встречаются следующие недостатки МВО:

1.Проблемы в постановке общих целей среди неравных:

MBO подразумевает процесс постановки точки или консультативной цели между начальником и подчиненным. Но сами эти отношения, основанные на статусе, могут оказаться препятствием в свободном, откровенном и открытом общении между ними и затормозить процесс объективной постановки целей;

2. Проблемы эффективности MBO на самом низком уровне:

Теоретически предполагается, что MBO будет распространяться по всей организации вплоть до самого нижнего уровня, поскольку менеджер и рабочий на каждом уровне поставили свои собственные согласованные цели.Однако в действительности рабочие или менеджеры на более низких уровнях часто не имеют полной свободы ставить свои собственные цели. Это потому, что MBO работает сверху вниз, начиная с корпоративных целей.

Таким образом, процесс постановки целей подразумевает, что цели на нижнем уровне уже зафиксированы, и нижестоящие менеджеры должны согласовывать свои собственные цели с целями только вышестоящего уровня. Если для преодоления этого ограничения изменить процесс постановки целей на противоположный, и цели сначала будут установлены на самом низком уровне, это будет означать, что всей организацией руководят люди с меньшим опытом, меньшим образованием, меньшими знаниями и осведомленностью; и

3.Сложно реализовать в ситуации перемен:

MBO предполагает стабильную среду, в которой однажды поставленные цели будут оставаться в силе до тех пор, пока они не будут достигнуты. В действительности, однако, может произойти много непредвиденных изменений, которые могут сделать цель недостижимой, неуместной или недействительной. В ситуации, когда часто происходят внезапные изменения, MBO сложно реализовать.

Некоторые другие проблемы, мешающие достижению наилучших результатов MBO:

и.Ориентированный на давление

ii. Трудоемкий

iii. Увеличивает бумажную работу

iv. Задачи постановки целей

v. Организационные проблемы

Предложения по улучшению MBO:

1. Организационные обязательства

2. Обучение

3. Достаточное время и ресурсы

4. Своевременная обратная связь

Запланированные цели необходимы для успешной работы компании. Но это зависит от индивидуальных достижений менеджеров и их сотрудников.Управление по целям представляет собой систему, которая определяет цели и вклад отдельных лиц в общие цели и результаты деятельности компании. Чтобы быть успешными, программы MBO должны включать приверженность и участие в процессе MBO на всех уровнях, от высшего руководства до низшей должности в организации.

Управление по целям — преимущества и недостатки

Преимущества MBO :

MBO призывает к регулированию всего процесса управления с точки зрения значимых конкретных и переменных на разных уровнях управления.MBO — это комплексный метод планирования и контроля управления. Это влияет на всю организационную структуру, культуру и стиль. MBO формирует планирование, организацию, управление и контроль несколькими способами. Он стимулирует осмысленные действия для повышения производительности и достижения более высоких результатов.

Преимущества MBO рассматриваются ниже:

1. Лучшее планирование :

MBO призывает к постановке целей и задач посредством активного участия как начальства, так и подчиненных. Такая совместная постановка целей улучшает ясность целей и приводит к реалистичным планам, которым люди становятся привержены. MBO ставит цели ясными и конкретными, и планирование направлено на достижение этих целей.

2. Лучшая организация:

Когда цели для каждого человека сбрасываются в соответствии с MBO, происходят значительные изменения в должностных инструкциях на различных должностях. Это может потребовать пересмотра существующей организационной структуры. В организационные схемы и руководства следует внести соответствующие поправки, чтобы отразить изменения, внесенные введением управления по целям.Должностные инструкции различных должностей должны определять их цели, ответственность и полномочия, а также отношения с другими людьми, должности в организации.

3. Самоконтроль:

MBO служит инструментом контроля организации. Управленческая команда в большей степени отождествляет цели предприятия, при этом средства контроля называются инструментами «самоконтроля», а не средством, используемым против них.

4. Повышение производительности:

Произошло значительное улучшение производительности, поскольку команда менеджеров концентрируется на важной задаче сокращения затрат и использования возможностей, а не тратит энергию на менее важные дела.

5. Лучшая оценка производительности:

MBO представляет собой объективный измерительный инструмент для оценки фактических показателей. Процесс определения ожидаемых результатов устанавливает точные критерии оценки работы. Оценка ориентирована на результат, человек сам может оценить результаты своей работы. Четкое понимание ответственности или критериев оценки усиливает подотчетность. MBO может честно произвести оценку производительности.

6. Executive Development:

MBO подчеркивает долгосрочную и всестороннюю точку зрения руководителей. Это требует поиска новых методов решения возникающих ситуаций. Таким образом, MBO — это инструмент саморазвития руководителей, то есть индивид, приобретающий знания и навыки на работе как побочный продукт выполнения своих требований к производительности. Возможности для обучения и экспериментов естественным образом способствуют развитию руководителей.

Недостатки МВО :

1.Сопротивление внедрению метода MBO:

Успешное использование MBO требует непрерывного образования и обучения руководителей и других лиц. Идея MBO кажется простой, но она требует изменения традиционного мышления и практики в сторону специализированной функциональной классификации, организационной структуры, постановки целей, оценки, ориентированной на особенности и т. Д. Вышеупомянутые основные области требуют успешной реализации MBO и реальной тяжелой работы, а также терпение со стороны менеджеров.Естественно, этому сопротивляются.

2. Плохое планирование:

Одним из основных недостатков, часто наблюдаемых в MBO, является плохое планирование программы до ее реализации. Исполнители должны быть хорошо обучены. Они должны знать, как задействовать все уровни управления и заручиться их поддержкой.

3. Недостаток обучения:

Начальнику, как правило, не хватает подготовки, необходимой для реализации программы. На самом деле начальство должно сидеть вместе со своими подчиненными, чтобы диктовать цели и задачи и время для их достижения, чтобы решить, реалистичны ли цели или нет.Таким образом, надлежащая подготовка необходима как для начальников, так и для их подчиненных.

4. Заявка с ограниченным доступом:

Методика

MBO подходит не для всех уровней и не для всех. Его следует принимать только в том случае, если и руководители, и подчиненные согласны, чувствуют себя комфортно с его применением и готовы участвовать в нем. Руководящие и профессиональные сотрудники обычно требуют его применения.

5. негибкость (жесткость):

Метод

MBO может привнести жесткость в организацию.Цели в основном ставятся каждые полгода или год. Начальство может не захотеть изменять их в промежутках из-за страха сопротивления со стороны подчиненных. Может возникнуть необходимость пересмотреть цель на более низких уровнях для достижения долгосрочных целей предприятия. Менеджер должен правильно уладить такую ​​ситуацию.

6. Дорогой процесс:

MBO — это дорогостоящий и трудоемкий процесс. MBO требует тщательного анализа, на который у руководителей высшего звена не хватает времени и терпения.Кроме того, постановка и оценка целей выполняются за такой короткий период, что может оказаться невозможным обеспечить адекватное взаимодействие между всеми людьми в организации.

Управление по целям — преимущества и недостатки

Преимущества MBO :

Ниже приведены преимущества MBO:

1. Цели повышают мотивационный уровень — если достижимые, хотя и более высокие, цели устанавливаются в консультации с подчиненными и с учетом их сильных и слабых сторон, сотрудники получают высокую мотивацию для того, чтобы делать все возможное.

2. Управление, ориентированное на результат — руководство сосредотачивает внимание менеджеров на результатах, которые должны быть достигнуты, а не на деятельности.

3. Ясность организационных структур — Каждый в организации знает цель и миссию компании и знает ее цели. Это помогает менеджерам работать лучше с большей приверженностью и подотчетностью.

4. Укрепление отношений между высшим и подчиненным — поскольку с менеджерами разных уровней проводятся консультации, а старшие менеджеры консультируют младших, между ними существует большее взаимопонимание.Пробелы в общении устраняются, и у подчиненных развивается чувство причастности, что повышает их продуктивность.

5. Упрощение мониторинга — это облегчает самооценку и обратную связь, что повышает эффективность менеджеров. Меньше необходимости в мониторинге сверху.

6. Улучшение планирования — менеджеры на всех уровнях вынуждены думать наперед. Взаимодействие между менеджерами приводит к появлению лучших идей и, как следствие, улучшается планирование и контроль.

7.Более объективная оценка — элемент субъективности можно свести к минимуму. В основе оценок лежат результаты, а не личные данные.

8. Самоконтроль — MBO — это инструмент самоконтроля и самоуправления, который помогает менеджерам превращаться в профессионалов. Нет необходимости в каких-либо советах или памятках сотруднику от высшего руководства о том, выполнил ли он свои цели. Он может подтолкнуть себя в областях, от которых он отстает, выясняя возможные меры по исправлению положения.

9. Обзор целей — Деловая среда очень динамична.В нем могут быть изменения, которые могут потребовать пересмотра и. при необходимости перенастройка целей.

Disadva

номера MBO:

Концепция MBO настолько проста, что ее невозможно четко понять и применить на практике. Другими словами, недостатки MBO в большей степени связаны с плохим пониманием и применением этой философии.

1. Недостаточные обязательства со стороны высшего руководства:

MBO не смог добиться успеха во многих организациях из-за отсутствия четкой политики со стороны высшего руководства. Хотя концепция выглядит простой, она требует большой признательности и приверженности со стороны менеджеров, которые ее реализуют. Они должны объяснить своим подчиненным подробности его работы и полезности. В противном случае они не смогут их переубедить, а это жизненно важно для успешного внедрения MBO.

2. Задающие цели не имеют никакой ориентации:

Постановка цели — основная задача в MBO. Лица, устанавливающие цели, должны иметь полную ориентацию в отношении корпоративных целей, условий планирования, общих политик компании и того, как они, в свою очередь, могут повлиять на их собственные цели.Любое отсутствие таких указаний может ограничить полезность MBO.

3. Постановка целей — сложный процесс:

Ставить перед подчиненными реалистичные и достижимые цели — непростая задача. Если цели неразумны, последствия для поведения четко не определены, а этичному поведению не уделяется первоочередное внимание, люди будут использовать неэтичные средства для достижения целей.

4. Акцент на краткосрочных целях:

MBO сосредоточен на достижении взаимно поставленных целей, которые носят более краткосрочный характер.В большинстве случаев краткосрочные цели недостаточно хорошо интегрированы в долгосрочные, и, следовательно, чрезмерный акцент на краткосрочных целях приводит к маргинализации долгосрочных.

5. Отсутствие гибкости:

Цели для каждого руководителя или подчиненного устанавливаются после долгого взаимодействия, дебатов, обсуждений и понимания индивидуальных стремлений. Менеджеры склонны колебаться в изменении целей, разработанных таким детальным образом, даже при изменении корпоративных целей и предпосылок планирования.Другими словами, актуальность целей должна постоянно проверяться и проверяться, особенно в изменяющейся среде.

6. Проблемы статуса и власти:

MBO ориентирован на личное взаимодействие менеджеров. В действительности для организаций характерны в большей степени люди, осознающие свой авторитет и статус. Им редко нравится свободно общаться со своими подчиненными; не говоря уже об оценке сильных и слабых сторон последнего.

7.Нижние уровни, лишенные свободы и взаимодействия:

Если философия MBO не распространяется прямо вниз, она не будет успешной. Но менеджеры более низкого уровня имеют мало свободы реагировать даже на цели организации, не говоря уже о свободе устанавливать свои собственные цели.

Организационные системы, такие как «нанять и уволить», «кнут и пряник», продолжают регрессировать организации вместо того, чтобы продвигать их вперед. Старшие менеджеры, как правило, критически относятся к осведомленности, опыту, образованию и знаниям своих подчиненных и, таким образом, всегда сохраняют «контроль» над ситуацией.В такой среде постановка целей — всего лишь мечта.

8. Ограниченный временной горизонт:

MBO может быть полезен в ограниченном временном горизонте. В действительности бизнес-среда не настолько стабильна, чтобы однажды поставленные цели сохранялись до тех пор, пока они не были достигнуты. Цели часто пересматриваются из-за враждебной и нестабильной деловой среды.

Управление по целям — преимущества и недостатки

Достижение организационных целей стало популярной фразой менеджеров.Но его эффективность иногда ставится под сомнение. Важно проанализировать его сильные и слабые стороны, чтобы менеджеры, проходящие MBO, стали осторожнее относиться к его слабым сторонам.

MBO получает все большее признание не только как философия управления, но и как система, направленная на синхронизацию целей отдельных лиц с целями организаций.

Преимущества:

MBO имеет следующие преимущества:

Преимущество №1. Улучшение управления :

MBO помогает лучше управлять организацией. Это приводит к значительному улучшению управления. В конце концов, каждая организация преследует определенные цели, и усилия руководства направлены на достижение этих целей. MBO заставляет менеджеров думать о планировании результатов.

Чтобы цели были реалистичными, MBO также требует, чтобы менеджеры думали о том, как они будут добиваться результатов, об организации и персонале, которые им понадобятся для этого, а также о ресурсах и помощи, которые им потребуются.

Они также обеспечивают стандарты контроля, чтобы менеджеры могли убедиться, движутся ли они в правильном направлении или нет. MBO ведет к улучшению коммуникации и лучшей организационной структуре. Это важное средство децентрализации власти.

Преимущество № 2. Ясность организационных ролей и структур :

MBO предлагает разъяснения организационных ролей и структур. Насколько это возможно, должности должны строиться вокруг ключевых результатов, ожидаемых от людей, занимающих их.Таким образом, различные должности обрабатываются в зависимости от ответственности, полномочий и ресурсов, имеющихся в их распоряжении.

Компании, которые фактически начали программы MBO, часто обнаруживают недостатки в своей организации. Таким образом, процесс выявляет и устраняет недостатки в организации.

Преимущество № 3. Поощрение личных обязательств :

MBO побуждает людей посвятить себя достижению своих целей.Если цели устанавливаются совместно людьми, которые несут ответственность за их достижение, у них возникает ощущение, что они достигают своих собственных целей. Это дает психологическое удовлетворение и мотивирует людей много работать.

Они понимают сферу своей деятельности и могут получить помощь от своего начальства, чтобы гарантировать, что они смогут достичь своих целей. MBO поощряет личные обязательства.

Преимущество № 4. Разработка эффективных средств контроля :

MBO помогает в разработке эффективных средств контроля.Напомним, что контроль включает в себя измерение результатов и принятие мер по исправлению отклонений от планов для обеспечения достижения целей.

MBO, помимо обеспечения ясности в отношении ожидаемых результатов, а также предоставил критерии измерения для суждения и оценки результатов путем сравнения фактических и стандартных результатов. Если требуется, то корректирующие действия принимаются своевременно. Цели служат средством организационного контроля, разъясняя вклад каждого подразделения, а также каждой работы.

Преимущество № 5. Содействие координации усилий:

MBO способствует координации усилий и ресурсов предприятия, обеспечивая единство направления. Цели заставляют менеджеров думать о результатах. MBO обеспечивает единство руководства, когда начальство и подчиненные координируют свои усилия для достижения целей в плановом порядке.

Недостатки :

Управление по целям — это система, и ей присущи определенные недостатки, которые проявляются при ее внедрении.Основная проблема отражена в этой системе в том, что большинство людей не могут ее эффективно внедрить.

При всех своих достоинствах система MBO имеет ряд недостатков:

Disa dvantage # 1. Трудности в установке количественных целей:

MBO считается успешным, если цели сформулированы в измеримых единицах. Если они не могут быть измерены. О спектакле сложно судить.Таким образом, невозможно эффективно реализовать MBO.

Disa dvantage # 2. Акцент на краткосрочные цели:

При MBO цели ставятся только на короткий период. Совершенно очевидно, что существует опасность акцентировать внимание на краткосрочных целях, возможно, в ущерб долгосрочным целям. Это, конечно, означает, что начальство всегда должно гарантировать себе, что текущие цели, как и любой другой краткосрочный план, предназначены для достижения долгосрочных целей.

Disa dvantage # 3. Сопротивление изменениям :

Эффективная система MBO требует поиска изменений в традиционном мышлении и практиках. На практике этому часто сопротивляются как руководители, так и оперативные работники. Люди сопротивляются изменениям целей, потому что это влияет на них.

Disa dvantage # 4. Неспособность обучить философии MBO :

MBO кажется простым делом, но его философия требует многого, чтобы ее поняли и оценили менеджеры, которые применили бы ее на практике.Они должны объяснить подчиненным, что это такое, как это работает, почему это делается, какую роль это сыграет в оценке работы и, прежде всего, какую пользу могут получить участники. Философия построена на концепции саморегулирования и самоконтроля, что трудно осуществить.

Disa dvantage # 5. Отсутствие обучения :

Как правило, у руководителей отсутствует подготовка и знания по реализации программы.Он не предусматривает научную подготовку и развитие подчиненных до того, как они будут вовлечены в процесс MBO.

Disa dvantage # 6. Ограниченное приложение :

MBO подходит не для всех уровней и не для всех. На практике управление различными операциями на основе целей не обеспечивает единого, всеобъемлющего и целостного подхода к управлению. Он подходит только тем, кто чувствует себя комфортно и готов в нем участвовать.

Disa dvantage # 7. Дорогостоящий процесс:

MBO — дорогостоящий и трудоемкий процесс. MBO требует много времени и ресурсов для совместной постановки целей. MBO требует серьезного анализа, на который у руководителей высшего звена не хватает времени и терпения.

Disa dvantage # 8. Отсутствие гибкости :

MBO может снизить гибкость в организации.После того, как цели поставлены, начальник вряд ли изменит их из-за боязни сопротивления со стороны подчиненных.

Управление по целям — преимущества и недостатки

Преимущества MBO:

1. Развивает философию, ориентированную на результат:

MBO — это философия, ориентированная на результат. Он не способствует управлению кризисом. Ожидается, что менеджеры разработают конкретные индивидуальные и групповые цели, разработают соответствующие планы действий, надлежащим образом распределяют ресурсы и устанавливают стандарты контроля.

2. Формулировка более близких целей:

Постановка целей обычно проводится ежегодно. MBO ставит цели, которые определяют желаемые / ожидаемые результаты. Цели сделаны поддающимися проверке и измерению, что способствует высокому уровню производительности. Они выделяют проблемные области и ограничены по количеству.

3. Облегчает объективную оценку:

NIBO обеспечивает основу для оценки работы человека, поскольку цели устанавливаются совместно начальником и подчиненными.Человеку дается адекватная свобода оценивать свою деятельность.

4. Повышает моральный дух сотрудников:

Совместное принятие решений и двустороннее общение побуждают подчиненных общаться свободно и честно. Участие, более четкие цели и улучшенное общение будут иметь большое значение для повышения морального духа сотрудников.

5. Облегчает эффективное планирование:

программ MBO оттачивают процесс планирования в организации.Это заставляет менеджеров думать о планировании по результатам. Разработка планов действий, предоставление ресурсов для достижения цели, обсуждение и устранение препятствий требуют тщательного планирования.

6. Действует как мотивационная сила:

MBO дает отдельному человеку или группе возможность использовать воображение и творческий потенциал для выполнения миссии. Менеджеры уделяют время планированию результатов. И оценщик, и оценщик преследуют одну и ту же цель.

7. Облегчает эффективный контроль:

Непрерывный мониторинг — важная особенность MBO.Это полезно для достижения лучших результатов. Фактическая производительность может быть измерена по стандартам, установленным для измерения производительности, и отклонения исправляются во времени.

8. Содействует личному лидерству:

MBO помогает индивидуальному менеджеру развить личное лидерство и навыки, полезные для эффективного управления деятельностью бизнес-единицы. У такого менеджера больше шансов подняться по карьерной лестнице, чем у не-MBO.

Недостатки МВО :

1.Затраты времени:

MBO — это трудоемкий процесс. Цели на всех уровнях Организации ставятся тщательно после рассмотрения плюсов и минусов, на что уходит много времени. Начальники обязаны проводить частые встречи, чтобы знакомить подчиненных с новой системой.

2. Подход «вознаграждение-наказание»:

MBO — это программа, ориентированная на давление. Он основан на психологии вознаграждения-наказания. Он пытается без разбора принудить всех сотрудников к совершенствованию.Иногда это может наказывать людей, чьи результаты не достигаются целевым показателем. Это оказывает психологическое давление на персонал. Вознаграждение предоставляется только за превосходные результаты.

3. Увеличивает объем бумажной работы:

Программы

MBO вводят океан бумажной работы, такой как учебные пособия, информационные бюллетени, буклеты с инструкциями, анкеты, данные о производительности и отчеты для Организации. Менеджерам нужна информационная обратная связь, чтобы знать, что именно происходит в Организации.Ожидается, что сотрудники заполнят несколько форм, что увеличит бумажную работу. По словам Хауэлла, эффективность MBO обратно пропорциональна количеству форм MBO.

4. Создает организационные проблемы:

MBO — далеко не панацея от всех организационных проблем. Часто MBO создает больше проблем, чем может решить. Случай перетягивания каната — не редкость. Подчиненные стараются ставить самые низкие цели и превосходить самые высокие. Когда количество целей не может быть ограничено, это приводит к неясным приоритетам и вызывает чувство страха у подчиненных.

5. Развивает конфликтующие цели:

Иногда цель одного человека может вступать в противоречие с целями другого человека, например, цель менеджера по маркетингу по увеличению товарооборота может не найти поддержки со стороны руководителя производства по производству продукции с наименьшими затратами. В таких обстоятельствах люди идут по пути, который лучше всего отвечает их интересам, но наносит ущерб компании.

6. Проблема координации:

Могут возникнуть значительные трудности при согласовании целей Организации с целями отдельного лица и отдела.Менеджеры могут столкнуться с проблемами измерения целей, когда цели не ясны и реалистичны.

7. Недостатки прочности:

Первые несколько попыток MBO мотивируют. Позже это становится старой шляпой. Предельные выгоды часто уменьшаются с каждым циклом. Более того, программа обманчиво проста. Новые возможности теряются, потому что люди слишком строго придерживаются поставленных целей.

8. Проблемы, связанные с постановкой целей:

MBO может успешно функционировать при условии, что измеримые цели будут поставлены совместно и согласованы всеми.Проблемы возникают, когда: (а) трудно поставить поддающиеся проверке цели (б) цели негибкие и жесткие (в) цели имеют тенденцию преобладать над людьми, которые их используют (г) больший упор на поддающиеся количественной оценке и легко измеримые результаты вместо важных результатов и (e) чрезмерный упор на краткосрочные цели в ущерб долгосрочным целям.

9. Недостаточная оценка:

Недооценка MBO наблюдается на разных уровнях Организации. Это может быть связано с неспособностью высшего руководства донести философию MBO до всего персонала и всех отделов.Точно так же менеджеры не могут должным образом делегировать полномочия своим подчиненным, или менеджеры могут не мотивировать своих подчиненных должным образом. Это создает новые трудности в выполнении программы MBO.

Управление по целям — преимущества и недостатки

Преимущества MBO :

(i) MBO фокусирует внимание руководства на основном вопросе, относящемся к целям предприятия.

(ii) Он помогает руководству справляться с изменениями в окружающей среде, заставляя их пересматривать свои цели в сравнении с потребностями окружающей среды.

(iii) Это помогает установить определенные и количественные цели от корпоративного уровня до отдельных руководителей отделов.

(iv) Это создает чувство вовлеченности со стороны подчиненных и мотивирует их на повышение производительности.

(v) Он обеспечивает определенные стандарты эффективности для справедливой и содержательной оценки вклада различных отделов и менеджеров.

Недостатки МВО :

(i) Указывается, что подход MBO чрезмерно подчеркивает количественную оценку и, следовательно, может упускать из виду качественный аспект производительности.

(ii) Процесс участия, который является краеугольным камнем MBO, может быть невозможен в большинстве организаций и может быть сведен к простому трюку вместо того, чтобы стать плодотворным мероприятием.

(iii) M.B.O. был подвергнут критике со стороны профессионалов как слишком требовательный и требующий много времени.

Управление по целям — преимущества и недостатки

Преимущества MBO :

Подход MBO к менеджменту ставит четкие цели и, в свою очередь, помогает мотивировать людей, вовлеченных в процесс.

Такой подход к управлению дает следующие преимущества:

и. Обеспечивает личную приверженность целям организации;

ii. Обеспечивает ясность целей и ролей в организации и, в свою очередь, помогает в разработке организационной структуры, способствующей повышению эффективности и результативности;

iii. Обеспечивает ориентированное на результат планирование;

iv. Разрабатывает эффективный механизм контроля, приводящий к своевременным корректирующим действиям;

v.Снижение контроля над подчиненными и повышение уровня мотивации в результате четкого определения обязанностей каждого сотрудника;

vi. Повышение ответственности сотрудников; и

vii. Повышает эффективность управления и результативность, что приводит к большему уровню удовлетворенности сотрудников.

Недостатки МВО :

Подход MBO к менеджменту может потерпеть неудачу, если менеджеры, особенно на высшем уровне, не будут убеждены и привержены его реализации. Недостатки в его реализации приводят к отсутствию достижений.

Вот некоторые из наиболее часто встречающихся недостатков при реализации MBO:

и. Неспособность обучить философии MBO в организации;

ii. Отсутствие руководств для постановщиков целей;

iii. Сложность в постановке поддающихся проверке целей;

iv.

8 плюсов и минусов работы менеджером по строительству • BUOM

Автор: редакционная команда Indeed

14 октября 2021 г.

Работа руководителем строительства позволяет работнику использовать лидерские качества в строительной отрасли. Менеджеры по строительству часто пользуются хорошей гарантией занятости и конкурентоспособной оплатой. Как и в случае с любой другой должностью, есть свои преимущества и недостатки, которые следует учитывать при принятии решения о том, подходит ли вам профессия менеджера по строительству. В этой статье мы обсудим плюсы и минусы каждого из них и предоставим вам список советов, которые вы можете использовать, когда будете работать менеджером по строительству.

Что такое руководитель строительства?

Менеджер по строительству — это руководящая должность, которая управляет подрядчиками на строительной площадке. Менеджеры по строительству могут планировать предстоящие проекты, гарантируя, что у них есть все ресурсы и навыки, необходимые для достижения целей клиента. Они также несут ответственность за соблюдение протоколов безопасности и делегирование задач. Менеджер по строительству может участвовать во многих аспектах проекта, включая планирование, составление бюджета, оценку прогресса или даже выполнение строительных обязанностей.

Плюсы и минусы работы менеджером по строительству

Рассмотрим эти плюсы и минусы работы менеджером по строительству:

Плюсы

Работа менеджером по строительству может быть полезной, а также обеспечивать вам хорошую работу и зарплату. Вот несколько плюсов работы менеджером по строительству:

Есть возможность карьерного роста

Менеджеры по строительству, которые продолжают свое обучение или образование, могут иметь право на продвижение по службе. Они могут продвинуться или перейти к другой карьере в строительной отрасли, включая консультанта по вопросам управления или агента. Работа менеджером по строительству также дает вам возможность развить многие желаемые навыки, в том числе управленческие и лидерские, которые могут полностью перейти в другую профессию.

У них часто хорошая гарантия занятости

Строительные компании, вероятно, всегда будут иметь спрос на менеджеров, а рост населения и федеральные требования по обновлению зданий приводят к постоянной потребности в строительных компаниях, а это означает, что эта должность сопровождается хорошей гарантией занятости. Строительство является популярной отраслью по всей стране, что также может предложить менеджерам по строительству возможность переехать. Также может быть возможность перехода в другие отрасли строительства, работая менеджером.

У них гибкий график работы

Менеджеры по строительству часто пользуются гибким графиком работы, который они могут в некоторой степени контролировать. В то время как они отвечают за управление подрядчиками и надзор за повседневными задачами на строительной площадке, менеджеры по строительству обычно имеют свободу и гибкость в отношении своих конкретных рабочих графиков. Они могут выбирать дни и часы работы. Менеджеры по строительству также могут выполнять многие из своих рабочих обязанностей независимо.

Рабочий день разнообразен

Людям, предпочитающим не монотонный рабочий день, может понравиться работа прорабом на стройке. Менеджер по строительству отвечает за множество различных аспектов строительной площадки, которые могут включать проверку и найм подрядчиков, оценку протоколов безопасности, встречи с клиентами и заполнение платежной ведомости. Это приводит к разностороннему рабочему дню, который может быть захватывающим для некоторых.

Минусы

Также важно учитывать проблемы, которые могут возникнуть при работе в качестве руководителя строительства. Вот несколько вещей, которые вы хотите рассмотреть:

Работа может быть длительной и физически трудоемкой.

Менеджеры по строительству часто проводят большую часть своего рабочего дня на строительной площадке. Многие менеджеры по строительству работают сверхурочно, иногда поздно вечером или по выходным. Сама работа может быть физически сложной, требуя, чтобы они поднимали и загружали тяжелое оборудование или предметы. Это может быть нереальной карьерой для людей с ограниченной мобильностью или гибкостью. Рабочее время также может увеличиваться по мере приближения срока выполнения проекта.

Многие менеджеры по строительству могут начать работу в качестве подрядчиков, прежде чем перейти на руководящую должность, что может снизить некоторые требования к физическому спросу для этой должности.

Существует риск опасности

Строительные площадки могут быть рискованными, и руководитель строительства часто обязан следить за тем, чтобы все подрядчики соблюдали протоколы безопасности. Даже при соблюдении этих правил всегда существует вероятность получения травмы. Кроме того, большинство строительных работ выполняются на открытом воздухе, а это означает, что руководители строительных работ также могут быть подвержены ненастной погоде.

Менеджеры по строительству обычно получают хорошие льготы как часть своего пакета заработной платы, которые могут помочь покрыть медицинские потребности, если это необходимо. Многие компании также проводят большое количество тренингов по технике безопасности для руководителей строительных работ и подрядчиков, что может помочь снизить некоторые риски строительных работ.

Длительное обучение и образование

Путь к тому, чтобы стать менеджером по строительству, может быть долгим и сложным. Большинство советов по сертификации требуют, чтобы менеджеры по строительству также продолжали постоянное обучение, чтобы поддерживать свои знания. Хорошо, что после того, как вы выполните все требования, вы имеете право на широкий спектр должностей в области управления строительством с хорошей гарантией занятости и конкурентоспособной заработной платой.

Работа может быть стрессовой

Поскольку менеджер по строительству часто несет ответственность за делегирование задач и достижение целей клиента, он может испытывать сильный стресс. Менеджеры по строительству также могут испытывать стресс, когда дело доходит до соблюдения сроков проекта, особенно если доступ к ресурсам находится вне их контроля. Менеджеры по строительству могут развивать важные навыки принятия решений и решения проблем, чтобы уменьшить некоторые стрессы, связанные с должностью.

Советы руководителю строительства

Вот несколько советов, которые вы можете использовать в качестве руководителя строительства:

• Начните работать подрядчиком: многие руководители строительных компаний начинают свою карьеру в качестве подрядчиков с почасовой оплатой. Понимание обязанностей и проблем, возникающих при работе в качестве строительного подрядчика, может быть полезным в качестве менеджера, давая вам новые взгляды на то, как мотивировать и вовлекать рабочих.

• Развивайте важные управленческие навыки: развитие определенных важных навыков, таких как лидерство, управление и планирование, полезно для подготовки к карьере менеджера по строительству. Вы можете развивать эту карьеру, работая подрядчиком, взяв на себя обязанности руководителя смены или управления проектами.

• Подумайте о сертификатах: сертификаты не только сделают вас более конкурентоспособным кандидатом, но и помогут вам повысить эффективность управления строительной площадкой. Некоторые сертификаты, такие как Outreach Training Program от OHSA и Certified Safety Manager (CSM), могут помочь вам поддерживать безопасность на объекте.

• Будьте в курсе обучения технике безопасности: одна из основных обязанностей руководителя строительства — следить за тем, чтобы все члены бригады соблюдали протоколы безопасности и проходили обучение. Быть в курсе событий имеет решающее значение, когда вы работаете менеджером по строительству.

• Изучите новые технологии: менеджеры по строительству используют различные технологии, чтобы помочь им с наймом, составлением графиков и планированием проектов. Изучение того, как использовать различные технологии, может сделать вас более конкурентоспособным кандидатом при подаче заявления на должность руководителя строительства.

• Получите опыт работы в различных отраслях: наличие опыта работы в различных отраслях строительства также может помочь в обеспечении безопасности работы и выборе карьеры. Несколько отраслей, которые вы можете рассмотреть, включают жилую, коммерческую, промышленную или даже инфраструктуру или тяжелое строительство.

Плюсы и минусы работы в банке: менеджер честно рассказал об изнанке своей работы, сентябрь 2022 г. | e1.ru

Работа в банке — вовсе не такая комфортная, как может показаться при взгляде на офисы

Иллюстрация: Юрий Орлов / Городские порталы

Поделиться

Мы продолжаем рубрику «Что меня бесит», в которой представители самых разных профессий рассказывают об изнанке своей работы. Сегодня откровениями с нами поделилась менеджер по обслуживанию физических лиц. Это тот самый человек, который встречает вас в офисе банка и помогает, к примеру, получить карту. Но почему при этом вас обязательно попросят взять три страховки, пять кредитов и открыть новый счет — и не будут отпускать, пока не согласитесь? Неужели менеджерам нравится быть такими упрямыми и навязчивыми?

Нашей героине это не нравится, однако выбора у нее мало. Почему так получается, она рассказала от первого лица.

Работа на стойке по обслуживанию физических лиц — это целый квест для нервной системы. Клиенты делятся на три типа: истерички (к мужчинам термин тоже применяется), лояльные и пассивные. Бывает, что день с утра не задался, тогда мы говорим: «День дебила открыт…»

Истерички считают, что клиент всегда прав, и неважно, что он сам накосячил. Виноват в этом банк, а конкретнее — менеджер на стойке. Истеричка считает, что ему позволено орать на менеджера, материться и просто вести себя как «король жизни». Истеричка полагает, что менеджер должен перед ним пресмыкаться и смотреть щенячьим взглядом. Если взгляд показался недостаточно щенячьим, то истеричка тут же строчит претензию, а тебе потом приходится писать объяснительную и доказывать руководству, что ты ни при чем. Порой спасают камеры, развешанные кругом, но они не всегда позволяют прояснить ситуацию — не хватает записи разговоров.

И вот клиент на тебя орет. Ты пытаешься объяснить, в чем ошибка, почему так получилось и как надо поступить. Внутри тебя при этом всё кипит от гнева, но ты ничего не можешь, только продолжаешь объяснять, что и как. В тупиковых ситуациях я достаю лист бумаги и говорю: «Пишите обращение, вам на него подробно ответят». Если повезет, то клиент успокоится, я зарегистрирую обращение, и он уйдет. Однако чаще начинается новый цирк: «А что мне написать? А как это мне написать? Помогите мне!» Тогда ты сидишь и думаешь: «Господи, ну, как тебя послать-то корректно? Напиши все непонятные вопросы, и банк тебе ответит, что сложного в этой схеме?»

В жалобе про меня однажды написали: «Интонация, с которой она общается — это ужас». А то, как клиент кричит матом — это, значит, норма?

В работе встречаются разные ситуации, но некоторые — всегда проблемные. Например, если приставы арестовали счет клиента или, еще хуже, списали его кровные по исполнительному листу. Виноват-то будет не клиент и даже не пристав, а исключительно менеджер перед ним! Ты объясняешь человеку, что банк ни при чем, банк обязан действовать согласно законам. Чтобы вернуть деньги, необходимо обратиться к приставам. Но клиенты в таких ситуациях ведут себя, как глухие. Только орут, что я дура и чтобы я вернула им деньги (видимо, из своего кармана).

А вот клиент пришел закрыть все счета. Как человек я понимаю: это его дело, захотел — закрыл. Но как менеджер я должна убедить клиента, что он обслуживается в лучшем банке мира, что он просто не может закрыть счета, что он из-за этого закончит жизнь в нищете и умрет страшной смертью. Не убедила — руководство вынесет мне весь мозг за то, что я «не отработала возражения».

Кредитные продукты для госслужащих — невероятный квест. За каждый счет они отчитываются. Соответственно, если они открыли кредитную карту, то дебетовая им не нужна. А у тебя планы продаж! Показатели по эффективности работы с клиентами!

Другой тип ада — открытие карты по зарплатному проекту. Как правило, бухгалтерия частично заполняет данные за клиента, я захожу в его сессию и отдаю документы клиенту на подпись. И начинаются вопросы… «Кодовое слово — а кто его придумал? А почему такое? Кто вообще посмел его за меня установить?» Я понятия не имею, я даже теоретически не могу сама отредактировать этот раздел документации. Ладно, меняем кодовое слово, печатаем документы заново. Тогда клиент читает их дальше — и докапывается до каждой запятой. Выговаривает мне с умным видом: «А почему написано, что у меня хорошее финансовое положение? Как вы это установили?» Господи, да пожалуйста, снова меняем, снова печатаем документы. Доходим даже до выдачи карты, и тут меня добивает еще одна проблема — очень, очень частая.

Когда я принимаю клиента, то открываю для него отдельную сессию. Перед тем как ее закрыть, я всегда спрашиваю, остались ли вопросы. Клиенты говорят: «Нет». Я думаю: «Отлично». Закрываю обслуживание. В эту самую секунду у клиента вдруг возникает вопрос, решить который можно, только открыв новую сессию. Таким образом у меня есть две сессии и только один клиент.

Так что после каждого «Ой, есть еще один вопрос…» я внутренне матерюсь и готовлюсь объяснять, почему у меня нет продаж.

Еще есть такое понятие, как «низкое проникновение в поток». Если банк готов предложить вам кредитные продукты, но вы их не берете, то виноватой в этом банк посчитает меня. Система видит, что через меня прошел поток потенциальных клиентов, который я «не отработала» — поэтому, получается, я плохой продажник (и прощайте, премии).

Менеджеров реально злят клиенты, которые приходят ради какой-то мелочи — например, закрыть кредитку. В таких ситуациях мы пытаемся помочь клиенту сделать это самому через приложение, чтобы он не отражался в нашем личном «потоке». Но нет, клиенты говорят: «Я пришел в банк, сделайте мне всё сами, вы же менеджеры». Отлично, но ты-то мне даром не нужен в статистике!

Особенно сильно выносят мозг проблемы с выдачей кредитов.

Клиент приходит в банк, менеджер собирает его документы для анализа системой, и нередко на кредит приходит отказ. Виноват угадайте кто? Конечно, менеджер! Ведь банк же одобрил, а после тебя отказ, это ты что-то не так сделала! И снова начинается крик и мат…

Поймите: всё, что делает менеджер — это прикладывает справку по зарплате, трудовую и заполняет данные со слов клиента. Я в этой ситуации вообще ничего не контролирую. Но работу менеджера клиент оценивает на «единицу». Опротестовать ее я не могу, так как клиент всегда прав, а я должна сделать всё, чтобы он ушел довольным. Чтобы перекрыть негативную оценку (это «единица», «два» и «три») нужно собрать на каждую из них по 95 (!) «пятерок». Тогда у меня будет +15% к премии. Если не наберу — получу -15%.

Вообще, оценки — невероятная головная боль. «Четверка» считается нейтральной, но на самом деле тоже снижает коэффициент премии. Иногда заходишь в программу, смотришь, кто и что тебе поставил… Просто слов не остается. Я помню каждого своего клиента, я смотрю на «четверку» и не понимаю: ну, что не так-то? Сколько же «пятерок» мне теперь придется выпросить у людей?

Некоторые клиенты оставляют комментарии. Например: «Ожидание в очереди — полчаса, а сама операция заняла три минуты». Оценка — «единица». Да твою ж мать! Тебя попросили оценить мою работу! Что, ну, вот что я не так сделала?! В итоге от безысходности начинаешь попрошайничать, просишь ставить высокие баллы. К счастью, есть клиенты, которые и без напоминаний поставят «пятерку», напишут, что ты молодец и суперсотрудник. Мелочь, а приятно.

Чтобы заработать премию, нужно выключить человечность. Я должна выполнить план продаж на 80%, не дотяну до порога хотя бы 0,1% — не получу никаких денег. Считай, ты поработал, чтобы поработать. Еще и депремируют.

Планы продаж стоят на несколько продуктов: кредиты, страховка к кредитам, кредитные карты, дебетовые карты и коробочное страхование. «Голый» кредит не нужен, он должен быть выдан хоть с чем-то. В идеале — страховка и «коробка». Это уже три показателя по премии из четырех возможных, но проблем на пути к продажам множество. Кредит клиенту предлагается и в приложении, а если он оформит его сам, то мне его не засчитают. «Зашью» ему в кредит хотя бы маленькую «коробку» — платеж увеличивается. У клиента, естественно, возникает вопрос: «А почему платеж такой большой, что вы мне навязываете?»

Оформление продуктов в приложении — благо для клиентов, но треш для сотрудников. Клиент оформит себе что надо, а с вопросами по продукту придет в офис. Такой клиент нам неинтересен, от слова совсем. На объяснения потратится куча времени, он «упадет» нам в поток, и всё, что сделает — это утянет статистику вниз. Если вам кажется, что в офисе банка вас встретили без энтузиазма — вам не кажется. Планы доводят до того, что на такого клиента смотришь и думаешь: «Какого хрена ты сюда приперся? Оформиться ума тебе хватило, так сюда зачем пришел? Самый умный, черт тебя дери?» Но на деле, конечно же, натягиваешь на лицо улыбку и отвечаешь на кучу тупых вопросов. Ответы на них, кстати, обязательно есть в договоре — клиенту просто лень читать.

С одной стороны на менеджера всегда давит руководство, а с другой — злые клиенты

org/Person»>Иллюстрация: Юрий Орлов / Городские порталы

Поделиться

Планы по продажам — мягко говоря, крайне амбициозные. Руководство считает, что каждому клиенту нужны и кредитка, и семь видов «коробок», и конская страховка, и конечно же, вклад. Любому жителю планеты всё это жизненно необходимо; если он не взял продукты — значит, менеджер просто не захотел их оформить. Сколько раз я слышала: «Ты плохой продажник, ты не заинтересован в результате, ты не выявляешь потребности клиента, ему точно нужны пять кредитов, ты просто его в этом не убедила».

Иногда доходит до смешного: я клиенту в глаза говорю, что у меня есть эти чертовы планы. Предлагаю: «Давайте оформим кредитку, а потом я вам позвоню и напомню ее закрыть». Эти карты нужно активировать расходной операцией на любую сумму, так что я перевожу клиенту свои личные деньги и оплачиваю ему, например, телефонную связь. Тогда карта, наконец, встает в статистику.

Как ты эти счета откроешь — твои проблемы. Крутишься как можешь. Господи, сколько тысяч причин ты придумываешь, чтобы «удержать» клиента! А как тупо и унизительно при этом себя ощущаешь!

Проблемы возникают не только из-за планов. Еще есть очереди, грубость, да даже поесть не всегда получается. К примеру, бывает, что одновременно приходят несколько клиентов. На стойке работают три менеджера, каждый — занят. И вот клиент, чтобы развлечься, начинает смотреть TikTok. Громко, со звуком. Ему плевать, что он кому-то мешает, плевать, что за день ты ужасно вымотался и тебя раздражает любой посторонний звук. Ты подходишь и вежливо просишь убавить громкость. Многие реагируют нормально, однако особенные прямо говорят: «Ты вообще кто такая, чтобы что-то мне говорить?»

Перенесемся в обеденное время. Офис работает без перерыва, и для менеджеров это кошмар. У тебя нет обеда, максимум — перекус. По-быстрому закинул бутерброд и побежал в зал, потому что клиенты не хотят ждать. Они жалуются: «Что значит перерыв у сотрудника? Вы же работаете без перерыва». Иногда я срываюсь. Прямо спрашиваю: «Ну вы же тоже где-то работаете? Наверное, целый час посвящаете обеду? А я только сейчас его разогрела — и меня уже вызвали к вам». Понимание людей — редкость. В ответ я часто слышу: «Но это же ваша работа».

Офис у меня низкопотоковый, и чтобы хоть как-то выполнить план, я иду на такие пируэты… Хотелось бы, чтобы они окупались реально большими суммами. Но премия за май — 11 тысяч, за июнь — 14 тысяч. Эти деньги — твои пот и слезы. И ежедневный вынос мозга от начальства.

Зарплата на стойке зависит от должности, но она не превышает 40 тысяч. За эти деньги ты принимаешь на себя весь негатив клиентов, танцуешь с бубном и выступаешь в цирке ради выполнения планов, а у сотрудников «за стойкой», которые не работают с людьми, зарплата почему-то выше. В 18 часов все эти «специалисты по мониторингу» выключают компьютеры, берут сумочки и уходят домой — а я сижу и обслуживаю клиентов до последнего. Даже если он зашел в офис в 18:59 (а мы работаем до 19:00), я должна потратить на него и час, и два, и сколько потребуется. У меня же, видимо, не может быть ни личной жизни, ни каких-то своих планов.

Иногда я спрашиваю у руководства: «Ну как так? Я сижу на первой линии, я как на фронте, а оклад у меня такой низкий». Ответ шикарный: «Ты же можешь получить премию». Ну да, только за премии я плачу еще и нервной системой.

От этой работы у меня уже невероятно накипело. Радует одно: сколько бы ни встречалось неадекватов, хороших людей всё равно больше.

Ранее своими откровениями с нами поделился официант. Парень честно рассказал о гостях, которые бросают в еду мух, уносят вилки и даже освежители из туалетов. Прочитайте также мысли продавца о людях, которые грозятся побить из-за ценника и едят фрукты прямо в магазине. До белого каления клиенты могут доводить и парикмахеров, и ветеринаров, и сотрудниц стрип-клубов.

А по этой ссылке вы найдете и другие истории из рубрики «Что меня бесит».

Преимущества и проблемы управления персоналом

1. Какова роль менеджера?
2. В чем важность менеджера?
3. Опыт сотрудников: менеджер имеет значение
4. Каковы самые большие проблемы управления?
   1. Неясные ожидания
   2. Большая нагрузка и отвлекающие факторы на работе
   3. Стресс на работе и разочарование
   4. Меньше внимания к сильным сторонам менеджера
   5. Разочаровывающие обзоры производительности
5. Каковы преимущества работы менеджером?
   1. Участие в принятии решений
   2. Автономия и контроль над своей работой
   3. Совместная рабочая среда
   4. Карьерный рост и возможности развития
   5. Мотивация оплаты труда
6. Является ли управление хорошим выбором карьеры?
7. Как лидеры могут лучше поддерживать свое руководство?
8. Как Гэллап может помочь

01 Какова роль менеджера?

Гэллап определяет «менеджера» как человека, который несет ответственность за руководство командой для достижения общих целей.

Роль менеджера не будет одинаковой для всех организаций. Тем не менее, часто у менеджеров есть множество обязанностей, от передачи видения организации до повседневных управленческих обязанностей, таких как координация работы, принятие решений и решение проблем. Их обязанности варьируются от выполнения работы через других до выполнения собственных заданий, а также привлечения и развития членов своей команды.

Менеджер часто играет важную роль в принятии решения о том, кого нанять, как расставить или продвинуть сотрудника, а кого уволить. Они могут принимать решения о распределении рабочей нагрузки и распределении командных ресурсов. И они могут работать над улучшением или восстановлением отношений с клиентами.

Хотя роль менеджера может различаться в разных компаниях, Гэллап обнаружил, что многие менеджеры лучше всего служат своим компаниям в качестве тренеров, а не начальников командно-административного стиля.

Пять качеств великих менеджеров

• 1Мотивация
  Вдохновлять команды на исключительную работу
• 2Рабочий стиль
  Постановка целей и организация ресурсов для команды, чтобы преуспеть
• 3Посвящение
  Побуждение других действовать; преодоление невзгод и сопротивления
• 4Сотрудничество
  Создание целеустремленных команд с глубокими связями
• 5 Мыслительный процесс
  Аналитический подход к стратегии и принятию решений

Наверх .

02 В чем важность менеджера?

Менеджеры — сердце организации.

Почти все проблемы и достижения в организации могут быть связаны с качеством менеджеров.

Почему? Гэллап обнаружил, что роль менеджера является доминирующим фактором в опыте сотрудников — от адаптации и производительности до развития и удержания.

На менеджеров приходится поразительные 70% различий в вовлеченности команды, и их усилия существенно влияют на итоговый результат всей организации.

Поэтому неудивительно, что то, как менеджеры относятся к своей организации, сильно влияет на то, как они управляют людьми на работе. Другими словами, опыт менеджера во многом определяет опыт сотрудников.

Gallup изучил более 50 000 менеджеров с 2014 по 2019 год и задал им более 500 вопросов о том, как они относятся к своей работе. Наши специалисты анализировали данные опросов, проводили интервью и фасилитировали фокус-группы. Мы провели этнографические исследования «одного дня из жизни менеджера» в режиме реального времени, а также ретроспективные исследования «реконструкции дня». Наши исследователи изучили бесчисленное количество показателей эффективности, поговорили с победителями конкурса «Менеджер года» и изучили, что лучшие делают по-другому.

Мы обнаружили, что опыт менеджера сложен и динамичен, наполнен возможностями, но также и частыми ловушками.

Наверх .

03 Опыт сотрудников: менеджер имеет значение

Менеджер играет ключевую роль в опыте сотрудников. Они участвуют в каждой важной вехе пути сотрудника, от адаптации до увольнения, и их взаимодействие с сотрудниками, как правило, является доминирующим фактором положительных результатов на каждом этапе. По этой причине руководителям необходимо тщательно изучить свою стратегию взаимодействия с сотрудниками: настроены ли менеджеры на успех на каждом из основных этапов взаимодействия с сотрудниками?

Привлечь

Нанять

Когда менеджеры создают положительный опыт в процессе найма, новые сотрудники чувствуют себя счастливыми, что их выбрали для работы с менеджером, который ценит их таланты и будет больше инвестировать в свою карьеру.

Onboard

Когда менеджеры играют активную роль в адаптации, сотрудники в 2,5 раза чаще соглашаются с тем, что их процесс адаптации был исключительным.

Вовлеченность

Сотрудники, которые ежедневно получают содержательную обратную связь от своего руководителя, в 3,5 раза более вовлечены, чем те, кто получает обратную связь раз в год или реже.

Эффективность

Только двое из 10 сотрудников полностью согласны с тем, что их производительность управляется таким образом, чтобы мотивировать их на выдающуюся работу.

Развитие

Когда менеджеры развивают сотрудников, основываясь на их сильных сторонах, вероятность того, что они будут вовлечены, повышается более чем в два раза.

Depart

Пятьдесят два процента увольняющихся сотрудников говорят, что их руководитель или организация могли сделать что-то, чтобы помешать им уйти с работы. Тем не менее, только 51% сотрудников, решивших уйти, обсуждали свою вовлеченность, развитие или будущее за три месяца до увольнения.

Наверх .

04 Каковы самые большие проблемы управления?

Проблемы управления не являются незначительными.

Менеджеры жонглируют конкурирующими приоритетами, неясными ожиданиями и большими нагрузками.

Их дни часто бывают длинными, наполненными встречами, отвлекающими факторами на работе и принятием важных решений. Они должны идти на риск, который может привести к лучшим способам ведения дел, иначе они могут потерпеть неудачу. Ожидается, что менеджеры также будут брать на себя задачи, которые могут не соответствовать их сильным сторонам, что увеличивает их рабочий стресс.

Попав в бесконечный цикл срочной работы, менеджеры часто недовольны самими системами, созданными для их помощи. Обзоры эффективности и программы развития карьеры, как правило, особенно разочаровывают менеджеров.

Пять главных проблем управления:

42% менеджеров полностью согласны с тем, что у них есть несколько конкурирующих приоритетов, по сравнению с 27% отдельных сотрудников.

Успех в любой роли требует четких, достижимых ожиданий от работы, однако эта основная потребность часто остается неудовлетворенной для сотрудников.

Во всем мире только половина сотрудников полностью согласны с тем, что они знают, чего от них ожидают на работе. Еще более тревожным является то, что менеджер с меньшей вероятностью, чем отдельный сотрудник, знает, что от него ожидают на работе.

Проблема начинается с формальных ожиданий менеджеров от работы. Менее половины руководителей (41%) полностью согласны с тем, что описание их должностных обязанностей соответствует выполняемой ими работе. Несоответствие между формальными рабочими ожиданиями и тем, что на самом деле требуется от них ежедневно, способствует путанице и сеет недоверие к корпоративным процессам и формальным коммуникациям в целом.

Конечно, некоторая двусмысленность связана с относительно сложной и неоднозначной ролью менеджеров. Менеджеры имеют право самостоятельно выбирать, как выполнять работу и как решать проблемы. Гибкость в том, как выполняется работа, важна, потому что решения проблем, которые должны решать менеджеры, не всегда очевидны.

Однако менеджеры не всесильны и не всезнающи. Им может не хватать контекста или полномочий для принятия уверенных решений. Или они могут чувствовать, что на работе возлагают на них несправедливые или нереалистичные ожидания, когда внезапно на них возлагают ответственность за непредвиденные ситуации — например, приходится иметь дело с разгневанным клиентом, личными проблемами сотрудника, ошибкой в ​​расписании или поставщиком, который не оправдать ожидания.

Еще одна большая причина путаницы для менеджеров заключается в том, что они, как правило, носят много шляп, а их обязательства перед несколькими боссами, сотрудниками, клиентами и заинтересованными сторонами часто противоречат друг другу.

Этот опыт не так часто встречается у отдельных участников. На самом деле, менеджеры на 56% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что у них есть несколько конкурирующих приоритетов.

С конкурирующими приоритетами особенно трудно справиться, если менеджеры не получают достаточной поддержки руководства при установке и изменении приоритетов. И когда менеджеры имеют неясные ожидания, их замешательство влияет на коллег и непосредственных подчиненных.

Узнайте больше о проблемах, с которыми сталкиваются менеджеры, в нашей статье Опыт менеджера: основные проблемы и преимущества менеджеров.

Загрузить документ «Опыт менеджера: основные проблемы и преимущества менеджеров»

Что говорят менеджеры?

«Моей самой большой проблемой является управление ожиданиями. Ожидания руководства и моей команды не всегда совпадают.»

Руководители на 67% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что их работа часто прерывается.

А менеджеры на 50 % чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что у них «слишком много дел».

В среднем менеджеры сообщают, что работают примерно на четыре часа в неделю больше (или на полдня больше), чем отдельные участники. То, как будет потрачено это время, во многом зависит от обязанностей менеджера.

Большая часть работы менеджера связана с его ролью в передаче ожиданий многим заинтересованным сторонам. Когда устанавливаются новые рабочие ожидания, меняются приоритеты или необходимо обсудить прогресс, менеджеры несут ответственность за передачу этой информации. Следовательно, они проводят много времени на собраниях, общаясь с членами команды, коллегами и руководителями.

Менеджеры проводят на собраниях на 21% больше времени, чем их сотрудники, и после завершения собраний менеджеры все равно должны завершить свою работу, что может создавать проблемы с управлением временем.

Также в ежедневные обязанности менеджера входит устранение перерывов и отвлекающих факторов на работе: менеджеры на 67% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что у них много перерывов в работе.

Когда что-то идет не так или необходимо принять важное решение, менеджерам часто приходится бросать свои дела и вмешиваться. Многочисленные отвлекающие факторы на работе могут повлиять на их способность сосредоточиться и работать на высоком уровне.

Не говоря уже о том, что когда они проводят большую часть своего дня на собраниях, члены их команды вынуждены ждать, чтобы получить от них указания, одобрения и отзывы.

Менеджеры часто чувствуют себя «застрявшими посередине» между управлением своими непосредственными подчиненными и подчинением своим руководителям. Например, руководителям могут потребоваться постоянные собрания, чтобы держать менеджеров подотчетными, что может добавить дни к завершению проекта, пока отдельные участники ждут одобрения и отзывов.

Достижение того, что требует их босс, и обеспечение того, чтобы их команда имела то, что нужно для успеха, может быть сложной задачей и может повысить стресс на работе.

Что говорят менеджеры?

«Менеджер часто застревает где-то посередине — приходится играть роль посредника/женщины, чтобы сбалансировать желания руководителей и сотрудников. »

Руководители на 27% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что они испытывали стресс в течение большей части своего последнего рабочего дня.

Как и большинство стрессовых профессий, жизнь менеджера может быть эмоционально и когнитивно истощающей. Менеджеры обычно принимают решения, связанные с высоким давлением и высокими ставками, которые имеют финансовые последствия для их работодателя и сотрудников.

Они вмешиваются, когда возникают проблемы с обслуживанием клиентов. Они сообщают плохие новости об урезании бюджета и сокращении штатов. Даже в трудный день они несут ответственность за средства к существованию, благополучие и будущее своих сотрудников.

Они все время в центре внимания, постоянно находятся под пристальным вниманием и всегда вынуждены оправдывать свои действия, а решения, которые они принимают, могут преследовать их до конца их карьеры.

Короче говоря, работа менеджера сопряжена со значительным стрессом. Менеджеры на 27% чаще, чем отдельные сотрудники, полностью согласны с тем, что они испытывали стресс в течение большей части своего последнего рабочего дня.

По этим причинам руководители подвержены значительному риску эмоционального выгорания. Невероятно большая рабочая нагрузка и неразумная нехватка времени — два из пяти главных предикторов эмоционального выгорания, и все они слишком распространены среди менеджеров.

Выгорание сотрудников серьезно. Исследование Gallup показало, что выгорание напрямую влияет на здоровье, отношения, производительность и карьерный рост.

Чрезвычайно важно получить ясность в отношении рабочих ожиданий, приоритетов и ключевых партнеров, чтобы менеджеры могли видеть управляемый путь вперед. Но также важно помнить, что менеджеры — это люди с чувствами, и им может понадобиться множество способов справиться со стрессом.

Одним из способов управления стрессом является намеренное построение крепких межличностных отношений. Поддержка начальника и коллег может помочь менеджерам сохранять позитивный настрой.

К сожалению, у менеджеров не так много возможностей проводить время с людьми, которые их заряжают. Менеджеры менее склонны, чем отдельные участники, полностью соглашаться с тем, что им нравилось, с кем они работали, и что они делали в последний рабочий день.

Менеджеры могут проводить больше времени, чем им хотелось бы, с трудными сотрудниками, проводя слишком мало времени со звездными сотрудниками, которых тренировать доставляет больше удовольствия и вознаграждения.

Остановите выгорание. Узнайте о причинах и методах лечения эмоционального выгорания.

узнайте больше о предотвращении эмоционального выгорания сотрудников

Улучшите свой опыт менеджеров

• Создайте сети менеджеров и семинары, которые помогут менеджерам поддерживать друг друга и учиться друг у друга.
• Разработайте программу благополучия специально для менеджеров.

Руководители на 11% реже соглашаются с тем, что у них есть возможность делать то, что у них получается лучше всего на работе.

У рядового менеджера могут возникнуть проблемы с бухгалтерией, компьютерный кризис и неразбериха в расписании в одну и ту же смену. И ожидается, что они будут экспертами в обращении со всем этим.

У них могут быть замечательные навыки межличностного общения, но им не удается привлечь свою команду, потому что они проводят дни, изучая электронные таблицы.

Большинство менеджеров становятся менеджерами после того, как они внесли исключительный индивидуальный вклад или просто остались на работе в течение длительного времени. Но, как могут подтвердить многие новые менеджеры, чтобы быть успешным менеджером, требуется совершенно другой набор навыков, чем тот, который необходим для эффективной работы в индивидуальной роли.

Многие талантливые люди, очень успешные сотрудники, не являются талантливыми менеджерами. Новый менеджер, возможно, получил повышение из-за его исключительных навыков обслуживания клиентов, но теперь от него ожидают, что он будет развиваться, вдохновлять и выполнять работу через других.

Институт Гэллапа обнаружил, что у большинства сотрудников нет естественных способностей к управлению, но они чувствуют себя в ловушке, потому что управленческий путь — это единственный путь к карьерному росту, который они видят — единственный способ повысить зарплату или профессионально развиваться.

Руководители, конечно, стараются изо всех сил, но без дополнительной поддержки и обучения они и их команды могут пострадать.

Личные последствия серьезны, когда организация назначает успешных отдельных участников на роль менеджера, не обладая нужными талантами для достижения успеха. Когда менеджеры не обладают естественными способностями и способностями быть менеджером, они, как правило, испытывают значительно более низкую вовлеченность и производительность, при этом увеличивается риск стресса, разочарования, текучести кадров и выгорания. И эти проблемы часто передаются команде, которой они управляют, вызывая проблемы с вовлечением, производительностью и удержанием для всех остальных.

Кроме того, менеджеров часто просят выполнять работу, которая не входит в их сферу ответственности или возможностей. Руководители на 46% реже, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что их работа делегирована им должным образом.

Многие лидеры предполагают, что менеджеры позаботятся о различных вопросах, не говоря им об ожиданиях и не получая дополнительных ресурсов для поддержки своих усилий. Иногда ожидания ясны, но далеко за пределами сильных сторон менеджера.

Трудно быть сильным в огромном количестве задач, которые приходится выполнять менеджерам. В результате менеджеры тратят значительно меньше времени, чем отдельные сотрудники, на то, что у них получается лучше всего.

Управление, основанное на сильных сторонах

Когда менеджеры не знают области своих природных талантов, их производительность страдает, даже если они хорошо подходят для этой должности. Когда люди знают, что у них получается лучше всего, и могут практиковать и развивать свои сильные стороны, материализуются многочисленные преимущества.

Дайте менеджерам представление об их естественных путях к успеху с помощью оценки CliftonStrengths. Как только они узнают свои сильные стороны Клифтона, они смогут сосредоточиться и развивать то, что у них получается лучше всего.

Что говорят менеджеры?

«Успех менеджера отличается тем, что он исходит от успеха других людей. »

Улучшите качество работы менеджера

• Составьте список того, что менеджер делает лучше всего, и попросите его указать, что, по его мнению, он делает лучше всего. Поговорите о том, как они могут проводить больше времени, используя свои сильные стороны и строя прочные партнерские отношения.
• Попросите своих менеджеров взять CliftonStrengths и написать план того, как они могут использовать свои сильные стороны для достижения своих наиболее важных целей в области производительности и развития.
• Попросите коллег менеджера перечислить сильные стороны, которые они хотели бы, чтобы менеджер использовал чаще.

Только 8% менеджеров полностью согласны с тем, что их оценки эффективности вдохновляют их на улучшение.

В последние годы традиционные системы управления эффективностью подвергаются критике. Вложив значительные ресурсы и время, многие организации осознают, что их ежегодные оценки эффективности работы сотрудников не улучшают производительность, а во многих случаях даже ухудшают ее.

Поразительно, но менеджеры сообщают о еще худшем опыте оценки производительности, чем отдельные участники. Всего 13% отдельных участников полностью согласны с тем, что их оценка эффективности вдохновляет их на улучшение, но этот процент составляет микроскопические 8% для менеджеров. Они также считают процесс оценки эффективности менее справедливым и менее точным, чем отдельные участники.

Если бы существовал единственный аргумент против традиционной оценки эффективности, то он был бы следующим: те, кто проводит оценку эффективности, меньше думают о процессе, чем те, кто ее получает.

Когда менеджеры сталкиваются с несправедливой и неточной оценкой эффективности, они не получают критических отзывов, обучения и признания, необходимых им для процветания, что препятствует их эффективности, развитию и долгосрочному карьерному потенциалу. Затем менеджеров просят повторить тот же неэффективный, разочаровывающий процесс для тех, кто им подчиняется.

Пришло время организациям перестроить свои системы управления эффективностью. Современное управление эффективностью должно перейти к подходу к повышению производительности, который вооружает, вдохновляет и улучшает производительность.

Анализ Гэллапа показывает, что обзоров производительности недостаточно. Менеджеры должны быть обучены вести постоянные содержательные беседы о производительности с членами своей команды.

Улучшите работу менеджеров

• Регулярно общайтесь с менеджерами, чтобы обсудить их работу. Официальные аттестации менеджеров никогда не должны быть неожиданностью.
• Не запутайтесь в плохих показателях производительности. Переосмыслите, как вы можете использовать четко определенные цели и поведенческие оценки вместо показателей производительности, которые не полностью отражают их обязанности и вклад.

Наверх .

05 Каковы преимущества работы менеджером?

В привилегиях для менеджеров недостатка нет. Менеджерам разрешена автономия — свобода и творчество — в том, как они достигают своих карьерных целей, и их мнение имеет влияние. Менеджеры проводят дни в сотрудничестве и взаимодействии с разными людьми, что делает работу более интересной и способствует их продвижению.

Кроме того, они чаще, чем отдельные участники, видят, как их поощрительные выплаты связаны с успехом в бизнесе, направляя их и мотивируя делать то, что лучше для организации.

Пять основных преимуществ менеджера:

Менеджеры на 31% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что их мнение учитывается в работе.

Голос, который имеет значение, является отличительной чертой менеджера. Менеджеры имеют право принимать решения в своих командах; они получают право командовать и выбирать, как превратить людей в будущих звезд.

Сотрудники смотрят на своего руководителя как на тренера и наставника, а также на хранителя их судьбы и возможностей развития в организации. Менеджеры играют роль наставника, советчика и спасателя, когда приходит беда.

Помимо личных отношений с членами команды, менеджеры несут ответственность за реализацию бизнес-стратегии. Естественно, менеджеры имеют больше контроля над принятием решений, чем отдельные участники, в отношении установления своих собственных целей и стратегий.

Фактически, менеджеры в два раза чаще соглашаются с тем, что они участвуют в постановке целей для себя и других. Голос и участие в постановке целей — важный аспект создания целей, которые мотивируют сотрудников.

Это гарантирует, что цели касаются наиболее важных аспектов работы и вдохновляют на высокие результаты. Вовлечение сотрудников в этот процесс принятия решений также побуждает их брать на себя ответственность за свои цели.

Несмотря на то, что менеджеры в большей степени владеют своими целями, в этой области есть много возможностей для улучшения. Одна из самых важных обязанностей менеджера — знать, что достижимо для него самого и его команды.

Установление правильных рабочих ожиданий, внесение необходимых корректировок и принятие мудрых, хотя иногда и смелых, решений в значительной степени влияют на успех менеджеров и их команд. В результате лидеры (менеджеры менеджеров) должны предоставить менеджерам право принятия решений и поддержку, необходимую им для установления приоритетов, которые имеют смысл как для них, так и для организации.

Помимо права голоса в отношении своей команды, менеджеры имеют доступ к организационным лицам, принимающим решения, и их мнение с этими влиятельными лицами ценится выше, чем мнение отдельных участников. Менеджеры участвуют в большем количестве форм организационной коммуникации, и менеджеры даже получают больше опросов от своей организации, чем отдельные участники. И менеджеров чаще, чем отдельных сотрудников, спрашивают о стратегии и действиях их организации.

Неудивительно, что руководители на 31% чаще полностью согласны с тем, что их мнение учитывается. От командования своей командой до участия в организационных решениях менеджеры имеют хорошие возможности для того, чтобы чувствовать себя высоко ценимыми и уверенными в своем статусе в организации. Они также, как правило, сильнее отождествляют себя с миссией и видением своей организации, потому что они имеют право принимать решения и имеют право голоса в том, как все делается.

Что говорят менеджеры?

«Менеджеры должны быть голосом своей команды. Они должны делиться важными отзывами от своей команды с нужными сторонами, такими как лидеры, другие менеджеры и другие команды.»

Улучшите работу своего менеджера

• Убедитесь, что у менеджеров есть возможность услышать мнение своего начальника.
• Свяжите работу менеджеров с целью, брендом и культурой организации.
• Возложите на руководителей ответственность за информирование своих команд о ключевых организационных сообщениях и решениях.

Руководители на 24% чаще имеют «время для творческого мышления или обсуждения новых идей на работе» ежедневно.

Менеджеры имеют большее влияние, чем отдельные участники, на стратегию и цели организации. Они также обладают большей автономией в принятии решений о том, как выполнять свою работу. Руководители на 21% чаще соглашаются с тем, что у них есть полномочия, необходимые им для эффективного выполнения своей работы.

Многие считают само собой разумеющимся, что менеджеры могут выбирать, над чем работать, как работать, когда они будут работать и кого они могут попросить принять участие.

Автономность в работе — главный показатель производительности. Это дает сотрудникам возможность подходить к сложным задачам так, как им лучше всего, и создает внутреннюю мотивацию, позволяя сотрудникам брать на себя ответственность за свою работу. Конечно, чрезмерная автономия может дезориентировать и сбивать с толку, но, как правило, чем больше кто-то контролирует свою работу, тем лучше он к ней относится.

Автономность имеет и другие преимущества. Он поощряет творческий подход к решению проблем. Руководители с большей вероятностью ожидают творческого подхода или размышлений о новых способах ведения дел на работе. Они также с большей вероятностью будут чувствовать себя способными идти на риск, который может привести к новым продуктам, услугам или решениям. Отдельный участник может иметь идеи о том, как, скажем, сделать клиентов более счастливыми или устранить расточительные процессы, но только менеджер может самостоятельно проверить эти идеи.

В конечном счете, менеджеры имеют право принимать решения, определять направление своей работы, находить новые пути и предпринимать действия, которые сделают эти новые пути успешными. Все эти способности способствуют большему оптимизму в отношении работы в целом.

Менеджеры на 36% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что их работа достижима.

Что говорят менеджеры?

«Мне нужна автономия и доверие со стороны моей организации, чтобы принимать решения, которые лучше всего подходят для моей команды и организации.»

Улучшите свой управленческий опыт

• Менеджеры должны подходить к своей работе так, как им удобно, при условии, что они эффективно вовлекают свою команду и достигают требуемых результатов.
• Помогите менеджерам назначить и уполномочить своих «заместителей», которые возьмут на себя ответственность за выполнение работы.
• Постоянно уточняйте ожидания и приоритеты для менеджеров, чтобы автономия не превратилась в слишком большую двусмысленность.

Менеджеры сообщают, что тратят в среднем около пяти часов в день на работу с другими людьми. Это на пять часов в неделю больше, чем отдельные участники тратят на совместную работу.

В отличие от многих отдельных участников, которые могут проводить большую часть своего дня, работая в одиночку, менеджеры обычно находятся в центре межличностных отношений на работе, пожиная плоды сотрудничества. Менеджеры проводят более половины своего времени в сотрудничестве с другими, связываясь с товарищами по команде, проводя встречи, взаимодействуя с клиентами и ведя переговоры с поставщиками.

Чтобы добиться успеха, им необходимо поддерживать связи во всей организации, и они часто взаимодействуют с интересными людьми за пределами своей команды или отдела. Одно из самых больших преимуществ менеджера — быть хорошо информированным и иметь хорошие связи.

Менеджеры сообщают, что проводят в среднем около пяти часов в день с другими людьми, что на 26 % больше времени, чем средний сотрудник. Время, проведенное менеджерами с коллегами, включает в себя все: от проведения мозгового штурма до собеседования с кандидатами на работу и обеда с другим менеджером.

Многие рабочие места создаются с целью помочь руководителям организовать совместную работу. Менеджеры примерно в два раза чаще входят в матричную команду, что означает, что они работают с несколькими командами и имеют несколько начальников. Матричные команды спроектированы так, чтобы создать чрезвычайно совместную рабочую среду, которая возникает, когда люди взаимозависимы — их работа — выполнять работу в сотрудничестве друг с другом.

Такая динамичная, постоянно меняющаяся среда может стимулировать и мотивировать менеджеров. Что-то всегда происходит.

Совместный характер их роли естественным образом помогает менеджерам быть более информированными и находчивыми. Менеджеры чаще, чем отдельные участники, получают помощь и ежедневную обратную связь от своих коллег.

И менеджеры чаще получают обратную связь от своего начальника. Менеджеры, по сути, находятся в центре экосистемы, предназначенной для поддержания их в актуальном состоянии и ответственности за выполнение работы через других.

В долгосрочной перспективе частые беседы с разными людьми могут привести к новому обучению, возможностям продвижения, отзывам о развитии и общему ощущению того, что вы «в курсе» того, что происходит в организации.

Менеджеры, которые тренируют, побеждают. Запишитесь на наш комплексный коуч-курс Gallup Global Strengths Coach. Приходите лично или онлайн.

узнайте больше о курсе Gallup Global Strength Coach

Что говорят менеджеры?

«Преимуществом сотрудничества является взаимное знание того, что мы вместе.»

Повысьте качество работы менеджеров

• Научите менеджеров запрашивать отзывы у своих непосредственных подчиненных и станьте мастерами двустороннего общения.
• Обсудите, когда и почему работу следует выполнять вместе, в группе, а не самостоятельно.
• Улучшите межфункциональное сотрудничество и устраните разрозненность, потребовав от менеджеров регулярно работать друг с другом или в течение дня работать в тени другого менеджера.

Шестьдесят шесть процентов менеджеров сообщают о наличии программы профессионального развития.

Возможности учиться и расти — главная причина, по которой молодое поколение сотрудников привлекает организация. Миллениалы, в частности, желают возможностей для развития на работе. Отсутствие возможностей для развития и продвижения по службе — главная причина, по которой сотрудники всех возрастов покидают организацию. Другими словами, привлечение и удержание сотрудников тесно связаны с личным ростом, развитием карьеры и видением позитивного будущего в организации.

Часто организации ориентируются на эти важнейшие потребности сотрудников с помощью официальной программы профессионального развития, разработанной, чтобы помочь сотрудникам определить цели развития карьеры, развить навыки и получить ключевой опыт для успешного будущего.

Менеджеры имеют значительное преимущество, когда речь заходит о формальных возможностях профессионального развития, поскольку около двух третей менеджеров сообщают, что участвуют в программе профессионального развития. Кроме того, менеджеры на 24% чаще, чем отдельные участники, имеют наставника, который помогал им на прошлой неделе. Ясно, что организации видят выгоду в развитии сильных сторон менеджера.

И преимущество менеджера в возможностях развития, кажется, имеет значение: менеджеры на 19% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что они обладают навыками, позволяющими выполнять свою работу наилучшим образом, и они на 17% чаще полностью согласны с тем, что их навыки и опыт полностью используются в их организации.

Несмотря на такое особое внимание развитию менеджмента, данные Gallup показывают, что организациям предстоит пройти долгий путь, когда дело доходит до развития навыков менеджеров и создания четкого карьерного пути для менеджеров по качеству:

• Лишь немногим более одной трети руководителей полностью согласны с тем, что за последний год у них на работе были возможности учиться и расти.
• Тридцать шесть процентов менеджеров не до конца верят, что обладают навыками, необходимыми им для выполнения своей работы наилучшим образом.
• Шестьдесят пять процентов менеджеров не совсем согласны с тем, что они понимают, как их производительность влияет на их возможности продвижения по службе.

Лидеры могут думать, что делают много, а менеджеры считают, что этого недостаточно. Вот два важных вопроса, которые нужно задать:

• Достаточно ли интегрированы наши программы развития с реалиями нашего рабочего места?
• Учатся ли менеджеры на собственном опыте и растут ли они на работе, и получают ли они достаточно ключевого опыта, который способствует формированию сильного лидерства?

Многие программы развития менеджмента дают положительный опыт, но не влияют на реальный опыт работы, поэтому важно проверить эффективность вашей программы развития.

• Часто ли наши руководители беседуют со своими руководителями о своем будущем в организации?
• Узнают ли наши менеджеры лучшие практики и советы от своих коллег?

Опыт и отношения — это все, что касается личного роста. Менеджеры должны вести постоянный диалог со своими боссами о своем будущем, своих мечтах и ​​о том, что они могут сделать сейчас, чтобы добиться более высокой производительности.

Что говорят менеджеры?

«Мои люди развили меня и научили управлять. Я так многому научился, слушая их и узнавая то, что им нужно.»

Улучшите свой опыт менеджера

• Определите ключевые возможности, которые помогают менеджерам развиваться.
• Наметить пути карьерного роста вместе с менеджерами.

Руководители на 25% чаще, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что их оплата и стимулы мотивируют их на индивидуальные достижения.

Оплата труда является важным мотивирующим фактором для менеджеров. В целом, среднегодовая заработная плата индивидуальных сотрудников в США значительно меньше, чем заработная плата менеджеров, причем диапазоны варьируются в зависимости от ролей и отраслей. Неудивительно, что менеджеры на 13% чаще сообщают о высоком уровне финансового благополучия.

Но есть более глубокая история, когда дело доходит до мотивации. Сотрудники больше всего жалуются на оплату труда, когда они считают ее несправедливой и неточной. Решение состоит в том, чтобы сотрудники верили, что их заработная плата находится под их контролем, и понимали, как повлиять на будущую компенсацию.

Регулярные и прозрачные разговоры о заработной плате имеют ключевое значение. Сотрудники должны понимать структуру оплаты труда, принципы и действия, которые они могут предпринять, чтобы добиться финансового прогресса в своей карьере.

Похоже, менеджеры понимают этот контекст лучше, чем отдельные участники. Менеджеры с большей вероятностью, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что они знают, как их производительность влияет на их заработную плату. Они также говорят, что у них больше автономии и контроля над своей работой, и они с большей вероятностью увидят четкий путь продвижения к более высоким заработкам.

Когда люди ясно видят награду и чувствуют себя способными ее получить, они, естественно, более мотивированы. Руководители на 25% чаще полностью согласны с тем, что их «зарплата и стимулы мотивируют меня на личные достижения».

И еще один фактор, который следует учитывать: менеджеры с большей вероятностью понимают, как их производительность связана с командным и организационным успехом — они видят, как их личные достижения связаны с общим благом. Руководители на 21% чаще соглашаются с тем, что видят, как их собственные цели связаны с целями организации. Неудивительно, что они также более склонны полностью соглашаться с тем, что их вознаграждение мотивирует их делать то, что лучше для организации.

Более высокая заработная плата делает работу менеджера привлекательной, но знание менеджером системы оплаты и того, как в ней ориентироваться, возможно, даже больше вдохновляет, чем сами деньги.

Повышение качества работы менеджера

• Измерение эффективности менеджера с помощью сбалансированной системы показателей, которая включает количественные показатели и субъективные оценки. Не поощряйте какую-либо одну метрику слишком высокой оплатой.
• Не забывайте об обсуждении вознаграждения за результат не только в отношении признания хорошо выполненной работы, но и в отношении денег.
• Включите совместную работу в команде, взаимодействие с клиентами и цели обучения в качестве ключевых результатов, которые поощряются.

Наверх .

06 Является ли управление хорошим выбором карьеры?

Короткий ответ: «это зависит».

Решение задач менеджера и использование уникальных возможностей этой роли может быть балансом.

Часто преимущества должности менеджера могут быть палкой о двух концах. Хотя одними из самых больших преимуществ работы менеджера являются право голоса в принятии организационных решений и автономия в том, как выполняется работа, эти преимущества могут привести к двусмысленности, сложности и конкурирующим приоритетам.

Точно так же здорово, что у менеджеров есть такая совместная рабочая среда, но управление различными типами сотрудников и заинтересованных сторон увеличивает стресс и разочарование на работе.

Менеджеру иногда бывает трудно найти защищенное время, чтобы подумать, выполнить свою работу и ответить на запросы.

Когда дело доходит до их будущего, менеджеры, безусловно, имеют возможности для развития и продвижения по службе, но эти программы иногда терпят неудачу. Менеджеры тратят меньше времени на то, что у них получается лучше всего, чем отдельные участники, несмотря на то, что у менеджеров больше возможностей для развития.

Эта история похожа на то, как менеджеры сталкиваются с управлением эффективностью. Хотя они могут видеть связь между своей оплатой и производительностью, у них не обязательно есть эффективная система управления производительностью.

Решение занять должность менеджера не должно приниматься легкомысленно, так как даже привилегии быть менеджером сопряжены с трудностями.

Наверх .

07 Как лидеры могут лучше поддерживать свое руководство?

Лидеры часто забывают, что менеджеры тоже являются сотрудниками. Они проходят найм, адаптацию и обзоры производительности, как и все остальные. Эти точки соприкосновения во многом определяют их отношение к миссии и культуре вашей организации.

Руководители могут повысить качество управления, выполнив следующие действия:

1. Убедитесь, что ваши менеджеры понимают и продвигают вашу цель, бренд и культуру на каждом этапе жизненного цикла сотрудников.

Генеральный директор, главный специалист по персоналу и исполнительный комитет должны четко определить и сообщить менеджерам цель организации и то, как они хотят, чтобы соискатели, сотрудники и клиенты воспринимали их бренд.

Они также должны отображать желаемую культуру организации. Лидеры имеют больше ясности в своей культуре желаний, чем менеджеры. Но настоящая культура организации — это та, которую выражают менеджеры.

То, как они демонстрируют культуру организации, влияет на то, как все в их команде реагируют на изменения культуры и проходят этапы жизненного цикла сотрудника, от найма до увольнения, и этот опыт сотрудников влияет на опыт управления.

Кроме того, когда менеджеры осознают цель, бренд и культуру своей организации, они лучше поймут, как их производительность влияет на успех компании, как их цели связаны с целями организации и как их оплата и стимулы связаны с их ролью в организации. успех.

И они будут более эффективно руководить своими командами. Как сотрудники могут получить положительный опыт работы на каждом этапе жизненного цикла сотрудника, если их руководитель не знает, как внедрить культуру на каждом этапе?

2. Измените роль менеджера с начальника на тренера.

Ожидания от работы менеджеров часто бывают запутанными, противоречивыми или бессвязными. Организациям необходимо пересмотреть роль бизнес-менеджера, чтобы она была четко определена как роль лидера персонала и чтобы менеджеры получали время, обучение и поддержку, необходимые им для эффективного обучения своих команд. Другими словами, роль менеджера должна заключаться в управлении людьми.

Эта роль также должна реагировать на изменение рабочего места, которое стало более матричным, гибким и автономным, чем предыдущие поколения.

Исследования Gallup показывают, что сегодняшним сотрудникам нужен тренер, а не начальник. Переход от босса к коучу означает, что от менеджеров ожидают большего, чем делегирование полномочий. Их работа состоит в том, чтобы развивать звезд в индивидуальном порядке посредством совместной постановки целей, ориентированного на будущее коучинга и ответственности, ориентированной на достижение.

Тренеры ведут отличные беседы со своими сотрудниками — они не просто говорят с ними и дают обратную связь.

3. Выбирайте менеджеров на основе их способностей к управлению.

Организации настраивают менеджеров на успех, убедившись, что они выбрали правильного человека на эту роль. Это означает, что нужно выбрать кого-то с врожденными лидерскими качествами.

Лучше всего это сделать с помощью научных оценок, которые измеряют врожденные склонности, поведенческих опросов и систематического обзора ключевых навыков и навыков. Вместо того чтобы превращать менеджмент в стандартную награду за высокие результаты в отдельных ролях, лидеры должны понимать, что не все созданы для этой работы.

Для этого может потребоваться создание пути развития отдельных сотрудников, не являющихся менеджерами, который поддерживает рост высокоэффективных сотрудников, не переводя их на руководящие должности.

4. Разработка программ обучения менеджеров, которые являются непрерывными, многорежимными и основанными на опыте.

Менеджеры проходят больше обучения, чем отдельные участники. Однако их обучение не всегда приводит к большей уверенности в работе.

Лучший план развития для менеджеров — это не набор разовых «мероприятий», а, скорее, обучение основам коучинга, которые сохраняются.

Организациям необходимо предоставлять возможности для обучения и развития, а также опыт, который является многорежимным, актуальным и основанным на сильных сторонах. Отличные программы развития управленческих навыков создают учебный процесс, который сочетает в себе мощный личный опыт с практическим обучением на рабочем месте и своевременными ресурсами для решения общих задач и бесед.

Рассмотрите возможность проведения тренингов, включающих симуляции или ролевые игры, например, случайную встречу с непосредственным подчиненным, или найдите творческие способы интегрировать учебные упражнения в реальную рабочую среду.

5. Требуйте, чтобы лидеры раз в неделю давали менеджерам содержательную обратную связь, основанную на сильных сторонах.

Руководителям необходимо проводить коучинговые беседы с подчиненными им менеджерами. Всем нужен коуч, и чтобы менеджеры перешли от босса к коучингу, им нужна хорошая обратная связь, развитие и признание со стороны своего лидера.

Предоставляя содержательную обратную связь, лидеры могут воплощать в жизнь программы обучения менеджеров, моделировать отличный коучинг и определять потребности в дальнейшем развитии.

Гэллап также обнаружил, что как коучинг, так и программы развития менеджмента, основанные на сильных сторонах отдельных менеджеров, превосходят подходы, не основанные на сильных сторонах. То есть менеджеры лучше всего развиваются в контексте того, кем они являются по своей природе и что они делают лучше всего.

Лидеры не воспитывают великих менеджеров, обучая их транзакционным знаниям, предоставляя контрольный список того, что нужно делать, или предписывая им базовый набор вопросов, которые нужно задавать своим подчиненным.

Опыт обучения должен побуждать руководство находить творческие решения проблем, используя свой уникальный набор сильных сторон. Лидеры могут воплотить этот опыт обучения в жизнь, обеспечивая постоянную обратную связь и коучинг, который индивидуализирован с учетом сильных и слабых сторон менеджера.

6. Разработайте систему планирования преемственности, учитывающую критерии, предсказывающие эффективное управление людьми.

Во многих организациях планирование преемственности является прежде всего субъективным процессом. Он склонен к предвзятости, которая приводит к неэффективному принятию решений, в результате чего людям отводятся роли, в которых они не способны работать. Хуже того, во многих организациях вообще нет плана преемственности.

Однако есть способы увеличить шансы в свою пользу, когда речь идет о продвижении нужных людей. Gallup рекомендует начать с объективных показателей эффективности и научно обоснованной оценки природного таланта менеджера, чтобы определить, кто имеет потенциал для продвижения на должность лидера по персоналу. Затем объедините эти данные с ключевыми показателями опыта, которые коррелируют с успехом руководства.

Ключевой опыт может включать получение международного опыта, глубокое изучение клиентов, построение межсегментных отношений или руководство командой в трудных ситуациях.

Практика делает всех лучше и дает вам представление о том, как сотрудники могут работать в той роли, на которую они пробуются.

Наверх .

08 Чем может помочь Gallup

Gallup знает о менеджерах больше, чем кто-либо другой в мире, и у нас есть проверенный опыт превращения этих знаний в поведенческие изменения, улучшающие результаты бизнеса. Gallup помогает ведущим организациям мира:

• привлекать и нанимать талантливых менеджеров
• развивать менеджеров, которые добиваются результатов
• поддержка менеджеров с помощью нашей цифровой платформы Gallup Access

Свяжитесь с нами

Наверх .

Плюсы и минусы работы менеджером

Вы решаете, подходит ли управление для вашей карьеры? В этом блоге мы обсудим плюсы и минусы вступления в менеджмент.

PRO’S

В работе менеджером есть много плюсов. Обычно менеджерам платят больше, чем остальным в компании. Кажется, что они обладают большей силой. А различия во власти и оплате, как правило, придают должности больше статуса или престижа.

Вознаграждение: Безусловно, топ-менеджеру компании платят больше, чем кому-либо другому в компании. Менеджерам обычно платят больше, чем всем в их группе, но не всегда. Например, Архитектор в проекте может получать больше, чем Менеджер проекта. Умные компании платят своим людям за их ценность для компании, а не за их звание или положение, и в этой компании ключевые сотрудники более ценны, чем их менеджеры.

Полномочия: Большинство людей, включая большинство менеджеров, считают, что менеджеры имеют больше полномочий, чем люди в их группах. Хотя это правда, что менеджеры обычно имеют делегированные им определенные функциональные полномочия, такие как установление графиков работы для группы. Но истинная власть не может быть делегирована им сверху. Менеджеры сильны ровно настолько, насколько они способны сделать свою группу более успешной. И хотя их способность руководить группой сильно влияет на нее, их сила исходит от готовности людей из группы, которые наделяют ее ею.

Стоимость: В нашем обществе люди ценят титулы. Должность старшего вице-президента, руководителя отдела звучит гораздо более внушительно, чем должность главного архитектора и т. д. Однако менеджер может получать 90 000 долларов в год, а главный архитектор может получать более 100 000 долларов в год.

Достижение: Если ваша цель — стать топ-менеджером, генеральным директором, генеральным директором или управляющим директором одной из компаний из списка Fortune 500, вам, вероятно, следует начать управленческую карьеру как можно раньше. Если у вас есть степень делового администрирования (выпускник или PG), это будет дополнительным преимуществом для вашей цели. Если вы хотите стать президентом Индии, управленческий путь не требуется. Если вы хотите похвастаться перед семьей/друзьями, насколько вы успешны, а авторитет, престиж и деньги важны для вашего определения успеха, менеджмент может стать для вас подходящим вариантом. Если вы измеряете успех дружбой и тем, как крепко вы спите по ночам, управленческая карьера может дать вам это, как и многие другие.

ПРОТИВ

Никто не любит босса, и вы одиноки наверху. Вы человек, который всегда должен принимать решение, правильное или неправильное. Неверные решения могут испортить вашу работу. Кроме того, существуют юридические обязательства, а также ограничения, которых нет у не-менеджеров.

Отчужденность: Вы не так близки с сотрудниками в своей группе, когда вы начальник. Вы не можете позволить себе быть. Руководителю нужно быть немного удаленным от сотрудников, чтобы объективно принимать трудные решения. Многие новые менеджеры, получившие повышение внутри группы, чтобы управлять ею, поражены тем, как быстро бывшие друзья становятся холодными и отчужденными. Даже опытный менеджер, привлеченный со стороны, находит сотрудников более отчужденными, чем друг с другом.

Долгое ожидание результатов: Художник почти сразу получает обратную связь о том, хорошо ли он работает. Краска нужного цвета; идет куда надо. Программист также довольно быстро узнает, выполняется ли новая подпрограмма. Менеджмент не тот. Цели обычно более долгосрочные, квартальные или даже годовые. Настоящая мера успеха менеджера, улучшение его навыков управления людьми, еще более долгосрочна и более трудна для управления. Если вы можете ждать месяцы или дольше обратной связи, руководство может быть для вас.

Владелец: Вы можете и в большинстве случаев должны позволить своим сотрудникам принимать собственные решения. Однако в конечном итоге ответственность за окончательное решение лежит на руководителе. Когда выяснилось, что низкий моральный дух команды мог повредить проекту, решение должен был принять менеджер. Это работа менеджера, чтобы принять решение, правильное или неправильное.

Всегда под наблюдением: Всегда есть кто-то, кому нужна ваша работа. В вашей группе как менеджера может быть несколько человек, которые думают, что могли бы лучше выполнять вашу работу, и активно работают над тем, чтобы получить такой шанс. В вашей организации есть несколько человек, которые хотят получить вашу работу, и еще несколько людей со стороны, которые тоже хотят ее получить. Они могут быть не согласны с решениями, которые вы приняли (см. выше), или считают, что могли бы принять лучшие решения. Возможно, вы действительно приняли неправильное решение, и они будут использовать это как рычаг, чтобы попытаться оттолкнуть вас. Чем выше вы поднимаетесь в любой организации, тем меньше должностей на этом уровне и тем больше конкуренция за них.

Юридическая ответственность: У менеджеров есть юридическая ответственность, которой нет у других. Руководителям часто приходится подписывать документы, следить за тем, чтобы на рабочем месте не было домогательств; они должны держать своих людей в безопасности. Если руководитель не выполняет какую-либо из этих обязанностей, он может быть привлечен к юридической ответственности.

Ограничения: На менеджеров часто накладывают ограничения из-за их положения. Например, обычный сотрудник может использовать опционы на акции или торговать акциями компании, когда пожелает, но топ-менеджеры (даже в большинстве компаний их закрытые также ограничены), которые участвуют в получении финансовых результатов, ограничены временными окнами. которые исключают непосредственно до и после объявления квартальных финансовых результатов.

Взвешивание всех «за» и «против»

Чтобы решить, подходит ли вам карьера менеджера, вы должны взвесить все «за» и «против». Вы должны решить, что лучше всего подходит вам и что лучше для вас, а не то, что важно для кого-то другого. Если для вас важны заработная плата, авторитет и ценность, вы можете подумать о карьере менеджера. Однако, если вам не нравится нести юридическую или финансовую ответственность за свои и чужие действия, управление может быть плохим выбором. В реальном мире все будет не так гладко.

Что-то в управлении вам нравится, а что-то нет. Вы должны взвесить все эти факторы и принять решение. Менеджмент подходит не всем. Тем, кто любит брать на себя ответственность, нравится работать с людьми, уметь справляться с неопределенностью и принимать решения, когда кажется, что никогда не знаешь вовремя всех фактов. Вероятно, вам будут платить больше, но поверьте, вы это заработаете. Однако, когда все это объединяется; когда все ваши люди объединяются для достижения одной цели и устанавливают новые рекорды, это может быть прекрасным чувством. Когда вы видите, как кто-то, кого вы обучали, уходит сам по себе и добивается успеха, вы можете испытать определенную гордость за то, что помогли ему начать. Управление может быть разочаровывающим, и много тяжелой работы.

Обратная связь

Что вы думаете? Вы недавно решили принять/отклонить/преследовать руководящую роль? Есть ли другие плюсы и минусы, не перечисленные здесь? Пожалуйста, поделитесь своим опытом!

Плюсы и минусы 7 различных стилей управления

Большинство менеджеров хотят, чтобы их называли хорошими менеджерами. Они хотят мотивировать своих сотрудников на максимально возможную производительность, максимально использовать имеющиеся у них ресурсы и добиваться благоприятных результатов. Но достичь этих целей гораздо легче сказать, чем сделать. То, что может показаться простым со стороны, становится межличностным балансированием на работе. Как скажут вам все менеджеры, нет единого способа управлять людьми.

«Чтобы понять стили управления, важно понять, какова основная цель управления», — говорит Аншуман Дидвания, руководитель отдела продаж Clara Lending. «Управление существует для того, чтобы обеспечить координацию ресурсов (труда или капитала) для достижения очень конкретного результата». Дидвания говорит, что управление ценно, потому что правильная координация может достичь результата, который невозможен при индивидуальных усилиях.

«Стили управления различаются тем, как менеджеры координируют ресурсы», — говорит Дидвания, добавляя, что обычно это зависит от того, как менеджеры собирают, обрабатывают информацию и действуют с ней. Мы попросили менеджеров взвесить плюсы и минусы стилей управления, с которыми они столкнулись, чтобы дать вам несколько идей по поиску собственного стиля управления.

Подробный обзор 7 стилей управления

1. Директивное управление

«Директивное управление — это полный контроль, — говорит Джеймс Ноулин, основатель и генеральный директор Excel Global Partners. В этом стиле управления менеджер принимает решения и направляет сотрудников в их задачах. «Его основное преимущество в том, что менеджер все время полностью контролирует ситуацию, а его основной недостаток в том, что у подчиненных очень мало возможностей для обучения».

«Этот стиль управления может быть очень эффективным в определенных отраслях, таких как строительство или военные», — говорит Тим ​​Бартоломью, президент Simplified Management. Бартоломью объясняет, что менеджеры в этом стиле не обмениваются мнениями с членами команды. «Когда есть только один приемлемый способ сделать что-то или конечный продукт должен соответствовать очень строгим стандартам качества, этот стиль управления может помочь работе идти гладко, без особых трений или ненужных задержек».

Bartholomew предлагает в качестве примеров такие рабочие места, как операционные и машины скорой помощи. В ситуациях, когда даже небольшие ошибки могут привести к смерти или травме, директивное управление может быть самым разумным вариантом. Но в других областях могут возникнуть проблемы.

«В этом стиле работникам говорят «Что?», а не «Почему?», — говорит Джо Кидингер из Prophit. Кидингер говорит, что этот тип управления был обычным явлением для поколения бэби-бумеров, но сегодня он становится все менее распространенным. Кидингер говорит, что основным преимуществом является скорость и эффективность выполнения приказов менеджера. «Минус в том, что люди будут увольняться, и трудно удержать хороших работников. Эти компании тратят больше своих ресурсов на подбор и обучение, чем более сотрудничающие партнеры».

«Сотрудникам нужно приходить к вам за согласованием по всяким мелочам, что часто приводит к снижению производительности и эффективности», — говорит Стивен Бенсон, основатель и генеральный директор Badger Maps. Бенсон говорит, что микроуправление очень распространено, даже среди менеджеров, которые согласны с тем, что в их среде это неэффективно. «Если вы не предоставите своим сотрудникам надлежащий уровень полномочий, их работа пострадает, а прогресс организации замедлится».

2. Тренерский менеджмент

«Управление коучингом направлено на развитие талантов и навыков подчиненных, — говорит Ноулин. «Его основное преимущество в том, что оно поощряет жажду к обучению, а его основной недостаток в том, что оно может вызвать нездоровую конкуренцию».

«Коуч разбивает роль, задачу или навык на части и вместе с каждым работает над тем, как улучшить каждую часть», — говорит Бенсон. «Я думаю, что самый важный управленческий навык, который вы можете развить в начале своей карьеры, — это быть отличным тренером».

Бенсон говорит, что помощь каждому человеку в полной реализации его карьерного потенциала является важной частью создания мощной рабочей силы. «Я обучаю своих сотрудников стратегии и направлению бизнеса, а также набору навыков, необходимых им для достижения успеха», — говорит Бенсон. «Цель состоит в том, чтобы предоставить им информацию и знания, необходимые им для достижения успеха в своей роли, и помочь им развиваться посредством регулярного обучения, обратной связи и встреч один на один».

3. Реляционное управление

Этот стиль управления характеризуется доверительными отношениями, выстраивающимися между руководителем и подчиненными, по Варфоломею. Цель реляционного управления состоит в том, чтобы построить реляционную основу, которая может дать сотрудникам возможность участвовать и даже экспериментировать, чтобы извлечь выгоду из своих сильных сторон. «Этот стиль управления может медленно приносить результаты, — говорит Бартоломью. «Когда новый менеджер вступает в должность, он, возможно, не сможет выполнить много работы, пока не наладит эти отношения».

При управлении отношениями сотрудники чувствуют себя более свободно, задавая вопросы менеджеру, когда они думают, что у них есть идея получше. «Иногда это хорошо и приводит к улучшению процесса в будущем», — говорит Бартоломью. «Иногда это плохо тем, что результаты задерживаются, а неудач больше, так как чаще пробуют новое». В компании, созданной для новаторского мышления, где есть время попробовать что-то новое и пойти на некоторый риск, управление отношениями может стать идеальным выбором, позволяющим сотрудникам брать на себя ответственность.

4. Партнерское управление

«Тип стиля управления, который вы решите использовать на своем рабочем месте, полностью зависит от типа бизнеса, в котором вы работаете, и личных качеств ваших сотрудников», — говорит Мурат Эвин, креативный директор Лондонской школы. макияжа.

«Использовать партнерский стиль управления — это здорово; это создает гармоничную атмосферу в офисе и побуждает сотрудников высказываться о любых проблемах, которые у них могут возникнуть, потому что они чувствуют себя достаточно расслабленными, чтобы подойти к руководству и открыто обсудить проблемы», — объясняет Эвин.

Цель аффилированного управления состоит в том, чтобы сотрудники и менеджеры работали в гармонии. Создание командной химии является большим приоритетом в этом стиле управления. Эвин говорит, что партнерское управление — отличный способ поддерживать моральный дух, но оно не оставляет места для конфликтов или жесткого подхода, когда что-то нужно улучшить. «В результате этот стиль управления менее эффективен, если он не используется в сочетании с другим типом подхода», — говорит Эвин.

5. Управление с участием (также называемое демократическим стилем)

«Цель состоит в том, чтобы создать команду с идеей «У нас есть это», с упором на продвижение организации вперед», — говорит Кристин Навоченски, менеджер по маркетингу в туристическом агентстве с полным спектром услуг. При управлении в стиле участия сотрудников поощряют высказывать идеи и брать на себя ответственность за результаты. «Открытое общение и обмен идеями внутри команды приветствуются, — говорит Навоченски. «Сотрудников называют коллегами, а члены выделяются, когда результаты представляются высшему руководству».

Дидвания чаще всего встречает этот тип управления в компаниях на ранней и средней стадии, особенно в Силиконовой долине. Например, Дидвания говорит, что участвующий менеджер может подойти к команде и задать такие вопросы, как: «Каковы должны быть наши критерии успеха?» и «Какой культуры мы хотим, чтобы команда работала?» Таким образом, решения группы становятся основой для операций.

Чтобы способствовать этому чувству участия, команды в этом стиле используют такие термины, как «мы» вместо «я», и избегают общения с негативными или требовательными коннотациями, говорит Навоченски. Но демократичность этого стиля управления должна быть подлинной. Навоченски говорит, что заставить сотрудников почувствовать, что они могут вносить изменения, но не дать им на самом деле полномочий на это, подорвет мотивацию и заставит сотрудников чувствовать себя недооцененными.

«Эти компании проводят много встреч и хотят, чтобы каждый внес свой вклад в принятие решения», — говорит Кидингер. «Плюсы в том, что люди чувствуют, что у них есть голос. Они приветствуются, чтобы поделиться своими идеями. Минус — более медленное изменение процесса; невозможность двигаться с высокой скоростью бизнеса».

6. Лидерство, задающее темп (иначе: лидерство на собственном примере)

«Лучшие менеджеры — это талантливые и уверенные в своих силах люди», — говорит Ричард Скоулз, управляющий директор Parrs. Руководители, задающие темпы, подают собственный хороший пример. Они усердно работают и привносят в работу то же обучение и позитивное отношение, что и ожидают от своих сотрудников. «Это вдохновляет других в их команде», — говорит Скоулз, добавляя, что менеджер, задающий темп, которого он знал, давал указания, когда его об этом просили. «Однако команда этого менеджера обычно училась, наблюдая за тем, что делал менеджер, и следя за его поведением».

Ноулин столкнулся с некоторыми проблемами в управлении темпами. «Руководитель выполняет большую часть работы в надежде мотивировать подчиненных, что иногда приводит к тому, что подчиненные испытывают слишком большое давление, чтобы работать так же хорошо, как руководитель». В этом случае результатом становятся недовольные работники, которые затем увольняются с работы. «Мой лучший совет новым менеджерам — найти стиль, который будет использовать их сильные стороны и соответствовать их профессиональным и личным убеждениям».

7. Руководство слуг

«Стиль управления «слуга-лидер» заключается в том, чтобы предоставить менеджеру автономию для создания своей собственной мини-культуры в рамках более широкой корпоративной культуры», — говорит Кидингер. «Этот стиль говорит с каждым поколением, которое в настоящее время работает. Я бы сказал, что это очень похоже на воспитание детей. Мы хотим, чтобы наши дети учились на своих ошибках, поэтому мы наставляем их, а не управляем ими. Благодаря нашему совету они становятся независимыми участниками, потому что их ценности определяют их решения».

Кидингер говорит, что обучение лидерству становится все более и более важным для менеджеров сегодня. «Нам нужно перейти от возраста менеджера к наставнику». Этот подход требует твердой приверженности отдельным сотрудникам, а также твердой приверженности профессиональному видению. У менеджеров, которые наблюдают за большими группами сотрудников или группами сотрудников, которые сменяют друг друга, может не быть времени работать таким образом. Потенциальным недостатком стиля лидерства «слуга» является искушение менеджера взять на себя больше работы и наставничества, чем это возможно.

Какой у тебя стиль?

Видите ли вы себя в одном из упомянутых выше стилей управления? Можете ли вы представить себя, использующего некоторые из этих установок или стратегий, чтобы помочь другим людям преуспеть в их усилиях? Как говорят эти менеджеры, не существует универсального решения для управления. Лучшие менеджеры объединяют свой талант, природные качества и упорный труд, чтобы найти лучший стиль для своей конкретной ситуации.

И хотя любой может научиться быть выдающимся менеджером, определенные качества и навыки могут значительно облегчить этот процесс. Посмотрите, есть ли у вас качества прирожденного менеджера в нашей статье « 5 управленческих навыков, о которых вы даже не подозревали ».

Пройди наш тест и узнай, какой стиль руководства тебе больше всего подходит!

Плюсы и минусы управления ИТ

Управление ИТ — это должность, связанная с большой ответственностью и полномочиями. Хотя это приносит большую финансовую выгоду, это также связано с долгими рабочими часами. Быть ИТ-менеджером непросто, но при правильном обучении, образовании и навыках межличностного общения плюсы могут перевесить минусы. Давайте подробнее рассмотрим, что влечет за собой должность ИТ-менеджера.

Для этой должности вам потребуется как минимум степень бакалавра. Некоторые ИТ-менеджеры пришли из компьютерного мира с небольшим опытом в бизнесе. Другие сами получают степень в области управления ИТ, чтобы лучше подготовиться к своей будущей должности. Независимо от того, что вы изучаете, вы должны знать, как управлять компьютерными системами, которые вам необходимо обслуживать, а также управлять сотрудниками, работающими под вашим началом, чтобы поддерживать слаженную работу отдела.

Поскольку работа ИТ-менеджера включает в себя надзор за работой всей ИТ-команды, вам потребуется несколько лет опыта работы в своей области, прежде чем вы будете рассматриваться на роль менеджера. Вот некоторые навыки и опыт, которыми вы должны обладать, прежде чем сможете занимать эту должность:

• Способность быть лидером команды и вдохновлять своих сотрудников.
• Возьмите на себя ответственность за все исследования, связанные с компьютерами и технологиями, от имени вашей компании.
• Работайте над развитием и повышением производительности вашей компании в качестве ИТ-специалиста.
• Уметь принимать приказы от начальства и выполнять их быстро и эффективно.

Существует множество коммерческих и некоммерческих организаций, которые используют ИТ-менеджеров. По мере того, как мир становится цифровым, все больше и больше компаний создают цифровое крыло своего бизнеса и ищут менеджеров, которые могут вывести свою компанию на новый уровень в киберпространстве.

Как человек, отвечающий за ИТ в вашей компании, вы должны хорошо разбираться в технологических вопросах и цифровых потребностях вашей организации. Вам придется взять на себя широкий спектр обязанностей, в том числе:

• Исследование и внедрение новых технологий и систем для повышения производительности компании.
• Будьте в курсе последних технологических тенденций и доводите их до сведения начальства, если это будет сочтено выгодным.
• Установите аппаратное и программное обеспечение в сеть компании.
• Программируйте сеть в соответствии с потребностями компании и проводите регулярные проверки.
• Контроль требований к оборудованию для персонала.
• Повышайте цифровую безопасность и защищайте данные компании, доступные на серверах.
• Разработка и поддержка частной интрасети и общедоступных интернет-сайтов.

Работа ИТ-менеджера имеет ряд преимуществ, таких как:

По данным Бюро статистики труда США, средняя годовая зарплата менеджеров компьютерной информации и систем составляет 131 600 долларов.

BLS также предсказал, что темпы роста рабочих мест в этой профессии в период с 2014 по 2024 год составят 15%. Ради сострадания средний рост рабочих мест составляет около 7%.

Для ИТ-специалиста это высшая должность, которую любой может получить в своей области. Стать менеджером означает, что вы достигли вершины в своей профессии, придав своей работе наибольшую ценность.

При поиске новой должности наличие опыта и звания ИТ-менеджера является огромным преимуществом. Работая на местах, вы доказали, что доверяете информации компании, способны нести ответственность за управление сотрудниками, и вы успешно прошли обучение и подготовку, необходимые для выполнения этой работы.

Как и в любой другой работе, у работы ИТ-менеджером есть и некоторые недостатки: , а это означает, что вы будете проводить в офисе много часов допоздна, наблюдая за работой людей в вашей команде или обсуждая новые стратегии и вопросы безопасности с начальством.

Работа менеджера может вызывать стресс. Вас вызовут, когда что-то пойдет не так, и вам придется отвечать перед другими менеджерами в компании, которые могут или не могут понимать вашу работу. Вы должны быть в состоянии справиться с напряжением, которое сопровождает работу ИТ-менеджера.

Технологии развиваются так быстро, что даже после того, как вы заработаете должность ИТ-менеджера, вы должны быть в состоянии идти в ногу с тем, как быстро развивается сфера деятельности вашей компании. Если вам нужно изучить новую совершенно новую систему или приложение, вы должны быть в курсе новых технологий, которые могут принести пользу вашей компании.

Считаете ли вы, что у вас есть все необходимое, чтобы стать успешным ИТ-менеджером? Если вы заинтересованы в получении степени бакалавра наук в области делового администрирования со специализацией в области управления ИТ, рассмотрите возможность получения образования в Университете ECPI. Чтобы получить дополнительную информацию и обсудить варианты, свяжитесь с консультантом по приему в университет ECPI уже сегодня.

Это может быть Лучшее решение, которое вы когда-либо принимали !

ОТКАЗ ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Университет ECPI не дает никаких претензий или гарантий в отношении фактической возможности трудоустройства или потенциального дохода для нынешних, прошлых или будущих студентов или выпускников любой образовательной программы, которую мы предлагаем. Веб-сайт университета ECPI публикуется только в информационных целях. Прилагаются все усилия для обеспечения точности информации, содержащейся в домене ECPI.edu; однако не дается никаких гарантий точности. Никакие договорные права, явные или подразумеваемые, не создаются его содержанием.

Информация о оплачиваемом трудоустройстве – Управление информационными технологиями – степень бакалавра

Для получения дополнительной информации об университете ECPI или любой из наших программ щелкните здесь: http://www.ecpi.edu/ или http://ow.ly/ Ca1ya.

Лидер и менеджер: 6 основных отличий, плюсы и минусы

Термины «лидер» и «менеджер» всегда считались синонимами друг друга. Это представление неверно, поскольку они имеют разное значение. Там, где Лидер действует в соответствии с видением, действия менеджеров всегда целеустремленны. Лидерство против управления выявляется элементом «Инновации», который обязателен у Лидеров и отсутствует у Менеджеров.

Читайте также:

• В чем разница между отпуском и увольнением?

Содержание

Понимание определений лидера и менеджера для ясности

Кто такой лидер?

Лидер — это человек с видением, который своими действиями направляет своих последователей.

Кто такой менеджер?

Менеджер — это человек, обладающий навыками управления и руководства группой для достижения определенной цели.

В поисках сходства между лидером и менеджером

Вот некоторые сходства лидерства и управления, на которые следует обратить внимание:

• И лидеры, и менеджеры существуют на разных уровнях организации.
• У них есть группа людей, которых нужно направлять и воодушевлять.
• Они постоянно развивают свои навыки и остаются гибкими, чтобы удовлетворить потребности группы, которой они руководят.

Можно ли стать лидером, не будучи менеджером?

Да, лидер не имеет ничего общего с тем, чтобы быть менеджером. Чтобы быть менеджером, наличие этого звания является обязательным. Но чтобы быть лидером, можно или нельзя быть менеджером. Лидер может увести даже с руководящей должности просто благодаря влиянию и вдохновению.

Кто-нибудь может одновременно вести и управлять?

Там, где лидеры рождаются с некоторым врожденным умением заставлять других следовать за ними, менеджеры ежегодно заканчивают университеты по всему миру после изучения науки управления. Тем не менее, если кто-то родился с природным талантом как руководить людьми, так и хорошо управлять ими, его будут называть лучшим в деловом мире.

Как называется команда без лидера?

Команда называется так только тогда, когда она работает в унисон для достижения определенных целей. И лидер должен вести их всех к эффективному достижению поставленных целей. Команда без лидера вообще не считается командой, так как последователи не будут знать, что делать.

Может ли лидер быть хорошим менеджером?

Да, лидер может быть хорошим менеджером, если он не только использует свое влияние, но и использует некоторые управленческие навыки. Такие навыки должны быть направлены на согласование усилий организации и персонала стратегически для достижения определенных целей.

В чем разница между руководителем команды и менеджером?

Руководитель группы заботится об интересах команды, которой он руководит, тогда как менеджер больше заботится об интересах организации, в которой он работает.

Что делает менеджера хорошим лидером?

Считается, что менеджеры умеют копировать других. Но если менеджер может задать тренд и заставить других людей следовать ему, мотивируя их, он хороший лидер.

Что делает вас лидером?

Лидер ведет с фронта и, как известно, подает пример. Известно, что он выполняет работу без каких-либо приказов. Итак, когда люди просто следуют за кем-то, даже если им об этом не говорят, он уже является «лидером».

Лидерами рождаются или становятся?

Считается, что лидерами рождаются, а не становятся. Внутренние качества, такие как физиологические атрибуты и коэффициент интеллекта, являются скорее врожденными, чем приобретенными. Тем не менее, многие современные школы считают эту теорию устаревшей и избыточной. Это потому, что они считают, что лидерство можно приобрести через обучение.

Кто может быть великим лидером?

Великим лидером считается человек, обладающий огромными полномочиями и чрезмерно позитивный. Эти качества упоминаются как обязательные, чтобы постоянно побуждать последователей делать все возможное.

Нужны лидеры?

Говорят, что большинство людей являются последователями в своей жизни, и им нужно объяснять правила, вести их в правильном направлении и обеспечивать фиксированную структуру и границы для действий. Это дает им чувство безопасности. И все это возможно, только если у нас есть лидеры, за которыми нужно следовать.

Кто такой прирожденный лидер?

Прирожденный лидер — это тот, кто не приобретает лидерские качества путем обучения. Скорее, все эти качества им присущи. Это те, чей реальный жизненный опыт преподается в бизнес-школах как тематические исследования, чтобы стать будущими лидерами. Несколько естественных лидеров — это Билл Гейтс, Мартин Лютер Кинг-младший, Уолт Дисней, Теодор Рузвельт и Арианна Хаффингтон.

Top 6 differences between a leader and a manager

The difference between leading and managing is brought out in this table:

Basis	Leader	Manager
Followers	A leader has последователи, чтобы указать правильный путь.	У менеджера есть не последователи, а члены команды.
Провидец	Лидеры — провидцы, которые ставят цели для других.	Менеджеры не провидцы, они помогают людям достичь целей, поставленных лидером.
Подавать пример	Лидер подает пример своим последователям своим поведением, ориентированным на действие.	Менеджер не подает пример, а направляет членов своей команды.
Титул или ранг	Лидер может иметь или не иметь титул.	Менеджер имеет звание и несет ответственность за результаты, достигнутые его группой.
Родился или стал	Лидеры обычно рождаются и обладают естественными способностями влиять на людей своими действиями. Трудно привить лидерские качества.	Менеджером можно как родиться, так и стать. Легко привить управленческие качества.
Принятие решений	Принимая решения, лидер занимает место своих последователей. Он позволяет своим последователям участвовать.	Менеджер целеустремлен и хочет быстро достичь целей команды. Как правило, менеджер только дает указания своей группе и почти не позволяет им участвовать.

Лидер лучше менеджера?

Да, лидер во многом лучше менеджера, но его нельзя назвать заменой. Организации требуется как хороший лидер, так и хороший менеджер, чтобы добиться успеха в своих предприятиях. Лидер поставит перед компанией цели, а руководитель поможет их достичь.

Сравнительная таблица

Сравнительное видео

13 Плюсы и минусы работы финансовым менеджером

Основы

Работа финансового менеджера включает анализ большого количества данных для принятия обоснованных бизнес-решений. На самом деле, как финансовый менеджер, ваша работа заключается в обеспечении здоровья бизнеса или организации, в которой вы работаете.

В результате стресс приходит с территорией. Вы должны хорошо разбираться в различных аспектах бизнеса, от финансов до хозяйственного права и управления рабочими коллективами.

Поскольку это очень высокая ставка, компенсация часто бывает довольно хорошей. Финансовые менеджеры также могут работать в самых разных условиях.

В этом руководстве мы рассмотрим некоторые из лучших преимуществ работы финансовым менеджером, а также некоторые недостатки этой работы.

Плюсы профессии финансового менеджера

Существует отличный потенциал дохода

Финансовые менеджеры получают отличный доход. По данным Бюро статистики труда (BLS), средний годовой оклад финансовых менеджеров составляет 134 180 долларов.

Но это еще не все. Самые высокооплачиваемые финансовые менеджеры зарабатывают более 200 000 долларов в год. С более высоким образованием и большим опытом, тем больше денег вы сможете заработать.

Финансовые менеджеры могут получать очень хороший доход в различных условиях работы. Например, средний доход финансовых менеджеров в сфере профессиональных, научных и технических услуг составляет 154 790 долларов в год.

Финансовые менеджеры в управленческих учреждениях получают среднюю зарплату в размере 149 300 долларов США. Если вы работаете финансовым менеджером в государственном учреждении, вы можете рассчитывать на заработок около 117 940 долларов в год.

Вы можете быстро погасить долг

Имея шестизначный доход, вы можете быстрее погасить долги, такие как студенческие ссуды, чем люди, которые выбирают низкооплачиваемую работу.

Более того, поскольку финансовые менеджеры зарабатывают такие хорошие деньги, вы, скорее всего, сможете откладывать на пенсию быстрее, чем работники других сфер. Таким образом, пока вы выплачиваете долги, которые у вас могут быть, вы также можете подготовиться к будущему, внося более крупные и более частые взносы в свои сбережения.

Финансовые менеджеры в нужде

По оценкам BLS, к концу 2020-х годов рабочие места в сфере финансового управления будут расти на 17 процентов. Это представляет собой быстрый рост – намного быстрее, чем в среднем по всем профессиям.

Одной из причин столь быстрого роста рабочих мест является продолжающаяся глобализация экономики. Компании, инвестирующие в экономику по всему миру, нуждаются во все большем количестве квалифицированных финансовых менеджеров, которые помогают им управлять своими денежными средствами и инвестициями, а также помогают минимизировать риски.

[sub=Финансовый менеджмент|1049,1225]

Вам нужна только степень бакалавра

Для многих профессий с шестизначным вознаграждением вам необходимо высшее образование, например, степень магистра или докторская степень. Это не обязательно относится к управлению финансами.

Многие вакансии в этой области открыты для кандидатов со степенью бакалавра в области финансов или смежных областях. В то время как рабочие места, которые открыты для работников уровня бакалавра, обычно являются начальными, с дополнительным опытом вы можете подняться до руководящих должностей с большей ответственностью и более высокой заработной платой.

BLS отмечает, что в дополнение к степени бакалавра финансовым менеджерам обычно требуется около пяти лет соответствующего опыта работы, чтобы получить более прибыльные должности. Рекомендуется работа в области бухгалтерского учета, экономики, финансового анализа или смежных областях.

Вы можете работать в различных условиях

Как отмечалось выше, финансовые менеджеры работают во всех видах предприятий и организаций. В финансовых учреждениях, больницах и государственных учреждениях вы можете найти работу, соответствующую вашим навыкам.

Поскольку многие компании имеют офисы по всей стране и по всему миру, у вас есть шанс жить и работать за границей. В некоторых случаях вы даже можете работать удаленно во время путешествия.

Вы можете формировать будущее организации

Как управляющий финансами организации, вы обладаете значительной властью определять будущее организации. Благодаря разумному управлению денежными средствами и инвестициями вы можете создать компанию для достижения долгосрочного успеха (и помочь ее сотрудникам добиться долгосрочного успеха).

Например, если вы отвечаете за управление рисками, связанными с инвестициями компании, и это позволяет компании расти стабильными темпами в течение длительного периода, сотрудники вверх и вниз по лестнице могут получать повышенную заработную плату, расширенные льготы. , бонусы и другие финансовые поощрения.

Помощь предприятию в достижении его финансовых целей, безусловно, доставляет удовольствие, но еще большее удовлетворение приносит знание того, что ваш опыт может помочь улучшить финансовое положение людей.

Вы можете работать в обычные часы

Вообще говоря, финансовые менеджеры любят предсказуемый график. Как правило, вы будете работать с понедельника по пятницу с 9 до 5. Однако иногда вам может понадобиться работать допоздна или в выходные дни.

Кроме того, финансовые менеджеры обычно пользуются выходными, оплачиваемым отпуском и оплачиваемым отпуском по болезни. Другие преимущества, такие как медицинское страхование или участие в прибылях, также могут быть включены в ваш компенсационный пакет.

Работа в комфортных условиях

Хотя термин «легкая офисная работа» может звучать слишком далеко, финансовые менеджеры любят работать в комфортной обстановке.

У вас может быть собственный кабинет, большой письменный стол в качестве рабочего места и удобное офисное кресло. В зависимости от вашего места работы в вашем офисе также могут быть окна, чтобы вы могли видеть окрестности.

По крайней мере, вполне вероятно, что вы будете работать в офисе с климат-контролем, в хорошем состоянии и с удобствами, такими как туалеты, зоны отдыха и площадки, где вы можете подышать свежим воздухом или пообедать вдали от рабочего стола. .

Вы можете специализироваться

Некоторые финансовые менеджеры специализируются в определенных областях, чтобы улучшить свои знания. Например, вы можете специализироваться на управлении денежными средствами и контролировать поступление и отток денег в организации.

В качестве другого примера вы можете сосредоточиться на управлении рисками и консультировать руководителей компании о том, как уменьшить подверженность финансовым рискам.

Это всего лишь два примера – есть много других областей, в которых вы можете специализироваться в качестве финансового менеджера.

Минусы профессии финансового менеджера

Существует высокая вероятность стресса

Управление финансовым состоянием всей организации сопряжено с большой ответственностью. Эта ответственность, в свою очередь, может вызвать у вас сильный стресс.

Это также может быть очень динамичная работа, которая может вызвать стресс на работе.

В конечном счете, успех или неудача бизнеса или организации зависит от множества разных людей, принимающих множество разных важных решений. Однако, когда дело доходит до финансов, вы, как финансовый менеджер, должны нести ответственность за то, чтобы организация находилась в хорошем финансовом положении.

Некоторые должности финансового менеджера требуют большого опыта

Как обсуждалось ранее, одним из лучших преимуществ этой работы является низкий порог образования. Тем не менее, лучшие рабочие места в области финансового управления часто требуют огромного опыта.

Каждый бизнес уникален, но вы можете ожидать, что самые прибыльные должности в финансовом управлении потребуют от вас наличия по крайней мере четырех или пяти лет опыта. Во многих случаях вы обнаружите, что требования к опыту еще выше — возможно, семь или восемь лет работы в этой области.

Это очень сложная работа

Финансовые менеджеры несут ответственность за выполнение многих сложных задач. Вам придется анализировать финансовую информацию, сводить данные в таблицы и докладывать начальству о том, что вы найдете.

В качестве финансового менеджера вам также необходимо оценивать тенденции рынка, контролировать работу своего персонала и разрабатывать бюджеты для своей организации.

Разумеется, вся эта сложная работа происходит под микроскопом. Когда дело доходит до финансов, государственные учреждения являются сторонниками соблюдения законов и правил.