Работа с заказчиком: 6 советов по работе с заказчиком

Содержание

Как работать с трудными заказчиками. Методы укрощения и не только

У многих компаний есть клиент, которого в адресной базе хочется сохранить под каким-нибудь совсем не милым прозвищем, например, «монстр» или «чудовище».

Этот клиент отнимает больше времени, чем все другие заказчики, вместе взятые, вызывает стойкую головную боль чередой непрекращающихся звонков, требований и претензий, и заставляет проводить в офисе на два часа дольше, а иногда еще и поработать в выходные.

Вы регулярно успокаиваете себя напоминанием о том, что клиент всегда прав, однако это правило, как и любое другое, имеет исключения, и несмотря на ваше искреннее желание держаться до последнего, иногда необходимость отказаться от сотрудничества все же перевешивает.

Сказать «нет» можно всегда, но если вы сумеете «укротить» трудного клиента, то получите не только прямую прибыль, но и, что важнее, репутационную победу. Это значит, что в своей профессиональной среде вы будете известны как человек, который умеет взаимодействовать с людьми и знает секреты работы с самыми трудными заказчиками.

Замечательным примером укротителя был Стив Джобс, который умел чередовать методы кнута и пряника.

Получившая в свое время огласку переписка Стива Джобса с воротилами издательского бизнеса, является прекрасным примером «укрощения» виртуозного уровня.

Успешная работа с трудными клиентами многократно укрепит вашу профессиональную компетенцию, а значит, даст вам конкурентные преимущества. О профессионалах такого уровня говорят — «на вес золота».

Славу «укротителя», безусловно, стоит зарабатывать только после того, как вы ответили для себя на вопрос «зачем?».

Будем откровенны: трудные клиенты обходятся дороже (в прямом и переносном смысле), чем приятные и легкие. Поэтому очевидно, что продолжать работать с капризным и несговорчивым заказчиком можно только в одном случае: ваша прибыль от этого сотрудничества существенно растет (ударение на «существенно»), иначе вы не сможете покрыть все затраты на такого клиента.

Кого считать трудным заказчиком

Существует несколько видов «токсичных» клиентов.

Дать исчерпывающее описание трудных заказчиков невозможно, потому что зачастую поведение человека диктуется иррациональными мотивами. Об этом блестяще написал Ден Ариели в своих книгах.

Однако есть фразы в речи ваших заказчиков, которые должны заставить вас перейти в режим «повышенной готовности».

• «Мне это надо было сделать еще на вчера».

Эти люди свято верят в то, что дедлайн проекта можно сдвигать как им вздумается, на ваши робкие возражения они ответят фразой выше.

• «Я не уверен, что именно мне нужно».

Это вечно сомневающиеся люди, которые легко принимают ваши идеи, но с такой же легкостью от них отказываются. Сотрудничество с ними можно сравнить с путешествием без определенного маршрута. Разочаровывает, если не сказать больше.

• «Как это у вас нет времени ответить на мой звонок (десятый подряд)?».

Эти люди уверены, что они единственные и неповторимые, поэтому претендуют на ваше внимание в режиме 24/7.

• «Делайте на свое усмотрение».

Это обманчиво сговорчивые заказчики. К сожалению, на финальной прямой выяснится, что у них было припасено совершенно иное решение этой задачи.

• «Хотел вас попросить включить в заказ еще несколько заданий».

Подразумевается, что бюджет при этом должен остаться тем же.

• «Да там работы на 5 минут».

Это заказчики, которые считают себя большими экспертами практически во всех областях, и становится непонятно, зачем вы им вообще тогда понадобились.

• «Я должен посоветоваться с партнерами».

Этот случай может показаться одним из самых сложных, потому что, как правило, заказчик выступает от имени группы, в которой решения действительно принимаются коллегиально.

Однако оговоримся, что эту категорию заказчиков можно назвать умеренно трудными, потому что решить проблему оказывается довольно просто: на первом этапе сотрудничества надо обязательно спросить имя человека (одного!), с которым вы будете общаться, и кто автоматически будет отвечать за все решения.

Что делать

Для всех перечисленных выше категорий трудных клиентов применим так называемый ВИПС подход, который мы сейчас детально разберём.

Внимательно слушать

Вам жалуются. К вам придираются. Вам высказывают возмущение. Вашу работу пытаются обесценить. Возникает огромное искушение принять все на свой счет и вступить в спор. Это будет фатальной ошибкой.

На все эти неприятные ситуации может быть только одна реакция, которую можно считать продуктивной, а именно, быть внимательным к чувствам другого. Уже на этом этапе средне-трудные клиенты сдаются и готовы совсем по-другому строить коммуникацию.

Ниже комментарий одного из заказчиков, который сам признает, что с ним может быть трудно иметь дело: «When someone acts like they care, they admit to a mistake and show they are willing to put some effort … I am happy and calm right down». («Когда кто-то показывает, что и вправду ему не все равно, готов признать ошибку и приложить усилия, чтобы ее исправить, я счастлив и сразу же успокаиваюсь»).

Его слова являются лучшим доказательством того, что наш подход работает.

Извиниться

Очень простой шаг. Он дает передышку и вам, и клиенту. Он «обнуляет» ситуацию и восстанавливает связь, а значит, выводит общение на новый уровень.

Однако здесь важна оговорка: вам надо извиниться, а не просить прощения! Простое извинение покажет, что вы разделяете эмоции человека относительно проблемы или ситуации. Просить прощения же лично вам не за что, помните.

А если вы не уверены, что умеете извиняться без ущерба себе, можете найти полезную информацию здесь.

Помочь и посчитать

Если проблема имеет решение, его обязательно надо предложить. А если вы абсолютно уверены, что знаете единственно правильное решение, можете пренебречь долгими переговорами: двигайтесь вперед без оглядки, так как довольно часто время – это деньги.

А то, как считать время и деньги при работе с трудными заказчиками, заслуживает отдельного внимания. Помните, что на работу с трудными клиентами, как правило, тратится больше усилий, которые легко переводятся в часы и минуты (телефон, почта, Скайп-разговоры, сообщения от клиента, т.

д.).

Когда придет время подсчитать объем проделанной работы, эти часы могут ускользнуть из общей картины. Между тем, если вы покажете заказчику задокументированные данные (это легко сделать с помощью разных программ учета времени и планирования, например TMetric, TickTock) о том, как поминутно проходило выполнение проекта, это поможет и вам, и заказчику сохранить профессиональную коммуникацию. Ваш заказчик увидит, что он, что называется, может на практике применить метод «доверяй, но проверяй». Уважение к чужому времени – вещь довольно умозрительная, однако разговор на языке цифр переведет ваше время из абстрактных категорий во вполне конкретные.

Сказать спасибо

Деловое взаимодействие ориентировано не на опыт, а на результат, поэтому отбросьте негативные эмоции, даже если это требует от вас усилий.

Последнее слово остается за заказчиком, каким бы трудным он ни оказался.

Главное для вас и вашей работы, это положительный итог сотрудничества, поэтому ваши слова – это слова благодарности.

Вежливость ничего не стоит — говорят англичане, и эту мудрость желательно усвоить, чтобы заслуженно заработать славу «укротителя» трудных клиентов.

Работа с заказчиком | Дизайн в жизни

Мир меняется на наших глазах! И дело не только в том, что пандемия короновируса вогнала людей в рамки, ограничивающие их социальную активность. Сложившаяся ситуация еще раз показала, насколько приоритетными и востребованными сейчас являются онлайн-сервисы и онлайн услуги. Торговля, логистика, общение, профессиональная деятельность. В условиях, когда многие люди вынуждены сидеть дома и бездействовать, а их доходы падают, те, кто имеет возможность работать онлайн продолжают оставаться востребованными. Хорошая новость заключается в том, что у каждого из нас есть возможность приобрести такую онлайн профессию. Задумайтесь об этом прямо сейчас!

Подробнее →

Категория: Это факт Метки: Adobe Animate, Adobe Audition, Adobe Photoshop, Вдохновение, Дизайн сайтов, Обучение, Работа с заказчиком

Веселые видео приколы, в которых пойдет речь о том, как нелегко приходится дизайнерам на пути создания «шедевра» рекламной графики, видео контента или веб-страниц. Было бы весело, если бы не так грустно! Сначала посмеемся от души, а потом поговорим о том, как не попасть в ситуации, в которых оказались главные герои.

Подробнее →

Категория: Развлечения, Разное Метки: Работа с заказчиком

Фриланс, что это такое? Возможность работать удаленно, свобода передвижения, свобода выбора заказа и заказчика, материальная независимость от прайса компании – вот немного преимуществ из огромного списка того, что может дать фриланс. Недостатки тоже есть конечно, но все больше творческих людей и представителей IT индустрии стремятся войти в этот мир «свободы» — фриланс. Но немногие там остаются. Почему? О двух главных ошибках новичков фрилансеров поговорим в данной статье.

Подробнее →

Категория: Разное Метки: Обучение, Работа с заказчиком

Как лучше презентовать свой проект заказчику? Будь то дизайн мобильного приложения, сайта или фирменного стиля. Конечно, вы можете просто показать свои макеты, выполненные в Photoshop или другом редакторе заказчику, но при этом есть большая вероятность сходу получить правки.

Их количество можно минимизировать, если вы предоставите не просто макеты проекта, а используете мокап (Mock-up). Об этом поподробнее.

Подробнее →

Категория: Adobe Photoshop, Веб-дизайн, Графика и анимация Метки: Adobe Photoshop, Дизайн сайтов, Работа с заказчиком, Фирменный стиль

Нет предела совершенству, как и нет потолка в своем развитии. В любой профессии наступает тот момент, когда нужно узнавать что-то новое. Бывает так, что новое знание возрождает интерес к профессии. Черпать знания можно из разных источников, но сегодня нас интересуют книги по веб дизайну.

Подробнее →

Категория: Веб-дизайн Метки: Дизайн сайтов, Работа с заказчиком, Творчество

Всем привет! Сегодня речь пойдет о том, как грамотно построить диалог с заказчиком и максимально соблюсти свои интересы или интересы своей компании. Сразу скажу, что тема это не простая и требует много времени. Даже так, озвученная тема требует написания целой книги, а не одной статьи. И такая книга есть! В ней описывается, по сути, универсальный «рецепт», который подойдет для любой области дизайна и не только. Как бы удивительно это не звучало.

Подробнее →

Категория: Психология в дизайне, Это факт Метки: Дизайн сайтов, Работа с заказчиком

Как общаться с заказчиком при работе над проектом

Как показывает опыт, взаимопонимание с заказчиком – 99% процентов успеха в ходе проекта. Заказчик точно должен остаться доволен работой с вами. Естественное желание дизайнера – угодить заказчику, сделать так, чтобы ему понравилось. Но есть очень тонкая грань, которую нужно научиться чувствовать. Рассказывает Дина Вафина, дизайнер «АртМонополии».

На фото:

Слепое желание угодить заказчику может привести к бездумному исполнению прихотей, что неминуемо приведет к некачественному результату. Даже если у заказчика безупречный вкус, нельзя работать под девизом «спроектирую, что угодно – главное, чтобы заказчик был доволен». Во-первых, вы изначально не сможете удивить или открыть для заказчика те варианты, о которых он возможно никогда не задумывался. Во-вторых, если человек к вам обратился, значит, несмотря на свою четкую позицию, он ждет помощи и вашего компетентного мнения. Ну и, в-третьих, не стоит забывать о том, что профессия дизайнера – это не только о красоте, это еще и о пользе – как бы громко это ни звучало, именно на ваши плечи ложится ответственность за дальнейшую судьбу спроектированного вами пространства.

Если подробнее говорить о том, как же, не слушая все указания, сделать человека счастливым, то есть пара способов, которые помогают в работе мне и другим дизайнерам нашей студии.

На фото: общение за чашкой кофе, презентация на планшете

1. Важность первой встречи

Именно живое общение в легкой атмосфере помогает создать комфортную среду, в которой заказчик сможет быть честен с вами. Не нужно превращать встречу в опрос по анкете. Пусть это будут лишь наводящие вопросы, предоставьте заказчику возможность рассказать о себе как можно больше. За час-полтора первой встречи вам важно узнать всё о заказчике, понять его психологические особенности, образ жизни, привычки и принципы. Порой даже мелочь может сказать многое о человеке и сказаться на его интерьере. Задача дизайнера как раз – уловить эти мелочи и помнить о них на протяжении всего проекта. Внимательность и чуткость позволят понять человека, наладить с ним отношения и, как следствие, вам будет проще донести ваши идеи, решения и приемы.

На фото: персонализированная книга под заказчика

2. Индивидуальный подход

Это один из ключевых факторов, основа основ. Каждый человек особенный, и важно к каждому заказчику найти подход: подобрать удобный график работы, комфортный формат встреч, подходящий для него формат презентаций результатов. Здесь можно задействовать самые современные технологии: встречи по skype, презентации, групповые чаты в мессенджерах – всё, что сделает ход проекта легким, а клиенту поможет вписать работу с вами в свой привычный ритм жизни.

3. «Медитация»

Сейчас мы говорим не о позах из йоги, сидя на коврике, а о возможности представить себя на месте заказчика. Отбросить свой опыт и свои желания, подумать, что движет «хотелками» и капризами вашего подопечного. Когда вы поймете, на чем основаны его желания и откуда они берутся, вы сможете найти способ, как сделать заказчика довольным и счастливым.

На фото:

Все это может быть не оригинальные, но проверенные методы, которые помогут наладить взаимопонимание между вами и заказчиком. Не стоит слепо идти на поводу у заказчика, важно выстроить партнерские отношения. В этом случае и ваше желание сделать достойный продукт, и все потребности заказчика будут удовлетворены.

Как работать с непонимающими заказчиками. | by Max

У каждого дизайнера есть/был клиент, который в штыки воспринимает конструктивную критику и предложения. Если нет, то вы скорее всего очень мало в профессии. Как работать с такими людьми и как не делать то, что не нравится? На этот вопрос я и постараюсь ответить.

Начнем с того кто я и почему решил поделиться опытом. На момент написания статьи я имею больше 3 лет опыта в веб дизайне, до этого был граф дизайнером около 4 лет. И поверьте мне, я знаю многое о неадекватных заказчиках и рассказываю вам лишь о тех методиках, которые применял.

В самом начале необходимо самому быть уверенным, что вы выполнили свою работу качественно (задали все необходимые вопросы, ознакомились с целевой и т.д.). Если вы не уверены, то лучше еще раз уточните все интересующие вас вопросы перед презентацией. Такой шаг поможет чувствовать себя более уверенным, быть во всеоружии, об этом далее.

И важная ремарка: часто комментарии заказчика могут быть крайне полезны всему проекту в целом, потому как человек дольше вашего находится в этой сфере и лучше знаком со своей клиентурой. Всегда необходимо каждый комментарий заказчика оценивать с точки зрения конечного потребителя.

Первый шаг к успеху — выберите стратегию своих действий.

Возможно, вы даже не даете заказчику возможности быть адекватным в совместной работе. Я бы начинал с самых лайтовых шагов. Один из них — утвердительная аргументация. Вы вооружаетесь аргументами в свой патронташ и идете на битву. У вас есть обоснованный ответ на каждый вопрос заказчика про все элементы на вашем макете (почему используете такой подход, почему именно такой цвет). Если должной аргументации нет, то стоит продумать каждый элемент для качественного выполнения работы в первую очередь. На этом этапе вы должны все продумать до мелочей, но бывает этого мало. Клиент может игнорировать ваши аргументы и предлагать дикие вещи (например, давайте сделаем сайт ярко-розовым, потому что так нравится моей дочери), на которые нет конкретного ответа (на самом деле есть).

Шаг второй — оперируйте целевой аудиторией.

Если вы все детально изучили, уже знаете потребности целевой, с вами будет тяжело спорить. На каждое неадекватное предложение заказчика попытайтесь посмотреть со стороны клиента. Выдайте ему фидбэк по его идее, подкрепляя это все портретом ЦА, это будет более весомо, чем обычное мнение дизайнера. Вы всегда можете предложить проверить его и ваше предложение и замерить результаты с помощью метрик. Главное — знать по чему мерить. Важно, чтобы эти значения были равноценны вне зависимости от дизайна. Пусть аналитика вас рассудит.

Вы делаете 2 версии обсуждаемой части макета и проводите A/B тестирование. В интернете достаточно расписанных подходов как его проводить, не проблема их найти.

Шаг третий — объясните клиенту, что вы не хотите навредить его бизнесу, что у вас одинаковая задача.

Вы выдвинули гипотезу и сделали дизайн с учетом общей цели, исходя из мировых практик, прежнего опыта, опроса ЦА, анализа конкурентов, и вы уверены в правильности своих решений и убеждений. Попытайтесь донести клиенту, что он обратился к вам как к специалисту, а не инструменту, который бездумно делает свою работу.

Шаг четвертый — сделайте несколько версий: как видит клиент и как предлагаете вы.

Очень круто, если вы доработаете идею клиента (на первый взгляд нелепую), и ваш дизайн сохранит ваше понимание качества и будет выполнять свою задачу. Попробуйте понять, почему заказчик так настаивает на своей идее, чего он хотел бы добиться с ее помощью. Возможно, ему можно предложить какие-нибудь альтернативы, которые будут лучше выполнять поставленные им цели.

Потрачено — что делать, если вы перепробовали все, но это не дало результата?

Когда проект зашёл слишком далеко и у меня уже нет возможности от него отказаться, я делаю так, как просит клиент. Но свою версию я оставляю для портфолио, что и вам советую. На самом деле очень важно сделать продукт с вашим видением, чтобы в конечном итоге у вас попросту не пропала мотивация вообще работать в этой сфере. После можно собрать свою локальную фокус-группу, провести тестирование 2 версий и выявить какая из них будет лучше. Таким образом вы сможете, проанализировав результаты, сделать выводы и набраться незаменимого опыта.

Надеюсь все вышесказанное вам поможет, хлопки и комментарии приветствуются

особенности работы с иностранными заказчиками в digital / Далее

Выбор агентства

Все знают, что главный драйвер развития digital-агентства у нас — это личные рекомендации, «сарафанное радио». Рейтинги, конкурсы, конференции, партнёрство на этих самых конференциях — пока что далеко позади этого естественного и простого инструмента.

В этом плане мы напоминаем какую-нибудь восточную страну, где фактор «я знаю этого директора, он порядочный человек и профессионал» заметно перевешивает фактор «его агентство в пятёрке лидеров такого-то рейтинга».

Западный рынок отличает более тщательный и прагматичный подход к выбору подрядчика. Понятно, что там про вас не знают, равно как и про ваших друзей, партнёров и клиентов. Соответственно, про вас просто некому рассказать. Скорее всего.

Сарафанное радио отпадает, но оно и не играет такой заметной роли, как у нас. На западе (термин будет встречаться часто, поэтому пишем со строчной буквы) — с выбором подрядчика всё сложнее. Перед тем, как тамошний ЛПР (лицо, принимающее решение) примет решение избрать вас подрядчиком, это самое решение пройдёт несколько стадий.

Сначала будет сформирован лонг-лист претендентов — компания в таком случае часто прибегает к помощи независимых экспертов-консультантов.
Будут сделаны официальные запросы (RFI, request for information).
После того как откликнутся потенциальные подрядчики и у компании появится пища для размышлений — может быть назначено несколько встреч с целью получше «присмотреться» к будущим партнёрам.
Компания сделает ещё один запрос, RFP (у нас это называют «запрос коммерческого предложения»).
После этого они смогут соединить все вводные, сделать выбор и объявить исполнителя.

Даже если такое проводится не на тендерной основе — критерии выбора, вероятно, всё равно будут прозрачными и понятными. Поэтому никаких сюрпризов, подрядчиком станет агентство с наиболее подходящим набором компетенций — и у «проигравших» не останется вопросов.

Тендеры

Раз уж заговорили о тендерах.

Российские тендеры в digital иногда ничем не отличаются от тендеров вне digital — то есть процесс выбора подрядчика порой остается «чёрным ящиком» для всех участников действа. Да-да, иногда ты узнаёшь о том, что проиграл в тендере, только после объявления победителя — причём аргументацию приходится тащить из заказчика клещами.

Западная практика другая — каждый участник получает развёрнутую аргументацию, почему компания решила выбрать не его, а кого-то другого. Как уже говорили выше, после этого ни у кого вопросов не остаётся.

Сетевые агентства

Для них привычное дело — работать с «мультиагентским сетом», когда есть агентство-лидер, которое подключает своих партнёров с узкими специализациями. Например, бренд-агентство ведёт кампанию, подключает SMM-агентство, креативное агентство, digital-агентство, дизайн- и веб-продакшен, региональные агентства (например, работающие на рынок Китая).

Представители компании работают с лидером, который, в свою очередь, занимается координированием остальных участников. Каждый выполняет свою задачу. В сумме они обеспечивают компании нужное покрытие рынка и нужный набор компетенций.

В российской практике такого почти не встретишь — компании часто стараются «сэкономить», работая с каждым подрядчиком напрямую. Мультиагентские схемы имеют куда меньше участников — в итоге компания так или иначе вынуждена искать несколько агентств-координаторов.

ЛПР

Заветные три буквы для любого российского агентства. За доступ к лицу, принимающему решения, у нас идут настоящие баталии. Задача номер один руководителя проекта — убедить заказчика, что наиболее эффективно будет общаться с ЛПР-ом напрямую, а не через секретарей, марионеточных менеджеров и ничего не значащих маркетологов.

На западе нет такой жёсткой «вертикали власти». Обычные менеджеры, с которыми вам придётся работать, будут принимать решения. Да, возможно, они поплатятся за неправильные решения перед руководством, но это совсем другая история. Как следствие, решения принимаются быстрее, бюрократии меньше, все участники процесса чуточку счастливее.

Один из западных клиентов нашего агентства — Johnson & Johnson. При работе с ними у нас не было одного «универсального менеджера», который бы курировал проект, решал все вопросы, утрясал их с руководством и нужными специалистами. Вместо этого мы встретились с горизонтальной моделью — ЛПР-ов много, зоны ответственности чётко поделены и прописаны в должностных инструкциях. Такой подход исключает излюбленный в отечественной практике приём «коллегиальное решение» — когда собирается фокус-группа, все высказываются и голосуют.

У них чётко выделены круги компетенций разных специалистов и не менее ясно описан, структурирован и документирован сам процесс работы с агентством. То есть агентство сразу понимает, к кому нужно обращаться на данном этапе проекта и к кому идти завтра. Это удобно и делает работу прозрачной.

Специализация менеджеров

Согласования с менеджерами проходят быстрее, но самих ЛПР-ов часто больше.

У них более зрелый рынок digital-услуг, поэтому каждый ЛПР, как правило, имеет узкую специализацию. С одним вы будете обсуждать логотип для нового продукта, со вторым — стратегию вывода на рынок, с третьим — юзабилити сайта, с четвёртым — tone of voice на странице продукта в Facebook.

Такой подход позволяет им:

Давать более обстоятельную и профессиональную обратную связь по каждому аспекту проекта.
Разделять компетенции, не допускать ситуации, когда человек вне контекста принимает важное решение в какой-то области.
Делать более качественные проекты — когда всеми согласованиями занимается один человек, он может банально «пропустить халтуру», из-за того что устал или не успел вникнуть.

Поэтому скорость принятия решений компенсируется тем, что вы будете тратить больше ресурсов на переговоры с каждым. Поэтому небольшое агентство без чётко выстроенной структуры отделов вряд ли справится с заказом от крупного западного клиента — менеджеру агентства придётся нереально много знать, помнить и ещё больше говорить.

Готовность платить не только за конечный продукт

Российская агентская практика — «спрятать» расходы на менеджмент и операционку в оценку конечного продукта. Так компании спокойнее воспринимают смету. У нас нет привычки считать, что стратегическое планирование, менеджмент и так далее — это то, за что заказчик также должен платить.

На западе иное представление — они там в принципе очень много внимания уделяют стратегии, поэтому вы можете детализировать смету и ничего никуда не прятать.

Технологичность процесса

Если у нас традиционно агентство-подрядчик выступает «технологическим евангелистом» для компании-заказчика, то у них зачастую наоборот. Особенно если речь идёт о сотрудничестве с брендами величины Johnson & Johnson.

Вам предложат пройти корпоративное обучение, сертификацию на знание правил компании, политики безопасности. Научат пользоваться корпоративными сервисами.

Во многом это делается и затем, чтобы подрядчик был максимально погружён в проект. У них есть заинтересованность в долгосрочных отношениях — поэтому они готовы инвестировать в подрядчика, привязывать его к продукту. С другой стороны, агентство, идущее на запад, должно также быть готово тратить своё время на обучение команды.

Планирование и оценка результатов

У них планирование — в основе всего процесса. Причём как стратегическое, так и операционное. Именно по этой причине агентству будут предъявляться жёсткие требования — просто так «сдвинуть» созвон на завтра, потому что у вас сентябрь горит, не получится.

Без компетенций в разработке стратегии вы также далеко не продвинетесь. Причём стратегии в стиле предвыборных программ тоже никому не нужны — всё измеряется в конкретных показателях. Не можете обещать нужный ROI (или знаете, что не сможете его выполнить) — не беритесь вообще. То, что у нас привыкли называть Perfomance Agency, — у них норма. Любое агентство — это в первую очередь perfomance и уже потом места в рейтингах, кубки, красивые картинки в портфолио и богатый жизненный опыт.

Как следствие, они не относятся к процессу приёмки так, как наши соотечественники. У нас нормальная практика со стороны заказчика — дать работе эмоциональную оценку, попросить сделать ещё вариантов, потому что «что-то не то». Выступить с инициативой: «а давайте мы на главной странице сайта сделаем большую красную загогулину, потому что это у меня такая давняя мечта».

У них — всё прагматично, для нас даже немного «прохладно» и отстранённо. К проекту относятся не как к ребёнку, а как к инструменту. Выполняет цели, отбивает инвестиции — хорошо, и тогда не важно, какого цвета шрифт.

Юридические сложности

Мы обещали не слишком касаться этой темы, так как о ней стоит говорить отдельно. Но если в двух словах — то законодательство может наложить свой заметный отпечаток на вашу работу с западным клиентом.

Так, во многих странах Евросоюза (например, в Италии) законодательство поощряет работу с подрядчиками из того же Евросоюза. А если деньги «утекают» за его пределы — к компании сразу возникают вопросы. Обычно с налогоплательщиком не разбираются индивидуально, а просто вводят для него дополнительный налог.

Само собой, компании предпочтут не обременять себя ещё большими налогами, поэтому будьте готовы к замысловатым схемам заключения договора.

Оплата

Если в нашем понимании «постоплата» — это оплата сразу после завершения и сдачи работ, то на западе всё несколько иначе. Оплата спустя три месяца после финала работ — для них обычная практика. Согласно опросам, в контрактах с зарубежными компаниями оплата в течение 90 дней фигурирует втрое чаще, чем в контрактах с российскими заказчиками.

Стоит ли работать «на Запад»

Для того чтобы работать с крупными западными клиентами, вы должны быть сетевым агентством либо сотрудничать с таковым. И в любом случае — соответствовать каждому из описанных выше пунктов.

Если коротко: такая работа сложнее, так как требует от вас большей ответственности, компетентности, а также готовности доказывать цифрами каждое ваше решение. И она же проще — процесс работы будет стройным, прозрачным и понятным, без неприятных сюрпризов.

Вы сможете коммуницировать с менеджером на равных, не ждать неделями официального ответа на гербовой бумаге, не бояться неадекватных «правочек» от родственников директора или императивных указаний в духе «я здесь главный, сделайте по-моему». Хотя это всё тоже субъективно, крайности (плохие и хорошие) бывают везде.

Первоисточник материала здесь

Принцип «Заказчик – Поставщик» (подробная версия) — Leanbase

Выбирая ваших клиентов, вы выбираете свое будущее. Сет Годин

Кому-то этот вопрос может показаться странным и требующем времени для размышления, а для кого-то он будет прост и очевиден. Возможно, кому-то привычнее употреблять понятия «Потребитель» или «Клиент», которые часто являются синонимами. Однако в настоящей статье мы по-иному взглянем на все эти понятия и рассмотрим фундаментальный принцип взаимоотношений под названием «Заказчик – Поставщик», лежащий в основе Lean Manufacturing.
Отметим сразу, что любого Заказчика (Клиента или Потребителя, как бы вы его ни называли) интересует высокое (обеспеченное согласно его требованиям) качество продукта, исполнение заказа точно в оговоренное время (отгрузка изготовленного продукта точно в срок) и низкая стоимость. В этих направлениях и реализуются взаимоотношения по принципу «Заказчик – Поставщик».

Представьте ситуацию, когда взаимоотношения в вашей организации таковы, что каждый отчётливо понимает, кто является основным Заказчиком организации и что конкретно ему необходимо. Плавильщик понимает, что он не просто расплавляет метал, а закладывает прочность и стойкость основных узлов автомобиля. Токарь понимает, что он не просто вытачивает вал, а обрабатывает ответственные поверхности, на которых базируется весь узел, т.е. от него зависит собираемость узла. Или, как сказали бы эксперты lean, когда каждый понимает, в чём именно заключается ценность продукта для Заказчика. Более того, представьте, что каждый в организации направляет свои усилия в первую очередь на удовлетворение потребностей Заказчика. Не стоит объяснять, что такая организация будет иметь серьёзные преимущества перед своими конкурентами. Каждый руководитель понимает необходимость удовлетворения потребностей Заказчика в первую очередь, потому что, удовлетворяя потребности Заказчика, вы реализуете ваш продукт и получаете деньги для того, чтобы обеспечить заработанной платой весь персонал организации. Но не каждый хотя бы раз задумывался над тем, знают ли работники своего Заказчика.

Как обстоят дела на практике? Что можно увидеть, если рассматривать достаточно протяжённые потоки создания ценности крупных организаций, т.е. их полные технологические цепочки от разработки до выхода готового изделия? Операции, находящиеся в начале технологической цепочки, например, заготовительные (литейные, кузнечные и т.п.), как правило, не только не знают, что необходимо Заказчику, они даже не имеют представления, кто их Заказчик. Подумайте, как обстоят с этим дела у вас? Именно в таких случаях необходимо формировать отношения по принципу «Заказчик – Поставщик». В идеальном варианте, поток создания ценности должен быть как можно короче для того, чтобы быстрее, а, следовательно, с наименьшими издержками удовлетворить потребности Заказчика. Он может состоять из множества коротких процессов, следующих как последовательно, так и параллельно друг другу, которые также должны быть как можно короче.
Функционирование любой современной успешной организации предполагает применение принципа «Заказчик – Поставщик». Он может называться по-другому, о нём могут не знать совсем, однако без формирования отношений согласно этому принципу, невозможно полностью выстроить систему в организации, функционирующую в направлении удовлетворения потребностей Заказчика.

Клиент не может быть просто удовлетворен. Клиент должен быть доволен! Майкл Делл

Принцип тесно связан с определениями «ценности» и «потери», поэтому его формирование не может осуществляться без их понимания.
Потеря – всё, что не создаёт ценности. Другими словами, все, что не является ценностью, по определению является потерей. Это могут быть действия (как правило, в lean понятие «потеря» применяют к действиям), операции, функции и т.п. Здесь всё просто.
Ценность – то, за что готов платить деньги Заказчик (имеется ввиду «внешний заказчик», т. е. покупатель продукта, производимого вашей организацией). Это могут быть действия (операции) над продуктом, придающие ему определённые свойства (качества, форму, вид и т.п.), которые непосредственно интересуют Заказчика, за которые он и платит деньги. Ценность – это субъективное понятие, так как вы определяете её сами исходя из ваших представлений о потребности Заказчика. Поэтому для того, чтобы лучше понимать, в чём состоит ценность, необходимо точно представлять потребности вашего Заказчика.

Самый простой и наглядный пример из производства – это операция штамповки металлических заготовок на прессе. Время цикла, затрачиваемое на штамповку одного изделия, может включать в себя время укладки листа, регулировки штампа, передвижение оператора на безопасное расстояние и т.п., однако время создания ценности – это только момент удара, когда из металлического листа появляется заготовка. Время создания ценности может составлять секунды, даже доли секунд. Заказчика интересует только тот момент времени, когда в листе металла происходит перегиб в нужную сторону под нужным углом. Но ему всё же придётся платить за всё время производственного цикла, т.к. и передвижения рабочих, и поломки пресса, и ожидания доставки металла уже включены в стоимость продукта.

С точки зрения lean, Заказчик – тот, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т.е. тот, кто заинтересован в результате определённых работ. Стоит сразу отметить, что данное определение больше подходит к внешнему Заказчику: покупателю или потребителю, находящемуся вне рассматриваемой организации.

Вы даже не сможете приступить к изучению вопроса удовлетворения клиентов до тех пор, пока ваши сотрудники также не будут довольны и удовлетворены. Стив Норман

Существует также понятие внутреннего заказчика – следующей стадии процесса, непосредственно заинтересованной в результатах определённых работ.
К внутреннему Заказчику также относятся и три направления потребностей. Следующей стадии производственного процесса необходимо, чтобы предыдущая стадия всегда поставляла продукт без дефектов (с должным качеством), точно в срок (без задержек) и с минимальными потерями для неё (например, если продукт доставят в неудобное место, возникнут потери по перемещению и ожиданию).
Приведённая в примерах логика привязана к основному процессу, т.е. последовательности выполнения работы по мере создания ценности для Заказчика. Она применима к любым взаимоотношениям: участков, операций, цехов, производств и отдельных работников (рабочих и руководителей), участвующих в процессе.

Если обратить внимание на рисунок, то можно увидеть, что в процессе запутанных и сложных взаимоотношений в организации, определённые операции, люди или участки являются одновременно Заказчиками и Поставщиками по отношению друг к другу.

Поставщик, соответственно, понятие обратное Заказчику.
Выделим, например, три основных стадии производства – подготовка материалов, штамповка, пайка, которые совершаются последовательно. Для упрощения будем считать, что они являются отдельными участками (бригадами, цехами, производствами и т.п.). В таком случае, участок штамповки является внутренним заказчиком для участка подготовки материалов, так как он непосредственно заинтересован в результатах их труда – качественных материалах, поставленных точно в срок. Участок подготовки материалов по отношению к участку штамповки является поставщиком. Аналогично можно продолжать анализ дальше по цепочке: участок штамповки – поставщик для участка пайки, а участок пайки – заказчик для участка штамповки.
Эта же логика применима к операциям и даже работе отдельных людей. Например, Сталевар Иванов расплавляет метал для заливщика Петрова, чтобы тот залил форму, который изготовил Сидоров. Кто кому кем приходится в таком случае? Продукт, который изготавливается в результате описанных взаимоотношений – отливка требуемого качества, поставленная точно в оговоренный срок с минимальными затратами (без перерасхода металла и необходимости дополнительной доработки). Эту отливку получает Петров, который и является Заказчиком для Иванова и Сидорова. Для того, чтобы получить отливку, Петрову от Иванова необходимо определённое количество металла требуемого качества (температуры и химического состава) в оговоренное время, не требующее дополнительных затрат (например, выдержки металла при перегреве). От Сидорова же требуется качественная форма, не требующая от Петрова дополнительных затрат (например, увеличения времени заливки), поставленная точно в оговоренное время.

У каждой организации, как правило, существуют несколько Заказчиков, как и у любого процесса. Любые взаимоотношения не ограничиваются наличием одного Заказчика.
Например, для операции 2 (см. рисунок) Заказчиком может быть не только операция 3, но и какая-либо другая операция или участок, если она/он поставляет на операцию 2 свой продукт или оказывает услугу. Например, операция 2 изготавливает детали для собственного производства, и часть их поставляет в ремонтный цех, который будет также её Заказчиком. И наоборот, на операцию 2 поставляет комплектующие логистическая служба, являющаяся поставщиком для неё.
В настоящей статье мы употребляем понятия «Заказчик» и «Поставщик» в единственном числе, однако необходимо помнить о том, что их, как правило, несколько. Заказчик и Поставщик могут находиться как в основном процессе организации (потоке создания ценности), так и во вспомогательных и обслуживающих процессах.
Так, например, инструментальный цех, не являющийся частью основного процесса (потока создания ценности) организации, является Поставщиком производственных цехов, которые, в свою очередь являются ему Заказчиками. Производственные цеха заинтересованы в поставке инструмента требуемого качества, точно в срок и без дополнительных затрат.

Любая информация и работа также имеет своего Заказчика и Поставщика (в этом случае, исполнителя).

Например, отчёт по качеству, подготавливаемый начальником отдела качества, необходим заместителю директора для принятия определённых решений. В этой ситуации Заказчик – заместитель директора, Поставщик – начальник отдела качества. Ценность же может заключаться в содержащейся в отчете динамике по уровню дефектов, выраженной в количественных показателях, которая и необходима для принятия решения.
Теперь, представьте организационную структуру Вашей организации. В контексте изложенного выше, подумайте, можно ли выделить несколько таких организационных единиц (или руководителей), отношение которых полностью бы соответствовало принципу? Которые полностью понимают кто их Заказчики, что им действительно нужно и также кто их Поставщики?

Когда клиент входит в мой магазин, забудьте меня. Он — король. Джон Ванамейкер

Переходя непосредственно к самому принципу «Заказчик – Поставщик», трудно назвать точную дату его формирования. Скорей всего, зарождение принципа началось с появлением первых денег и совершения первого обмена, когда человек осознал, что кто-то готов платить за его продукт. Человек не просто стал пользоваться этим, он стал исследовать, что же именно ценно в его продукте и как сделать так, чтобы увеличить ценность и выручить больше денег. Постепенно мировой менеджмент осознал, что Клиент (Потребитель или Заказчик) является главным звеном в цепочке товарно-денежных отношений. По мере того, как этот факт распространялся и укоренялся в головах всё большего числа менеджеров, становилось ясно, что этого недостаточно: недостаточно осознания этого факта только руководителями. Вся цепочка взаимоотношений в организации должна быть ориентирована на Заказчика. В настоящее время встречаются различные названия, интерпретации и способы встраивания принципа в систему функционирования организации, однако все они имеют общую суть.

Например, я сталкивался с работой данного принципа на одном из небольших частных предприятий по производству алюминиевого литья, на котором большинство руководителей не слышали о Бережливом производстве в принципе. Любая отливка, проходя по технологической цепочке в данной организации, набирает не виртуальную ценность, а реальную стоимость, измеримую в рублях. Бригада плавильщиков расплавляет металл и продаёт его бригаде заливщиков, которые затем продают отлитую заготовку бригаде очистки и т.д. по технологической цепочке. Разумеется, расчёт осуществляется не реальными деньгами, однако вся информация о количестве и стоимости изготовленных отливок по мере создания ценности фиксируется. Дефектную продукцию, разумеется, никто не покупает, т.е. если он такую произвёл, её производство будет за счёт самого работника. Работники, поставленные в такие условия, вынуждены понимать, что именно нужно их Заказчику. Каждый мотивирован на удовлетворение его потребностей, так как в противном случае его работа не будет оплачена.

Я не призываю Вас выстраивать именно такую систему в вашей организации. Однако этот пример наглядно показывает существование различных способов встраивания принципа «Заказчик — Поставщик» в систему функционирования организации, а также важность создания соответствующих условий.
Сама работа принципа заключается в точном определении этих взаимоотношений и чётком понимании потребностей Заказчика. Работа должна быть направлена на удовлетворение потребностей Заказчика (неважно, внутреннего или внешнего), на создание для него ценности. Принцип позволяет сконцентрировать внимание и сосредоточить усилия именно на такой работе. Если Вы (операция, участок, руководитель и т.д.) знаете, кто ваш Заказчик и что именно ему необходимо – это и будет первоочередным направлением вашей повседневной работы. Такой подход позволяет увидеть наиболее незаметный из семи видов потерь – излишнюю обработку, т.е. работу, которая не востребована Заказчиком. Излишняя обработка – это всегда выброшенные на ветер ресурсы (время, материалы и т.д.). Вспомните, сколько раз приходилось переделывать работу (или же она была просто не востребована) из-за того, что потребности Заказчика не были учтены или были неправильно истолкованы? Зачем выполнять работу, которая никому не нужна, никем не востребована? Конечно незачем, но вся сложность заключается в том, чтобы её определить. Отношения по принципу «Заказчик – Поставщик» помогают разделить одну большую работу (один большой процесс) на много мелких частей, взаимодействующих между собой согласно этому принципу. Не востребованная работа или потеря излишней обработки при таком подходе становится более заметной. Следовательно, от неё становится проще избавляться.
Кроме этого, при таком подходе приоритетной работой становится удовлетворение Заказчика и создание для него ценности. Как известно, определить потерю на много проще, чем определить ценность в любой работе. Формирование отношений согласно принципу предполагает определение ценности в определённой работе, т.к. без этого не возможно понимание требований Заказчика. Работа, не имеющая Заказчика (не востребованная) не будет выполняться, но это не основное преимущество. Понимание ценности в определённой работе – это начало формирования «бережливого взгляда» на вещи. Если человек понимает, в чём ценность, ему легче увидеть потенциал для улучшений. Это можно сравнить с работой скульптора, отсекающего от камня всё лишнее, до тех пор, пока он не превращается в статую. Понимание ценности служит внутренним мотиватором и является первым шагом к улучшениям собственной работы. Таким образом, формирование принципа не только помогает избавиться от невостребованной работы, но и формирует условия, способствующие избавлению от потерь и реализации улучшений.
С другой стороны, Заказчик – это собственник, и, если вы находитесь в роли Заказчика, вы просто обязаны доступно объяснить вашим поставщикам требования, предъявляемые к их работе (продукту или услуге), а также убедиться, что они делают всё для выполнения этих требований. Это ещё одно огромное преимущество формирования отношений по принципу «Заказчик – Поставщик». Ответственность за функционирование одного протяжённого процесса теперь распределяется среди множества мелких процессов. Разумеется, никто не отменяет ответственность первого руководителя за функционирование основного процесса в организации, однако его общую эффективность можно существенно увеличить, наделив такой же ответственностью руководителей мелких процессов. Это похоже на функционирование множества микро организаций внутри одной крупной организации, где каждый является собственником. Всё, что для этого надо — научиться занимать позицию Заказчика, добросовестно выполнять обязанности Поставщика и наделить такой-же ответственностью своих подчинённых.

Одним из наиболее ярких преимуществ отношений согласно принципу «Заказчик поставщик», является необходимость Заказчика брать на себя ответственность. Заказчик должен отчётливо понимать, что ему необходимо и требовать этого с Поставщиков. Требования должны быть точно сформулированы, так как в случае недоразумений или возникновения ошибок, вызванных неправильным или недостаточным пониманием требований, ответственность ложится на Заказчика.
Реализация принципа, как уже можно было догадаться, отражается в изменении отношения к собственной работе, подконтрольным процессам и работе своих подчинённых. Начиная любую деятельность (проект, улучшение и т. п.), руководители в первую очередь должны задаться вопросом «кто Заказчик данной работы?», затем «чего ожидает Заказчик от данной работы?» и т.д.

Можно выделить три основных направления работ в формировании системы взаимоотношений согласно принципу «Заказчик – Поставщик»:

Мотивационное направление. Создание соответствующей системы мотивации: поощрение за удовлетворение измеряемых потребностей Заказчика, внедрение системы показателей работы руководителей, разработка определённых документов и т.п.
Организационное направление. Создание условий для формирования данного принципа, предполагающее оптимизацию должностных инструкций, организационной структуры и т.п.

Все перечисленные направления не конфликтуют друг с другом и могут применяться одновременно, усиливая эффект. Реализуя принцип, рекомендуется работать во всех трёх направлениях одновременно.
Для успешного формирования отношений «Заказчик – Поставщик» необходима полная заинтересованность первого руководителя организации, так как отношения выстраиваются сверху вниз. От слов и формулировок отдельных задач руководителя напрямую зависит поведение подчинённого. Любой подчинённый стремится прийти к руководителю с заранее готовыми ответами на его вопросы. Это просто, когда вопрос заранее известен. Также при формировании отношений «Заказчик – Поставщик» от постановки вопросов и задач высшим руководителем будет зависеть скорость и качество формирования отношений у их подчинённых. Выше уже упоминалось, что само отношение согласно принципу «Заказчик – Поставщик» формируется набором парадигм руководителей. В рабочих отношениях такие парадигмы у работника всегда вырабатывает его непосредственный руководитель. Задача высшего руководителя – убедиться, что его подчинённые понимают принцип, применяют его в своей повседневной работе и проектной деятельности. Кроме этого, основная задача руководителя (вне зависимости от уровня) – показать пример своим подчинённым и в любой деятельности следовать принципу «Заказчик – Поставщик».

Так как формирование отношений по принципу «Заказчик – Поставщик» является по своей сути изменением поведения, привычек и мышления в первую очередь руководителей, каждый из них должен понимать роль Заказчика и уметь ответить на следующие вопросы:

Кто ваш Заказчик?
В какой именно работе заинтересован Заказчик?
Какую ценность вы создаёте для Заказчика?
Удовлетворяете ли вы потребности вашего Заказчика полностью, точно в срок, с должным качеством и минимальными затратами?
Существует ли работа, не имеющая Заказчика?
Кто ваш Поставщик?
Знает ли ваш поставщик о ваших потребностях и о том, что создаёт для вас ценность в его работе?
Обеспечивает ли работа вашего Поставщика удовлетворение ваших требований как их Заказчика?

Идеальным примером работы принципа можно считать такое взаимодействие всех руководителей, при котором они могли бы правильно и честно ответить на все эти вопросы, т. е. понимали бы свои роли и обязанности, требования, предъявляемые к их работе.
Цепочка функционирования основного процесса, таким образом, выстраивается строго в направлении удовлетворения потребностей Заказчика. Каждый отчётливо понимает, что необходимо его Заказчику и удовлетворяет его потребности в соответствии с тремя основными направлениями.
Осознание принципа и формирование отношений согласно этому принципу необходимо в любой организации вне зависимости от её величины и рода деятельности. Формирование описанных отношений уже само по себе укрепляет здоровье любой организации и определяет чёткие направления работ. Само формирование отношений является продолжительным и кропотливым процессом, требующим терпения и постоянной работы руководителей.
Берите на вооружение данный принцип уже сейчас. Начинайте переходить в вашем коллективе на термины «Заказчик» и «Поставщик», ставьте себя на место ваших Заказчиков, определяйте в чём заключается ценность, обучайте своих подчинённых. Вскоре вы непременно получите результаты.

Статья подготовлена на основании материала из книги «Бережливое производство для руководителей» , 2014 г. Ф.А. Семенычев. Специально для LeanBase.ru

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Стоит ли продолжать отношения с заказчиками, если они постоянно вмешиваются в вашу работу?

Как вы воспринимаете работу над проектом, когда заказчик постоянно подсказывает вам что нужно сделать и как именно. Причем далеко не всегда разбираясь в том, о чем говорит. Готовы ли вы терпеть и сохранять отношения с заказчиками, скрепя зубами и внося все их советы или же до начала сотрудничества оговариваете порядок работы над проектом?

Давайте вместе разбираться в подобных ситуациях и искать самые правильные решения! Начнем с того, что выясним почему заказчики так себя ведут.

Мнительность или адекватность — изучим отношения с заказчиками со стороны работы над проектом

Заказчик платит вам деньги, и он вправе знать что вы ему за эти деньги предоставите. Когда фрилансер получил предоплату и замолчал, заказчику в голову могут прийти мысли, что его обманули. Он начинает нервничать, и чтобы узнать как обстоят дела с его заказом, пишет вам советы или задает много (как вам кажется, глупых) вопросов. Да-да, он может просто переживать и не знать, как корректно у вас спросить на каком этапе находится работа. Если вы “отморозитесь” от его, вопросов будете игнорировать советы, то потеряете клиента. И репутацию себе можете подпортить на пустом месте.

В моей практике был случай, что из-за молчания копирайтера чуть не ушел заказчик. Потому что думал “меня кинули”. А ведь отчасти виноват копирайтер — он не рассказал порядок работы и предоставления отчетов по созданию прототипа лендинга. Не сказал потому что сам был новичком, и этого не знал. Мы во всем разобрались, и сделали следующие выводы — на этапе обсуждения работы над проектом оговаривать отчетность и способы коммуницирования.

Если вы — новичок и попали в команду к заказчику, который реально разбирается в маркетинге/вашем направлении деятельности, то вам несказанно повезло! Он будет вмешиваться в вашу работу, контролировать как вы все выполняете, находить “косяки” и рассказывать вам что/почему не так и как это исправить. По-сути, вы будете обучаться и сразу же внедрять все на практике, и зарабатывать! Закончив работу с таким проектом и таким опытным заказчиком вы станете более компетентным и сильным специалистом.

Заказчиков-профи обычно получают по рекомендациям или они сами приходят к тренерам курса и берут себе под крыло начинающих специалистов. Если вам повезло попасть в такую ситуацию — слушайте и впитывайте информацию!

Но есть и обратная сторона медали — когда за ночь к вам прилетает 25 сообщений от заказчика с просьбой внести его идеи и предложения. Или в течение дня он вам звонит и советует как сделать лучше, потому что так ему сказали на мастер-классе или он вычитал об этом в одной из групп, где собираются эксперты.

Кстати, один из самых сложных в плане сотрудничества типаж заказчиков — это всезнайки. Они постоянно проходят разные курсы (увы, зачастую поверхностно) и спешат вывалить на вас всю новую информацию, а когда вы пытаетесь пояснить, что такой инструмент/способ не сработает или не нужен проекту, на вас смотрят свысока и обвиняют в некомпетентности. По факту же заказчики-всезнайки НИЧЕГО сами сделать не могут, и если вы пойдете у них на поводу, начнете применять все их советы/идеи и проект начнет заваливаться, то крайним будет не заказчик, а вы!

Как поступить, если столкнулись со всезнайкой — бежать от него и из этого проекта.

7 подсказок, как выстраивать плодотворные и комфортные отношения с заказчиками

1. До того как говорить заказчику цену за свою работу и брать предоплату, расскажите порядок сотрудничества по проекту.

2. Определите частоту и формат отчетов о проделанной работе, чтобы вам и заказчику было комфортно взаимодействовать.

3. Дайте заказчику несколько своих контактов, чтобы он легко мог с вами связаться.

4. Обсудите количество правок и поясните заказчику, что “тут не так” или “мне просто не нравится” — это не правки. Правки — это пояснение что, в каком фрагменте работы не устраивает заказчика и почему, как это доработать.

5. Четко оговорите ваше техническое задание, чтобы вам потом в процессе работы не навешали дополнительных обязанностей.

6. Договоритесь кто именно окончательно принимает вашу работу и перед кем вы несете ответственность за выполнение заказа. Это нужно для того, чтобы вашу работу по косточкам не разбирали все подряд и не спустили вам кучу непонятных правок.

7. Поговорите с заказчиком ДО начала работы над проектом ГОЛОСОМ, а еще лучше — воспользуйтесь видеосвязью, чтобы он смог задать вам все интересующие его вопросы, озвучить рекомендации/пожелания по проекту. Это вас убережет от сотрудничества с очень мнительным, дотошным заказчиком и в то же время покажет вас как открытого, искреннего специалиста. И поможет создать прозрачные, упорядоченные отношения с заказчиками.

Как будут строиться отношения с заказчиками зависит только от вас!

Не нужно бояться отстаивать свою позицию, не стоит прогибаться под авторитетом заказчика, если вы видите как он сует нос туда где ему не место или в то, что он не понимает. Очень часто в проблемные ситуации с чересчур дотошными заказчиками попадают специалисты по настройке рекламы — клиенты вмешиваются в рекламную кампанию, вносят свои коррективы. Результат в большинстве случаев печальный. Именно поэтому не стесняйтесь все нюансы про доступы к наработкам, отчетам обсуждать ДО начала сотрудничества.

Если же заказчик начал давать тонны советов (не полезных, а лишь бы показать, что он тут главный и лучше знает), то договоритесь с ним о созвоне и обсудите вашу роль, задачи, обязанности в проекте, а также механизм коммуницирования с вами и проверку вашей работы заказчиком. Он продолжает настаивать, что хочет быть в курсе всего и его рекомендации обязательны для выполнения? Предложите расстаться, такие отношения с заказчиками-всезнайкам total-control НИКОГДА НИЧЕМ ХОРОШИМ ДЛЯ ФРИЛАНСЕРА НЕ ЗАКАНЧИВАЮТСЯ.

Вы можете “забить” на свои принципы и пойти в проект за деньгами, но тогда поднимите стоимость своих услуг, потому что все переговоры с заказчиками по поводу их идей, советов, видению проекта и вашей в нем роли забирают ваше время. Время, за которое в другом проекте вы могли бы неплохо заработать. И это я не говорю про нервотрепку от ночных сообщений, которые будет вам слать такой заказчик. Если же вы сознательно впряглись и взяли за свои услуги ВДВОЕ больше обычной ставки, то внеплановые созвоны, внесение правок — это уже не так расстраивает, потому что вам за это платят!

12 компаний, которые нанимают для удаленной работы из дома Работа по обслуживанию клиентов

9 января 2021 г.

Вы ищете работу по обслуживанию клиентов, которая дает вам гибкость? Эти 12 компаний обычно нанимают для удаленной работы по обслуживанию клиентов из дома.

Одна из самых популярных категорий вакансий на FlexJobs — это работа в сфере обслуживания клиентов, и на это есть веские причины.

Большинство обязанностей, выполняемых агентами по обслуживанию клиентов, могут выполняться из домашнего офиса с использованием Интернета для подключения к средствам связи. Специалисты по обслуживанию клиентов служат для клиентов первым контактным лицом. Они предоставляют информацию или отвечают на вопросы о продуктах или услугах, а также обрабатывают и разрешают жалобы.

И прямо сейчас спросом пользуются агентов по обслуживанию клиентов . За последние несколько месяцев мы заметили рост числа компаний, ищущих удаленных агентов по обслуживанию клиентов.Ниже приведены 12 компаний, которые обычно нанимают для удаленного обслуживания клиентов на нашем сайте!

Примечание:

FlexJobs — это служба подписки для соискателей с рейтингом A + от Better Business Bureau. Ежемесячная стоимость подписки позволяет нам полностью проверять и проверять все вакансии на нашем сайте, гарантируя, что у клиентов будет безопасный и положительный опыт поиска работы для гибкой работы или работы на дому.

12 компаний, нанимающих для удаленного обслуживания клиентов

1.Аэротек

Основанная в 1983 году и имеющая более 200 офисов в Европе и Северной Америке, Aerotek является ведущей международной компанией по подбору персонала и подбору персонала, обслуживающей практически все основные отрасли в мире, включая производство, квалифицированные профессии, технические, инженерные, авиационные, лабораторные, клинические и другие отрасли. и общие рынки труда.