чем занимается менеджер проекта и как им стать / TeachMePlease
Мы подготовили гид для всех, кто хочет освоить профессию менеджера проектов. О том, чем занимается такой специалист, какие навыки ему нужны и где им научиться, рассказывает Сергей Шарпак, директор управления консультационных услуг ООО «Проектные сервисы».
Чем занимается менеджер проекта
Менеджер проекта — это руководитель среднего звена, который берёт на себя ответственность за управление проектом. Проект — любое ограниченное по времени мероприятие, в рамках которого получается уникальный результат, например: создание программного обеспечения, организация и проведение конференции, строительство дома.
Если проект выполнен в срок, в рамках бюджета и в соответствии с ожиданиями заказчика, то менеджер проекта справился со своей задачей.
Кто может стать менеджером проекта
В профессию приходят по‑разному: кто‑то вырастает из предметного специалиста — информационные технологии, строительство или любая другая сфера — а кто‑то получает первое образование в области управления проектами. Например, проектных менеджеров готовит Высшая школа экономики.
Требования к начальной подготовке
Чтобы стать менеджером проекта, нужны специальные знания и навыки, получить которые можно с помощью очных и дистанционных курсов, высшего образования или самостоятельной подготовки.
Как правило, новичкам не поручают вести проект сразу, а предлагают участвовать в другой роли — администратора или эксперта проекта. После получения первого опыта кандидат может претендовать на роль менеджера проекта.
Hard Skills менеджера проектов
Первый обязательный навык для специалиста — владение процессами управления проектом, что включает:
- понимание их назначения,
- умение организовать работу по каждому процессу,
- способность адаптировать процессы управления под нужды отдельных проектов.
Как правило, менеджеры следуют известным международным стандартам и руководствам: PMBOK, PRINCE2, P2M.
Профессионалы стремятся получить сертификаты, подтверждающие владение процессами: PMP, Prince2 Practitioner, Международная проектная сертификация и другие.
Второй тип навыков — владение техническими инструментами для составления расписания проекта и контроля его выполнения. В этом поможет знание одной из систем управления проектами: MS Project, Oracle Primavera, Advanta.
Для взаимодействия с командой используются системы управления задачами: Jira, Asana, Мегаплан, Basecamp, Trello.
Технические инструменты полезны, но не являются обязательными для применения. В крупных проектах работу с программами берёт на себя администратор проекта. В мелких проектах без технических инструментов можно обойтись вовсе. В любом случае начинающему менеджеру проектов точно не стоит начинать свою подготовку с изучения одной из этих программ.
Третий тип навыков — знание области деятельности компании. Если менеджер проекта раньше был специалистом в сфере информационных технологиях, то ему будет проще руководить ИТ‑проектами, чем организовывать конференции.
Однако отсутствие предметных знаний не является препятствием, ведь у менеджера проекта есть команда экспертов, которую он подбирает, исходя из нужд проекта. Если начинающий менеджер получил первое образование в области проектного управления, ему необязательно идти и учиться на айтишника или строителя.
В процессе выполнения проекта менеджер может освоить минимальный объём знаний, которого будет достаточно для общения с командой. Это вопрос выбора — быть универсальным проектным менеджером или специализироваться на определённой области. Нужны и те и другие.
Soft Skills менеджера проектов
Менеджер проекта работает с людьми, поэтому в первую очередь важны социальные навыки: умение убеждать, влиять, мотивировать, давать обратную связь, вести переговоры, быть лидером.
Такому специалисту необходимы знания в области личной продуктивности: умение управлять временем, быть организованным, грамотно справляться с эмоциями и рабочим состоянием. Работа менеджера проекта стрессовая, поэтому нужно работать над психологической устойчивостью.
В отличие от технических, мягкие навыки приобретаются и развиваются долго. Практиковать их лучше с самого начала профессиональной карьеры и не останавливаться никогда.
Как стать менеджером проекта
Начать профессиональный путь можно сегодня: возьмите личный проект — отпуск, выезд на природу, праздничное мероприятие – и организуйте его так, чтобы уложиться в срок, бюджет и добиться удовлетворённости всех участников события. Так вы получите первый опыт.
После имеет смысл систематизировать знания и навыки на курсах или самостоятельно по книгам и видеоурокам. И снова берите проекты, чтобы отрабатывать полученные знания на практике.
Сколько времени уйдёт на обучение
Примерно через полгода обучения и практики вы сможете претендовать на позицию администратора, теперь уже не личного проекта, а проекта в организации. После подобной работы над парой проектов можно попробовать себя в роли менеджера.
В среднем путь от интереса до роли менеджера первого проекта занимает 1 – 1,5 года, а чтобы стать профессионалом, потребуется вся жизнь.
Где и как искать работу
Поиск работы для менеджера проекта не отличается от других профессий: интернет‑сервисы для поиска работы, соцсети, друзья, знакомые.
Важно быть активным в профессиональном сообществе: участвовать в конференциях, дискуссиях, быть волонтёром на общественно значимых проектах. Со временем вас начнут узнавать, тогда поиск работы упростится.
Кто такой менеджер проектов? Блог Epic Skills
Каждый из нас достаточно рано познакомился с управлением проектами. Помните тот первый волнующий момент, когда вас послали одного в магазин? И вот она первая ситуация управления проектами: заказчик, бюджет, техническое задание, дедлайн.
На конференции Project Day спикеры рассказали, кто такой менеджер проектов и зачем он нужен. А также рассмотрели понятие и процесс фасилитации.
Кто такой менеджер проектов и нужен ли он?
Частый вопрос: «Если для всех задач есть выделенные специалисты, зачем нужен project-manager?» Определение гласит, что менеджер проектов — это специалист в области управления проектами, который несет ответственность за планирование, подготовку и исполнение конкретного проекта.
Отвечая для себя на этот вопрос, я привела личное определение своей работы. Кто такой руководитель проекта — это человек, который выполняет все задачи, для которых в команде нет выделенного специалиста. Работая руководителем проекта вы должны быть готовы к самым разным задачам: собрать мебель, починить кондиционер, дозвониться до охраны, вызвать скорую, в общем все, что угодно.
Автор цитаты:Галина Митричева, менеджер проектов, Яндекс
Основные задачи по управлению проектами
- Разработка, планирование содержания проекта
- Разработка иерархической структуры работ
- Оценка ресурсов и стоимости операций
- Разработка расписания
- Планирование и контроль бюджета
- Планирование и обеспечение качества
- Планирование человеческих ресурсов, набор и развитие команды
- Планирование покупок и контрактов
- Распространение информации
- Подготовка и предоставление отчётности
- Анализ и управление рисками
Кем он руководит и каким образом?
Существует две различные структуры команд:
- Команда административно подчинена руководителю проекта
- У команды есть один или более линейных руководителей
Принципиальное отличие этих двух моделей — деньги. Менеджер проектов, который является руководителем команды может использовать материальную составляющую, как мотиватор или демотиватор для сотрудников. Вторая модель, соответственно, не дает ему такой возможности. Эти различия формальны, но есть еще одно важное неформальное различие между этими двумя моделями: если менеджер проектов является руководителем, то он отвечает за все результаты — работу, мотивацию, развитие специалистов, которыми он руководит. Если менеджер проектов не является административным руководителем своей команды, то от заказчика или спонсора требуется большая степень вовлеченности в проект. То есть, если менеджер проектов не имеет материального давления на свою команду, то должен быть человек, который это материальное давление имеет.
Помимо материальной мотивации нельзя забывать про эмоциональную составляющую. Сейчас это особенно актуально в методологии Agile, где каждый член команды должен разделять ценности и принципы работы, должен быть мобилен и нацелен на результат. Всем известно что положительная мотивация сильнее отрицательной (штрафы, выговоры и т.д.). Более того, подобная политика противоречит принципам Agile. Одной из моделью положительной мотивации для постоянно образующихся команд поделился Александр Грищенков, продакшн-директор веб-студии Molinos:
Модель мотивации команды в положительном подкреплении, то есть «я -> я делаю -> мы -> мы вместе решаем задачи» называется психологическое обладание. Таким образом, чувство психологического обладания продуктом и самим делом мотивирует команду на продуктивную работу в течение всего процесса.
Автор цитаты:Александр Грищенков, продакшн-директор, Molinos
Базовые компетенции хорошего менеджера проектов
- Имеет опыт разработки в роли программиста
- Имеет опыт работы в роли тестировщика
- Имеет образование в сфере, близкой к теме проекта
- Является уважающим интровертов экстравертом
- Хорошо пишет тексты и объясняет устно
- Всегда готов!
Project-manager скорее нужен, если:
- В команде более 3 человек
- Команда распределена
- У команды много внешних работников
- Заказчик/product owner не работает с командой
С чего начать управление?
Если вы еще никогда не пробовали себя в роли управленца или менеджера – попробуйте стать модератором совещаний. У такого человека есть специальное название – фасилитатор. Почему это стоит сделать? Во-первых, научиться этому не трудно, во-вторых, вы зарекомендуете себя как эксперта, в-третьих, вы увидите на практике, каково это управлять несколькими специалистами одновременно и поймете, хотите ли вы этого дальше.
Итак, сделать совещание эффективным инструментом работы организации можно при помощи фасилитации — это технология управления или модерации групповым обсуждением: классическое совещаний, креативная сессия, брейнштормы, планирование и другие форматы, где собирается группа от двух человек. Как понять что совещание проходит эффективно? Когда максимально качественные решения были приняты за минимальное количество времени.
В структуре эффективного совещания есть три блока: открытие, закрытие и основная часть группового обсуждения. Каждое из них надо проработать, чтобы добиться успеха. Для начала, перед совещанием, определите роли каждого из участников. Распределить зоны ответственности можно очень просто — создать документ и отправить всем на почту. Главное правило — не нужно приглашать больше людей, чем требуется для решения конкретного вопроса. Затем, определите регламент для всех участников и их выступлений (доклад, презентация, речь и т.д.), также рассчитайте время на комментарии после выступлений.
Ключевые принципы в процессе совещания:
- все участники задействованы и говорят;
- все нужно проговаривать вслух: цели, задачи, критику, комментарии, вопросы — при всех участниках;
- все принятые решения должны быть обоснованы.
Если вы придете завтра на работу и начнёте проводить совещания или раздадите регламент с указанием «Завтра все приходят, говорят по 2 минуты, я буду жестко следить, всё будет работать» — у вас мало что получится. Вы не сможете всё это урегулировать сразу и за один раз. Но зато вы сможете попробовать себя в роли менеджера проектов и решить, насколько вы готовы управлять проектом и рабочей группой, мотивировать людей и внедрять новые эффективные идеи для развития компании.
«Как программисты становятся менеджерами проектов?» – Яндекс.Знатоки
В IT-среде (неважно, будь то программист или консультант-функциональщик или еще кто-нибудь) принята следующая цепочка:
Trainee — стажер. Ничего не знает, только что из универа или из дома, если самоучка. Бегает к старшим уточнить, правильно ли поставил запятую в той строчке кода, что ему доверили.
Junior — джуниор, джун, младший сотрудник. Неважно кто, это может быть Junior Java-developer или Junior SAP-consultant и т.д.
Может самостоятельно написать какой-нибудь метод, отвечающий за то или иное действие, бегает к старшим уточнить, правильно ли продумал сущность, которую ему сказали добавить.
Middle — миддл.
Может самостоятельно перелопатить достаточно большую часть кода\информации, видит работу приложения сверху вниз и наоборот и может подумать над улучшением какой-либо ее (работы) части. Бегает к старшим уточнить, правильно ли продумал архитектуру нового модуля, который бизнес попросил прикрутить.
Senior — сеньор, старший сотрудник.
Может самостоятельно перелопатить огромную часть приложения, но не имеет на это времени. Здесь важно понимать, что сеньор — это именно эксперт. То есть человек, который разбирается в своем деле от мельчайшей строчки до полноценной работы модуля. Также может разговаривать с бизнесом, т.к. уже понимает business-value каждой разработки. Что, зачем, почему, сколько человеко-часов и т.д.
Отсюда начинается разветвление. Senior’ы обычно уходят в следующие направления:
1) Project Manager — менеждер проекта. Задолбавшийся кодить, нашедший свой собственный дзен в управлении людьми. Не делает почти ничего своими руками, но при этом отвечает за каждый кусок кода. Так что это не «халява». Хороший манагер работает 10 вместо 8 и 7 вместо 5, если Вы понимаете о чем я.
2) Архитектор. Должность, чаще всего существующая только в компаниях, работающих попроектно. Сравнивает существующие на данное время технологии, прогнозирует риски и ведет переговоры с бизнесом о том, на какой платформе все будет жить.
3) Senior. Да, не все хотят идет в менеджмент. Множество людей остается прокачивать свою экспертизу. Возможно совмещение с понятием Team Lead — а-ля «прораб», только работающий наравне с командой 🙂 Зона ответственности меньше, чем у PM, но требуется экспертиза, которой от PM не ждут.
Естественно, внутри каждой компании свои уточнения\разночтения этой цепочки. Например, в команде из 5 человек как-то странно иметь такую полноценную последовательность. В то же время, в компании с двумя сотнями сотрудников даже такая цепочка является малоговорящей и применяется подразделение типа Junior T1 T2 T3 и т.д.
Тем не менее, общая логика понятна — PM’ом становятся хотя бы после джуна (чтобы понимать вообще, о чем речь, когда команда будет отчитываться за незакрытый вовремя баг перед Вами, т.к. потом Вам отчитываться перед начальством\заказчиком). И PM в основном работает с инструментами планирования проекта, рабочих часов и ресурсов, следовательно, до становления PM’ом Вам надо взять на себя какую-то зону ответственности сверх экпертной. Например, у Вас планируется какая-то новая фича для приложения и Вы берете ее полностью под свою ответственность. То есть уже в Ваших руках будет кого назначить\нанять, сколько на это выделить ресурсов и что делать, если все пойдет не совсем по плану.
Менеджер проектов — это… Что такое Менеджер проектов?
 | В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете отредактировать эту статью, добавив ссылки на авторитетные источники. Эта отметка установлена 13 мая 2011. |
Менеджер проектов — это специалист в области управления проектами, который несет ответственность за планирование, подготовку и исполнение конкретного проекта. Обычно такая должность и деятельность имеет место в отраслях, склонных к проектным работам, например: IT-области, строительстве и др.
При этом, к основным навыкам (помимо профессиональных навыков в конкретной отрасли) менеджера проектов в первую очередь относятся навыки управления ресурсами, планирование работ, а также управление рисками.
Управление проектом
Управление проектом — довольно сложная задача, требующая от специалиста тонкого чутья в области организационных и межличностных вопросов. Хороший специалист должен уметь координировать работу многих специалистов, которые до этого не имели опыта совместной работы. Как правило руководителями проектов становятся люди, имеющие технический опыт работы.
Роль руководителя проектов
В недалёком прошлом во многих организациях существовали традиционные принципы работы: начальник выдавал задание, менеджер проекта его выполнял. Все дополнительные вопросы воспринимались как ваше незнание мат.части и некомпетентность. На сегодняшний день ситуация кардинально изменилась:
- вам дают идею, а вы обдумываете, как её осуществить;
- вам объясняют идею и цель замысла, устанавливают временные рамки. А вы сами уже определяетесь, возможно ли и необходимо ли выполнение такого проекта и думаете как воплотить эту идею в реальность.
Образование и сертификация
Основная статья: Виды сертификаций в управлении проектами
В Москве существует по крайней мере один центр, авторизованный на сертификацию PMI.
Прочие ресурсы
См. также
- Проектный офис
Менеджер проекта — кто он?
Профессия «менеджер проекта» появилась в середине XX столетия в военных ведомствах США, где были созданы первые инструменты управления проектами. На рубеже веков она получила всеобщее признание и была названа самой востребованной профессией десятилетия. Несомненно, успех любого проекта во многом зависит от профессионализма его руководителя, поэтому подходить к вопросу о назначении менеджера проекта следует с особой ответственностью.
Если должность «менеджер проекта» вводится в структуру организации, то можно определенно сказать, что компания уделяет большое внимание своему развитию. На данного работника обычно возлагаются следующие обязанности: идентификация целей и задач проекта, описание требований к конечному продукту, создание его в утвержденные сроки и в рамках определенного бюджета, управление соответствующими процессами с соблюдением корпоративного стандарта управления проектами и т. д.
Обязанности менеджеров проектов в одной компании не меняются, если эта функция формализована. Могут отличаться лишь сами проекты, их масштаб и состав команд, работающих над ними. Если на предприятии есть корпоративный стандарт системы управления проектами, то в нем должен содержаться весь перечень функций менеджера. Если же такого стандарта нет, то обязанности могут различаться в зависимости от направления деятельности конкретного специалиста.
Проектный менеджмент и линейное управление
Нередко руководители компаний не совсем четко понимают разницу между операционным и проектным управлением, что может отрицательно повлиять на решение о назначении менеджера проекта. Различия в данном случае касаются следующих областей: характер, период и условия работы, доступность необходимых ресурсов, свойства получаемого результата.
Так, основные особенности проектного управления следующие:
Проект всегда имеет цель, изложенную таким образом, чтобы все заинтересованные стороны однозначно интерпретировали ее и имели представление о результате проекта до его начала.
Проект всегда планируется на ограниченный период (как короткий, так и очень долгий) и не предполагает возобновления работ после их завершения (в противном случае либо имеет место длительный операционный цикл, либо проект не был должным образом спланирован).
Получаемый по окончании проекта результат обладает уникальными (ранее не существовавшими) свойствами, либо его создание проходит в условиях, отличающихся от тех, в которых ведется обычная работа подразделений компании.
Необходимые для проекта ресурсы (в т. ч. временные) ограничены, и степень их доступности может существенно повлиять не только на ход проекта, но и в значительной степени на его результат.
Если не выполняется хотя бы одно из перечисленных условий, то назвать деятельность проектной нельзя.
Должность «менеджер проектов» становится модной не только для отдельных специалистов, но и для компаний. Возведя в ранг обязательных ограничения по времени выполнения, проектной стали называть любую работу по достижению конкретной цели с утвержденными сроками. Соответственно исполнителей (даже не руководителей) этих задач называют менеджерами проектов. Так, можно встретить «менеджера проекта по анкетированию», «менеджера проекта по подаче объявления».
К примеру, хлебозавод начинает выпускать новый потребительский продукт — печенье. Мастера цеха, в котором оно выпекается, назначают менеджером проекта, но на деле он продолжает заниматься своей обычной операционной деятельностью. Фактически имеет место переименование должности с целью показать значимость данного участка работ.
Однако, как показывает практика, операционный менеджер без опыта управления проектами и специального обучения зачастую не подходит для данной деятельности. Он нацелен не на конечный результат, а на поддержание хода работы; от него требуется опыт администрирования, а не управления командой.
Нередко начальник цеха или отдела придерживается авторитарного стиля руководства: отдавая распоряжения, он не предполагает, что подчиненные будут его обсуждать, и отвергает их предложения по улучшению. Такой подход неприемлем для проектной деятельности, в которой довольно сложно однозначно описать все процессы и пути достижения результата и от сотрудников требуется существенный элемент творчества. В целях создания условий для его проявления менеджеру необходимо сформировать команду единомышленников, более того, он должен стимулировать внесение предложений, направленных на максимально качественное выполнение задачи.
Сотрудников в проектную группу подбирают, как правило, из числа профессионалов в конкретных областях, имеющих значение для успешной реализации проекта. Терпеть в команде «няньку» они не будут, как не допустят и деспотического отношения к себе со стороны руководителя. В данном случае команда собирается для совместной работы на ограниченный срок, и времени на разрешение конфликтов у нее не так уж много. Чтобы сформировать сплоченную команду единомышленников, менеджеру проекта следует придерживаться стиля «демократичного лидера», способствующего тому, чтобы каждый участник проявил свои знания и умения и чтобы вместе с тем сохранялось движение всей группы в направлении целей проекта.
Особенности управления проектом
В любой профессии есть типичный набор проблем, достаточно изученный специалистами по управлению персоналом. Если же говорить о сложностях в работе именно менеджера проекта, то их может охарактеризовать такой факт. Около 80% времени данного сотрудника занимают коммуникации:
общение с участниками команды,
переписка с контрагентами,
согласование различных вопросов с руководителями структурных подразделений,
предоставление отчетности вышестоящему начальству,
участие в собраниях, совещаниях, внутрикорпоративных конференциях,
бесконечные телефонные переговоры и многое другое.
Главная сложность при этом — добиться сочетания соответствующих личностных и профессиональных качеств. Успешное выполнение данной части работы — залог того, что оставшиеся 20% времени не будут потрачены впустую.
Компетенции руководителя проекта
Менеджер проекта — универсальная должность. Основа его успеха — это опыт и знания в таких областях, как руководство персоналом, управление контрактами, поставками, финансами, рисками, качеством и многое другое. В то же время, даже будучи лидером, он не сможет привести свою команду к хорошим результатам без использования современных методов коммуникации.
Не приходится ожидать, что без опыта можно сразу реализовать крупный проект. Однако небольшие проекты, цели и задачи которых не выходят за границы отдельной специализации (например, настройка программного обеспечения, научное исследование по конкретному направлению, строительство дома и т. п.), можно выполнять, постепенно набираясь опыта в управлении. При этом на первое место выходят профессиональные знания в соответствующей области.
Одна из крайностей в представлении о должности менеджера проекта лежит в плоскости образования.
Рассмотрим, к примеру, область строительства. С одной стороны, ряд инженерно-строительных вузов готовят данных специалистов, и при этом выпускники имеют профессиональные знания по управлению проектами. Но это касается только проектов одного типа, тогда как они могут различаться. И хотя обязанности руководителей почти одинаковы, в этих вузах дают знания исключительно строительного направления. Говорить об универсальности этого образования не приходится. С другой стороны, многообразные курсы по управлению проектами часто искажают само представление об этой деятельности, так как нередко проводятся профессиональными тренерами (специалистами в психологии или управлении персоналом), а не самими менеджерами проектов. Только курсы в учебных центрах, авторизованных международными ассоциациями в области управления проектами, могут дать необходимые знания в этой сфере.
Идеальный менеджер проекта — это прежде всего харизматичный лидер. Людей такого типа не так уж много. Поэтому нужно постоянно развивать и другие качества. Коммуникабельность, способность принимать решения и нести груз ответственности за них, дипломатичность при согласовании острых вопросов и поиске компромисса, умение оперативно (в сжатые сроки) работать с большим объемом информации, ставить задачу и организовывать контроль исполнения, а также терпение, отточенные навыки планирования личного времени — вот далеко не полный перечень качеств профессионального менеджера проектов. Следует выделить и такие характеристики, как открытость к обучению и освоению новых направлений, передаче своего опыта, а также умение ясно и четко излагать свои мысли. Последнее особенно важно, поскольку это залог корректности в постановке задач и общении со всеми сторонами в проекте.
Д. Сотников
«Kadrovik.ru»
Инструменты управления проектами: упрощаем жизнь менеджера
ИсточникСамый известный и сложный софт для управления проектами. В нем есть все, что нужно менеджеру: планирование, диаграмма Ганта, распределение и анализ ресурсов. В программе можно делать отчеты и считать сметы, а еще она сама находит и перераспределяет перегруженные работой блоки.
Чтобы разобраться с MS Project, понадобится время. Мы написали руководство, которое упростит этот процесс.
- Есть онлайн-версия.
- Программа платная, тарифы зависят от формата софта: облачный или локальный.
- Интегрируется с сервисами Microsoft Office.
ИсточникОблачный сервис для ведения проектов: поможет планировать, расставлять приоритеты по задачам, строить диаграмму Ганта и распределять нагрузку. Можно дублировать повторяющиеся задачи, чтобы не создавать их заново.
- Работает только онлайн.
- Синхронизируется с почтой и календарем.
- Можно использовать с телефона или планшета.
- До пяти пользователей — бесплатно, дальше — платные тарифы, цена зависит от функций, которые хотите подключить.
ИсточникПлатформа для бизнеса с системой управления проектами.
Подходит для agile-разработки. Можно использовать готовые шаблоны или создать свои. Программа автоматически планирует задачи на основе приоритетов, предупреждает о дедлайнах, составляет отчеты.
- Платная, стоимость зависит от типа и количества необходимых функций.
- Можно выбрать облачный сервис или локальную версию.
ИсточникОблачный сервис для командной работы над проектами. Подходит для разработки по Agile, поддерживает функцию kanban-досок и ментальных карт. Можно рассчитать бюджет проекта и создать базу знаний для программистов и тестировщиков, чтобы они могли искать решения похожих задач по тегам.
- Есть интеграция с Google Drive, с «1С.Бухгалтерией», с платежными системами — PayPal или «Яндекс.Кассой», можно синхронизировать с amoCRM и «Битрикс24». А также импортировать данные из Jira.
- Есть бесплатная версия для команд до трех человек, остальные тарифы платные: чем больше функций вам нужно, тем выйдет дороже.
ИсточникСтандартная программа для управления проектами и задачами. Есть все базовые функции: планирование, командная работа, отчеты. Можно подключить дополнительные расширения, например, диаграмму Ганта. Доступна с компьютера или смартфона.
- Интегрируется с Google Drive, Google Календарем, Evernote, Dropbox и другими. Бонус: компания предоставляет открытый код, чтобы синхронизировать систему с любыми сервисами, которых нет в списке на сайте.
- Бесплатно до пяти сотрудников, есть платные версии от Basic до Premium — если ваша команда больше.
ИсточникCервис, который систематизирует всю работу по проектам. Подходит для планирования, декомпозиции и контроля задач. Доступны совместная работа,
тайм-трекинг, диаграмма Ганта.
- Синхронизируется с календарем и почтой, можно составлять отчеты в программе или экспортировать их в Excel.
- Сервис платный, но можно протестировать бесплатно в течение месяца.
ИсточникПрограмма для планирования проектов, управления рисками и изменениями, аналог Microsoft Project. В ней можно рассчитать трудозатраты и проанализировать уровень загрузки сотрудников, оценить бюджет проекта, работать с документами. Софт поддерживает работу по Scrum и Agile.
- Интегрируется с MS Project Server.
- Программа платная, но есть пробная версия.
ИсточникИнструмент управления проектами для agile-команд: можно создавать
scrum- и kanban-доски, составлять дорожные карты. Работает из облака или сервера. Можно создавать свои процессы для работы или выбрать один из предложенных шаблонов. Удобно для разработчиков: можно перейти к коду прямо из задачи.
- Есть облачная и серверная версии.
- Можно попробовать бесплатно, дальше цена будет зависеть от тарифа.
ИсточникКомплексный софт для бизнеса с функцией ведения проектов. Поддерживает
kanban-доски и диаграмму Ганта. Задачи можно ставить из электронной почты, есть шаблоны и групповое редактирование. Можно анализировать эффективность и оценивать выполненные сотрудниками задачи, а еще автоматизировать работу с помощью роботов. Софт подходит для компьютера, смартфона или планшета.
- Бесплатная совместная работа до 12 сотрудников и три платных тарифа.
- Есть облачная и серверная версии.
Мы привели только некоторые примеры программ для управления проектами. На самом деле их гораздо больше, а чтобы найти подходящую, вам придется попробовать разные варианты. Мы не сможем решить за вас, какой софт выбрать. Поэтому советуем курс Skillbox: там преподаватели научат вас работать с программами, которые сами проверили на практике, и поделятся кейсами.
Курс «Управление Digital-проектами»
Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.
- Живая обратная связь с преподавателями
- Неограниченный доступ к материалам курса
- Стажировка в компаниях-партнёрах
- Дипломный проект от реального заказчика
- Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы
Основные правила Project-менеджера / Habr
Хочу поделиться своим опытом и наблюдениями, которые следует взять на вооружение и не отступать им каждомуСовершенствуйте свои знания
Невозможно знать абсолютно все! Встречаются проекты, для выполнения которых, просто необходимо почерпнуть знания из различных источников. Провести не один день за литературой и просмотреть не один час интерактивов, что бы понимать в итоге, что от вас хочет Заказчик и как эти требования донести на понятном языке до разработчиков.
Помните! Если вы будете иметь только общее представление о работе своих подчиненных, то они в итоге получат либо (в лучшем случае) «надзирателя», который будет всегда полагаться только на их честность, либо (в худшем случае) «нахлебника», которому будут «вешать лапшу на уши» вся команда и проект будет, мягко говоря, отставать от графика.
Ваша команда
Найдите сильные стороны вашей команды, дайте им ту работу, которая больше всего им подходит. Мотивируйте при этом свою команду. Помогайте им работать сплоченно. Если верстальщик не знает технологию AJAX, не загружайте его этой работой. Если дизайнер не умеет делать ролики во flash, не ставьте перед ним такой задачи.
Умейте планировать
Только спланировав проект, вы не выбьетесь из графика, не перегрузите работой свою команду и сдадите проект в срок.
Узнавайте подробности всех требований Заказчика
Без подробностей по техническому заданию ваш проект может выбиться из графика. Если Заказчик в техническом задании указывает, что ему нужен flash-плеер, то узнайте все детали: какой именно, сколько потоков, что он должен проигрывать и так далее.
Учитесь на прошлых ошибках
«Не ошибается только тот, кто ничего не делает». Все мы люди и все мы ошибаемся. Запоминайте свои ошибки, анализируйте их, и старайтесь не повторять.
Излучайте уверенность
Верьте в то, что вы способны на большее. Будьте уверены в том, что вы сейчас делаете и что собираетесь делать. Уверенный project-менеджер тот, который уверен, что за оставшиеся 2 дня до дедлайна успеет сделать и сдать проект.
Умейте сказать «нет»
Надо уметь сказать «нет» заказчику, если он требует невозможное, не по профилю вашей команды или выбивающееся из графика и сметы работ.
Не беритесь за проекты, если вы не уверены, что вы их доведете до конца
Вникайте в то, что хочет от вас и вашей команды Заказчик. Если вы не уверены, что уложитесь в сроки при требованиях Заказчика, не беритесь за проект.
Не делайте заведомо никому не нужных проектов.
Любой продукт (сайт, мобильное приложение, интерактив) будет использоваться конечной аудиторией. Вы делаете все проекты для нее, а не для Заказчика. Если Заказчик требует сделать мобильное приложение перегруженное функционалом, с отсутствующим юзабилити,
В заключении хочу сказать, что project-менеджер является ключевой фигурой в большинстве проектов. Изъятие его из проекта или замена будет иметь катастрофические последствия и может поставить крест на многих проектах. Во время реализации проекта его менеджер должен постоянно заниматься уточнением графика работы, контролем выполнения заданий и служить дополнительным «справочным пособием» к спецификации системы, которую реализуют члены его команды.