Саботаж на работе – Саботаж в трудовом коллективе Часть 2. Как руководителю не допустить саботажа, а саботажнику – исправиться

Саботаж на рабочем месте: признаки, причины появления, способы предотвратить и профилактика

Неважно, сколько сил и времени компания тратит на привлечение клиентов, персонала и бизнес-партнеров — саботажник может свести результаты на нет хамством, придирками и нежеланием выполнять свои трудовые обязанности. Более того, ему под силу вынудить ценных работников уйти из фирмы. Наконец, если саботажник хитер, он сумеет обвинить коллегу и выйти сухим из воды.

Задача HR-специалиста — не допустить саботажа в компании, а если проблема уже возникла, быстро решить ее.

В подготовке статьи принял участие преподаватель-эксперт

Веселко Елизавета Владимировна

Опыт работы 14 лет, с 2010 года начальник отдела кадров торговой сети, штат 3000 человек. Эксперт в документировании трудовых отношений. Автор учебных программ.

Тревожные симптомы

Мы не будем говорить о явных проблемах, когда сотрудник полностью перестает работать, ломает вещи в офисе или угрожает работодателю. Чаще всего саботаж проявляется иначе:

• Частые, в том числе необоснованные жалобы на коллегу или даже руководителя, придирки, попытки испортить его репутацию любыми способами и «выжить» его с рабочего места.
• Сотрудник плохо работает: постоянно «забывает» сделать что-то важное, не соблюдает регламенты, не хочет сотрудничать с другими отделами.
• Резко падают показатели: персонал срывает дедлайны, качество услуг или продукции снижается, отзывы о компании все хуже.
• Сотрудники проводят слишком много времени вне рабочего места — устраивают долгие перекуры или позволяют себе уходить, никого не предупреждая. Второй вариант — они заняты разговорами или просмотром развлекательных сайтов, а не работой.
• В компании недавно произошли крупные изменения, которые должны были улучшить ситуацию, но руководитель видит резкое ухудшение. При этом сотрудники постоянно жалуются на новую систему, а если ее реализуют конкретные люди (например, консультанты) — на этих людей. Они игнорируют новые требования, ссылаясь на то, что «не понимают их» или «хотят, чтобы все стало как раньше».
• Проверка с помощью тайных покупателей показывает, что без присмотра руководителя сотрудники позволяют себе некорректное поведение — от игнорирования и хамства до попыток отговорить от покупки и перенаправления к конкурентам.

Характерный признак саботажа — вроде бы все работают, а результата нет. Вполне вероятно, что сотрудники только создают видимость работы для руководителя.

Также может быть интересно

Почему некоторые сотрудники намеренно вредят бизнесу

Саботажник — это далеко не всегда человек, который хочет нажиться на чужом бизнесе, т.е. преследует исключительно материальные цели. Чаще причина в другом:

• Сотрудник хочет отомстить коллеге, руководителю или работодателю. Он может быть обижен из-за конфликтов, придирок, интриг. Возможно, кто-то из коллег несправедливо подал жалобу на сотрудника, и в результате его депремировали. Вариантов множество, но все они сводятся к одному — человек испытывает гнев или обиду и начинает саботировать рабочий процесс, чтобы навредить кому-то другому.
• Сотрудник не согласен с политикой компании или ему не нравится корпоративная культура. Он саботирует процессы, связанные с этими моментами. Вовремя заметить и решить эту проблему может руководитель отдела или специалист по корпоративной социальной политике.
• В компании произошли неприятные для персонала изменения — новые обязанности, правила работы, распорядок дня и пр. В таких случаях процесс изменений часто саботирует целая группа людей — иногда все подразделение.
• Сотрудник уверен, что его не ценят, а его усилия не замечают. Проблема особенно часто возникает, когда вместо одного работника повышение получает другой — по мнению саботажника, недостойный новой должности. Еще хуже, если соперник становится непосредственным руководителем недооцененного сотрудника. Предотвратить такую ситуацию может специалист по развитию персонала — уделить внимание, проконсультировать, выстроить план карьеры.
• Сотруднику в принципе не нравится его работа. Раздражают слишком сложные или чересчур простые задачи. Человек считает работу скучной и не понимает, в чем ее смысл. Его раздражает невозможность карьерного роста и дополнительные обязанности.
• Работника не устраивают KPI и регламенты. Он считает их несправедливыми или ненужными и намеренно игнорирует.
• Коллектив не принимает новичка (причины могут быть разные — например, ожидали, что на должность возьмут другого человека). Ему мешают работать, допускают сплетни на его счет, добиваются его увольнения.
• Коллективу не нравится новый руководитель. Типичная ситуация: в сложившуюся команду привели нового начальника, который начал устанавливать свои порядки. Второй вариант — на место руководителя претендовали сразу несколько сотрудников, и те, кого не повысили, чувствуют себя оскорбленными.

Важно уметь отделять конструктивное сопротивление от деструктивного. В первом случае персонал пытается достучаться до руководства и показывает несправедливость требований и правил (например, сотрудники сопротивляются попыткам заставить их работать сверхурочно без доплат). Во втором речь идет о личной обиде и негативном отношении, а цель — именно навредить, «поставить на место».

Следовательно, чтобы выявить саботажника, нужно обращать внимание на «звоночки»:

кто недавно был понижен или не получил повышение, на которое рассчитывал, с кем был конфликт у руководства, кто плохо воспринял новость об изменениях в регламентах и пр. Также важно обращать внимание на такие черты характера как мстительность, злопамятность, раздражительность, вспыльчивость. Конфликтных людей опытный рекрутер сможет выявить еще на этапе собеседования.

Как исправить ситуацию

Если признаки саботажа налицо, действовать нужно быстро, но с умом. Конечно, может показаться, что проще всего сразу уволить сотрудника. Но это не так по ряду причин. Во-первых, вы рискуете сгоряча наказать человека, на которого искусно свалил вину саботажник. Во-вторых, если персонал и так не слишком лоялен, такое увольнение может вызвать гнев и сопротивление уже со стороны других работников. Еще хуже, если вслед за уволенным уйдет несколько клиентов. В-третьих, если всё дело в коллективе или в правилах работы, увольнение попросту неэффективно — корень проблемы останется в компании.

И есть еще одна причина. Возможно, человек устроил саботаж ненамеренно. Может, он неправильно понял свои обязанности? Может, никто не объяснил ему, как работать эффективно и как взаимодействовать с другими отделами? А когда он начал допускать ошибки, коллеги сразу побежали жаловаться, даже не пытаясь помочь?

Именно поэтому важно разобраться в ситуации. Поговорите с самим саботажником, его руководителем и коллегами. Постарайтесь выяснить причину и понять, как можно решить проблему. Например, если дело в неудачных управленческих решениях, стоит обсудить этот момент с руководителем подразделения. Если выяснится, что в коллективе процветают интриги и сплетни, директору стоит открыто показать свое отношение к подобному поведению, ответить на интересующие работников вопросы и пресечь таким образом домыслы. Также нужно показать, что анонимные жалобы, доносы и пр. недопустимы, а сотрудник, который хочет испортить репутацию коллеги в глазах начальства, должен быть готов произнести те же обвинения в присутствии этого коллеги.

Подумайте, что вы можете сделать, чтобы вернуть лояльность сотрудника.

Если вы проанализировали ситуацию и поняли, что без увольнения саботажника не обойтись, постарайтесь разойтись с ним мирно, не давайте резких оценок, не стыдите человека перед коллективом. Помните: некорректное поведение может настроить персонал против вас, а в худшем случае вас еще и втянут в трудовой спор в суде.

Также может быть интересно

Профилактика саботажей: что может сделать HR-специалист?

• Рекрутер должен тщательно проверять кандидатов. Его задача — еще на этапе собеседования выявлять конфликтных людей, даже если их берут на должности, где не приходится много общаться с коллегами. Если в компании выявили саботажника, рекрутер может внимательно проанализировать его поведение и черты характера, чтобы в дальнейшем видеть тревожные «звоночки» на собеседованиях.
• Абсолютно все нововведения, которые отражаются на сотрудниках, нужно объявлять заранее. Важно обосновывать их необходимость, четко и ясно рассказывать, что планируется сделать, как нововведения будут проводиться и как повлияют на рабочий процесс. HR-специалист может заниматься работой по этому направлению вместе с руководителем подразделения и генеральным директором.
• Специалисту по управлению персоналом стоит хотя бы время от времени общаться с сотрудниками, включая рядовых. Речь не идет о стандартных опросниках — нужно знать, что действительно важно и интересно работникам, к чему они стремятся, что мотивирует их работать лучше. Словом — держать руку на пульсе.
• Важно доносить до людей особенности корпоративной политики и культуры. Этим может заниматься и рекрутер на этапе собеседования, и специалист по КСО, и HR-менеджер, и директор по персоналу. Главное — чтобы работники понимали и разделяли ценности компании.
• Необходимо помогать новичкам адаптироваться в коллективе. Это забота наставников, руководителей подразделений и специалиста по развитию персонала. Если возникают сложности, HR-специалист может лично сопровождать новичка во время знакомства и общения с коллегами, чтобы видеть и вовремя пресекать некорректное поведение сотрудников.
• Обязательно нужно хвалить сотрудников, отмечать их успехи. Специалист по развитию может добавить к этому и другие способы мотивации.
• Система премирования и нормирования труда должна быть настолько прозрачной и понятной, чтобы сотрудники могли быстро и легко объяснить постороннему человеку, за что они получают премию и каких показателей добиваются. Об этом может позаботиться специалист по нормированию и оплате труда.
• Нужно спрашивать мнение сотрудников по важным вопросам и прислушиваться к этому мнению. Оставлять дверь кабинета руководителя «открытой» — показывать, что каждый сотрудник может прийти и обсудить важный вопрос, не боясь проблем.
• Стоит отслеживать слухи и сплетни в коллективе. Ввести правило: важную информацию, в том числе о проблемах в компании, руководитель всегда сообщает сам и без утайки —- это поможет пресечь домыслы. Открытость должна быть заложена в саму политику компании и корпоративную культуру — это может сделать специалист по КСО.
• Нужно убедиться, что все сотрудники действительно понимают свои обязанности. HR-специалист может поработать над этим еще на этапе адаптации новичка в компании.
• При внедрении изменений наберитесь терпения и научитесь сглаживать острые углы. Некоторым людям нужно несколько месяцев, чтобы привыкнуть к новым правилам и принять их.

Помимо этого HR-специалист может проводить групповые мероприятия с персоналом — тренинги, игры и пр. И еще одна эффективная мера — обучение руководителей подразделений работе с персоналом, профилактике саботажа и выявлению людей, которые вредят бизнесу. HR-специалист может оказать неоценимую помощь руководству в такой ситуации.

Саботажник в коллективе. Что делать руководителю?

Иногда руководителям приходится сталкиваться с разрушительным явлением: наличие в коллективе саботажника. Всем недовольного, критично настроенного человека. У саботажников есть ряд отличий, и, если Вы когда-нибудь сталкивались с такими людьми в работе, наверняка сможете легко привести примеры.

САБОТА́Ж – злостное, преднамеренное расстройство или срыв работы при соблюдении видимости выполнения её, скрытое противодействие исполнению, осуществлению чего-либо.

Роль саботажника – это роль неформального лидера – борца за правду. Правда у саботажника своя, и непременно идущая вразрез со стратегией руководства. Саботажник не стесняется говорить всем вокруг, в кулуарах или открыто, как ошибочно действуют руководители. Диапазон недовольства и критики, как правило, широк: от низкой зарплаты и «нечеловеческих» условий труда до неумения руководства строить и вести бизнес, маркетинг, привлекать клиентов… Саботажник, конечно, отлично знает, как делать правильно, но вот беда – руководство настолько непонятливо, что даже не прислушивается к его полезным советам! Поэтому остается одно. Настраивать коллег против руководства и получать от этого удовлетворение своих амбиций.

Как правило, саботажник – это не новичок, а, напротив, опытный сотрудник, ценный для компании. Более того, в большинстве случаев он отлично ладит с клиентами, и тем самым не дает руководству просто себя уволить. Также он является «наставником», формальным, или по собственной инициативе, для более молодых, которые благодарно впитывают мировоззрение своего опытного и понимающего жизнь коллеги.

Цель саботажника – увеличение своего влияния в коллективе, создание сильной оппозиции руководству. Но зачем?

А вот здесь все просто. Чтобы удовлетворить свои властные амбиции! Есть такие люди, мотивированные властью. Ради увеличения своей зоны влияния они готовы на многое. Казалось бы, человек же и не о себе, о коллегах переживает, что у них такая зарплата маленькая! Но только попробуйте удовлетворить претензии саботажника! Например, повысьте его отделу зарплату, и вы обязательно увидите, у саботажника найдутся другие причины для недовольства: недостаточно подняли, подняли, но доллар вырос, в туалете бумага не в цветочек… у саботажников-борцов перечень претензий не закончится никогда, как в «Сказке о Рыбаке и Рыбке». Потому что цель не получить желаемое, а влиять на других. Принцип «разделяй и властвуй» никто не отменял, и саботажник использует его в полной мере, стремясь настроить коллектив против руководства и возглавить обиженных.

Какие последствия «деятельности» этих людей? Подорванный моральный дух коллектива.  А это дорогого стоит. Эффективность работы – это всегда эффективность команды, а команда, обозленная и недовольная, высоких результатов не даст. Вся их активность с рабочих мест перемещается в курилки-кулуары, где идет обсуждение тягот работы и несправедливости. Саботаж заразителен. Он отравляет компанию, не давая развиваться и добиваться успеха. А саботажникам не нужен успех, им нужна власть через саботаж.

Что делать, если у вас есть такой сотрудник? Есть несколько вариантов.

1. Не игнорируйте. Отрицание наличия такого сотрудника – это путь к усугублению ситуации. По доброй воле он свою деятельность не прекратит. Время будет работать против Вас.
2. Поговорите с ним. Вскройте его мотивы. Узнайте, в чем его позитивное намерение, ради чего, какой высокой цели он настраивает коллектив на негатив? Скорее всего, он будет все отрицать, но, вероятно, насторожится и снизит «обороты».
3. Попытайтесь сделать его союзником. Обсудите общность ваших целей, постарайтесь перевести оппозиционера в соратники. Это наиболее выгодный путь решения проблемы, но наименее вероятный, поскольку саботажники стремятся к единоличной власти, вы для них, по сути, конкурент. Если бы саботажник хотел открытого конструктивного диалога, он бы его начал в формате конструктивных предложений, а не кулуарных претензий.
4. Усильте свои лидерские позиции. Взгляните на Вашу работу с командой. Достаточно ли Вы уделяете времени формированию командной работы? Вероятно нет, иначе вы бы были в своей компании и формальным, и неформальным лидером одновременно. Предпринимайте меры по усилению Вашей лидерской роли.
5. Попрощайтесь. Цена прощания с саботажником может быть высокой: расстроена его «паства», потеряны клиенты, возникает вакансия, которую нужно закрыть, и пока еще неизвестно, кем именно… Но яд, расточаемый этим человеком может быть намного опаснее, чем временные трудности. Это радикальный шаг, однако мы знаем случаи, когда опытные руководители выбирали именно его, и не жалели о выборе.

Моральный дух и командная работа – это то, что помогает преодолевать трудности и давать исключительные рабочие результаты. Команду нужно создавать, формировать, иначе она сформируется сама, стихийно, и возглавит ее очередной саботажник-оппозиционер. 

Будьте бдительны, уважаемые руководители, и пусть Ваши команды будут сильными и успешными!

Автор: Ольга Петрова, бизнес-тренер

Если Вы хотите более детально проработать вопрос управления персоналом, приглашаем Вас принять участие в тренинге «Эффективное управление персоналом в медицинском центре»

Похожее

Корпоративный саботаж. Признаки, причины, профилактика. Стратегии управления. Примеры из опыта.

Задача этой статьи помочь руководителям и владельцам бизнеса начать лучше контролировать свою компанию и то, что в ней происходит. В частности, как обнаружить саботаж группы и справиться с ним. Контроль – это управление, и не секрет, что мы лучше управляем тем, что мы понимаем. Поэтому сначала лучше всего разобраться с самим понятием саботаж.

Как распознать саботаж

Вот какое определение дается в словаре Ушакова: Саботаж (франц. sabotage) 1. Умышленно-недобросовестное исполнение обязанностей, уклонение от работы или злостный срыв работы при соблюдении видимости выполнения ее. 2. Стремление помешать осуществлению чего-нибудь при помощи скрытого, замаскированного противодействия.

Итак, что видит руководитель, когда сталкивается с возможным саботажем? В компании ведется какая-то работа, но нет видимых результатов. В компаниях, действительно, часто встречается такая ситуация, когда сотрудники создают видимость работы, и они при этом могут быть очень заняты созданием этой видимости, но компания не получает никаких результатов от их деятельности. Однако в подобных ситуациях основной причиной отсутствия результатов является не саботаж, а непонимание сотрудниками своих функций и плохая организация взаимодействия между сотрудниками. Это не саботаж, здесь нет умышленного неисполнения обязанностей, это плохая организация деятельности. Такие ситуации исправляются и предотвращаются созданием правильной структуры компании, созданием понятных должностных инструкций для всех сотрудников, прояснением с сотрудникам их обязанностей и проверкой этих знаний.

А вот другая ситуация. Руководитель буквально круглосуточно старается развить свой бизнес, прилагая все свои усилия, а бизнес стоит на месте или даже уменьшается. Тогда скорее всего в компании можно обнаружить человека или группу, которая прикладывает не меньше усилий, чтобы свести на нет усилия руководителя и развалить бизнес. Это действительно можно назвать саботажем.

В основе саботажа лежит несогласие. В компании есть кто-то, кто несогласен с деятельностью руководства. И этот кто-то недостаточно смел, чтобы выражать свое несогласие или противодействовать открыто. Причем, чем более правильные и ведущие к процветанию компании действия осуществляет руководство, тем большее несогласие возникает у этих людей. Такие люди, как правило, сами не являются видимыми участниками саботажа, они даже могут не находиться в группе, которая замечена в саботаже. Они находятся как-бы в стороне, их противодействие скрыто и замаскировано.

Компания – это группа людей, осуществляющих совместную деятельность. Как правило эта совместная деятельность направлена на достижение каких-то целей, которые известны и с которыми согласились все члены компании. Но иногда в компании оказываются люди, усилия которых направлены в противоположную сторону, их основная задача помешать компании в достижении целей. И один из их инструментов это столкнуть одну часть компании с другой, так они могут нанести больший ущерб при наименьших собственных усилиях. Для этого они разжигают в компании конфликт.

Закон третей стороны

Что представляет из себя конфликт? Конфликт (от лат. conflictus — столкновение), столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений. В любой деятельности, в которой задействовано несколько человек всегда существует несколько точек зрения, столько сколько участников этой деятельности. И эти точки зрения могут очень сильно различаться, но каждая из них является правильной для того, кому она принадлежит. Иногда в группе наблюдается столкновение противоположных взглядов и в результате возникает конфликт, каждый стремится отстоять свою правоту. Но этот конфликт длится ровно до тех пор, пока стороны не придут к согласию. Основной инструмент здесь – общение. Два любых нормальных человека, две любые группы всегда могут прийти к согласию в результате общения, пусть даже это будет достаточно длительный процесс общения. Все на самом деле так просто – универсальный рецепт для разрешения конфликтов – общение.

Однако существует одна интересная разновидность конфликтов – это непрекращающиеся конфликты. Они могут существовать очень долго, несмотря на усилия сторон прийти к согласию. Стороны могут приходить к некоторому согласию, но через очень короткое время конфликт возникает вновь. Складывается ощущение, что существует что-то еще, не зависящее от решения сторон, что-то (или кто-то), что заставляет конфликт продолжаться.

В середине прошлого века, американский исследователь и философ Рон Хаббард открыл и сформулировал интереснейший закон, называемый законом третей стороны: «Для того чтобы конфликт существовал, в любой ссоре должна присутствовать неизвестная третья сторона… Третья сторона – это тот, кто создает посредством ложных сообщений раздоры между двумя людьми, человеком и группой или между двумя группами.» Это универсальный закон, он применим к любой группе: семье, компании, государству. Существует также стандартная технология обнаружения третьей стороны и разрешения такого рода конфликтов, эта технология дает превосходные результаты.

Найти и обезвредить

Если вы как руководитель столкнулись в своей компании с саботажем, то вам может показаться, что вся компания против вас. И в подобной ситуации руководитель часто видит только одно решение – уволить всех. На самом деле это не лучшее решение. Основная часть ваших сотрудников – это нормальные, достаточно продуктивные и желающие работать люди. За саботажем, как правило, стоит один или несколько человек, которые настраивают группу против вас и, не исключено, что и вас против группы. Это та самая третья сторона.

Возможно вы наблюдали ситуацию, когда какой-то «доброжелатель» рассказывает вам что-то плохое о других сотрудниках компании, и о том, что они не довольны вами или состоянием дел в компании. При этом сам «доброжелатель» подчеркивает, что он то как раз занимает вашу сторону. А потом этот же трюк он проделывает с группой: говорит им, что руководство несправедливо или неправильно поступает, а он целиком и полностью на стороне группы. Таким образом, «доброжелатель» придумывает и распространяет негативную информацию в обе стороны. При этом он сам остается вне подозрений, каждая из сторон считает его «своим парнем». Это один из примеров того, как действует третья сторона. Конечно это упрощенный пример, в жизни тот, кто выступает в роли третей стороны, действует более тонко и изобретательно. И он часто добивается своей цели: результат его деятельности наносит и материальный, и моральный ущерб компании.

Именно этого «доброжелателя» и необходимо обнаружить. А затем расстаться с ним как можно быстрее и в рамках трудового законодательства. Причем желательно снабдить его осложняющей дальнейшее трудоустройство записью в трудовой книжке.

Профилактика

Предлагаемая краткая программа поможет повысить уровень согласия в компании и предотвратить возникновение саботажа, а, главное, повысить продуктивность компании и сотрудников.

1. Проясните цели и политику вашей компании и добейтесь, чтобы сотрудники их узнали и поняли.


2. Реорганизуйте кадровую политику компании так, чтобы разрушительно настроенным личностям было сложно стать сотрудниками компании. Обучите специалиста по кадрам, чтобы он мог обнаруживать их еще в период испытательного срока.


3. Добейтесь, чтобы сотрудники знали и понимали свои функции и свои обязанности.


4. Чаще общайтесь с сотрудниками лично.


5. Не скрывайте от сотрудников проблемы, существующие в компании. Пусть они получат эту информацию от вас, а не в виде сплетен. Вовлеките группу в решение этих проблем, совместно решенные проблемы создают команду.


6. Не делайте работу за своих сотрудников, позвольте им тоже вносить свой вклад в деятельность компании. Это восстановит у сотрудников чувство гордости и причастности к успехам компании. И недоброжелателям сложно будет расколоть такую компанию.


7. Начните регулярно (в идеале еженедельно) проводить собрания всей компании, на которых подводятся итоги предыдущего периода, рассказывается о хороших новостях, победах и успехах компании и ставятся цели на следующий период.

Возможно некоторые пункты вам покажутся сложными для выполнения. Но выполнив их, вы обнаружите, что в компании стало больше согласия, основная часть сотрудников вас полностью поддерживает и готова к новым совместным победам. И вы буквально ощутите, что в компанию снова вернулась жизнь!

Автор — Дмитрий Кайзер, учредитель Центр Диагностики Бизнеса (Группа компаний BusinessForward)
Источниик — http://www.klerk.ru/boss/articles/83329

Что делать:

Методы борьбы с саботажем можно поделить на две категории.

Профилактика саботажа:

Правильная оценка людей на входе в команду. При приеме человека на работу убедитесь, что его профессиональный уровень, личностные установки и ценности соответствуют Вашим задачам и корпоративной культуре. Разочарования часто порождают негатив
Налаженная система обмена обратной связью на всех уровнях организации. Собственник – Генеральный Директор, Руководитель – Подчиненный, Коллега – Коллега
Адекватная и быстрая реакция на возникающие разногласия или проблемы
Тренинги по team building

Методы реагирования на саботаж:

Глубинный анализ ситуации · необходимо понять причины, стадию развития конфликта и возможные последствия ситуации.
Открытая дискуссия с командой или отдельным человеком по поводу сложившейся ситуации, ваших ожиданий, возможных путей решения.
Устранение причин вызвавших саботаж, если это возможно. Например, изменение системы мотивации сотрудника, или условий труда, разрешение конфликтной ситуации.
Переговоры с участниками саботажа (в случае если неформальный лидер не поддается влиянию) переманивание их на свою сторону.
Переговоры с неформальным лидером и привлечение его в свою команду.
Если участники саботажа не поддаются влиянию – их нужно увольнять. И, в первую очередь, уволить нужно «зачинщика». Нельзя держать скрытого врага в организации. Здесь руководителю следует прописать этапы и стратегию увольнения, чтобы не усугубить ситуацию, а также определить профиль нового претендента на открывшуюся вакансию, чтобы ситуация не повторилась.
Если Вы имеете дело с организационным шпионажем – подключайте службу безопасности компании.

Как бороться с саботажем в компании

Организационный саботаж – явление, от которого не застрахована ни одна компания – будь то фирма, состоящая из нескольких человек или крупная международная организация. Саботаж – это умышленное и скрытое противодействие человека или группы людей внутри организации выполнению задач, стоящих перед компанией. Саботажем можно считать и ту ситуацию, когда эти люди не прикладывают нужных усилий.

Признаки саботажа. Что следует проанализировать руководителю:

Остановка развития компании или подразделения
Падение показателей эффективности (несоблюдение сроков, снижение качества работы и количественных показателей продуктивности)
Отсутствие инициативы у сотрудников (сотрудники больше времени стали проводить в Интернете, ICQ, в курилке (или за кофе)
Напряженная эмоциональная обстановка в коллективе (повышенная конфликтность или отстраненное состояние сотрудников)
Двойная мораль — на совещаниях, в беседах с руководством говорится одно, в неформальной обстановке или в отсутствии руководителя – противоположное
Разделение коллектива на группы, которые между собой не общаются или пребывают в стадии скрытого конфликта
Появление деструктивных неформальных лидеров, которые манипулируют мнением коллег
Служебные интриги.
Сотрудники часто отпрашиваются с работы, и Вы понимаете, что они уходят на собеседования в другие компании
Интуитивное ощущение «затишья перед бурей»
Если вы видите, что ситуация в вашей компании соответствует хотя бы одному из названных пунктов, вам есть над чем задуматься.

Причины саботажа:

Несоответствие корпоративной культуры и личностных ценностей сотрудников – следствие ошибок при формировании команды. Вы приняли на работу «не тех людей».
Жесткая «эксплуататорская» корпоративная культура организации – отсутствие программ развития и мотивации персонала, отсутствие обратной связи, отсутствие доверия к сотрудникам со стороны организации.
Слабый руководитель – не лидер, не способен эффективно управлять динамикой командообразующих процессов.
Личностный конфликт · невозможность или нежелание нескольких сотрудников договориться между собой и наладить конструктивные отношения.
Коммерческий или промышленный шпионаж скорее всего означает, что вашей компанией заинтересовались конкуренты или рейдеры, желающие развалить бизнес изнутри. Вследствие такого интереса к Вашей организации применяют технологии, направленные на деструктуризацию команды. В компании реально может работать засланный человек, или завербованный сотрудник, из числа тех, кто имеет зуб на организация в целом или на вас лично.
Какой-либо личный интерес некоторых сотрудников. Например, карьерные амбиции подчиненного, выражающиеся в желании «подсидеть» босса.

Чем грозит саботаж:

Есть 2 возможности развития ситуации. Одна позитивная, вторая негативная.

Первая – вы вовремя выявляете саботаж, понимаете его суть, причины и предпринимаете ответные шаги в правильном направлении. В таком случае можно говорить о том, что компания переходит на следующий, более продвинутый уровень своего развития. Ведь развитие всегда происходит через преодоление определенных трудностей и кризисов. Кризисы – это нормально. Они всегда открывают двери новым возможностям.

Вторая – вы не находите корень зла, или просто не реагируете (или реагируете неадекватно). В таком случае вероятность позитивного исхода для организации невысока. Вы можете положиться на удачу – возможно, всё решиться само собой, но практика подсказывает, что проблема просто усугубится, и тогда вы рискуете потерять деньги или даже бизнес.

Примеры из опыта

В рекрутинговой компании «Форсаж» мы не сталкивались с саботажем, хотя близкие к нему ситуации были. Не допустить этого в нашей компании помогают две вещи.

Первое – у нас небольшая компания и отлично налажена технология обратной связи между сотрудниками на всех уровнях. Кроме того, один из принципов поведения в компании гласит: «все проблемы эмоционального характера между сотрудниками решаются сразу же по мере их возникновения». Таким образом, люди понимают, чего от них ждут, всегда имеют оценку своих действий, и знают, куда идет компания.

Второе – я убедилась, что если ценности человека не соответствуют ценностям компании, с ним нужно расстаться как можно скорее. Личность и систему ценностей людей очень сложно изменить в зрелом возрасте, да и, наверное, не следует. Это ни хорошо и ни плохо, просто их путь отличается от пути, выбранного организацией. Поэтому с такими людьми нужно прощаться. Чем раньше вы это сделаете, тем быстрее выйдете на более высокий уровень развития бизнеса.

Поскольку «Форсаж» работает в сфере консалтинга и рекрутинга, то мы имеем возможность наблюдать различные ситуации, которые возникают в организациях. Вот некоторые примеры.

Крупная национальная компания–производитель, FMCG. Затяжная борьба между подразделениями маркетинга и продаж за сферу влияния на уровне директоров этих подразделений привела к тому, что команда продаж действовала по своему сценарию продвижения продукции, а команда маркетинга не слушала «вести с полей», разрабатывая стратегию продвижения. Действия одних заключались в том, чтобы доказать несостоятельность стратегии других. В итоге – потеря доли рынка, негативный имидж компании среди операторов рынка, высокая текучесть кадров. В конфликт вмешался собственник. Его решение было следующим – была введена новая должность «Директор по продажам и маркетингу», на которую пришел новый человек. Предыдущий Директор по продажам покинул компанию, а Директор по маркетингу занял должность Директора по развитию бизнеса в другой стране. В результате компания показывает динамичный рост, имеет позитивный имидж, открывает новые производства за рубежом.
Известный финансово-промышленный холдинг. Конфликт между собственником и генеральным директором одной из компаний холдинга. Причины конфликта: собственник не готов делегировать полномочия и постоянно вмешивается в оперативную деятельность предприятия. Генеральный директор чувствует, что не имеет возможности влиять на ситуацию. Так как место и условия работы хорошие, он какое-то время остается на должности. Поскольку компания работает на динамичном рынке, то производственные показатели не снижаются, но в команде начинаются проблемы · для компании становятся привычным делом внутренние интриги. Топ менеджмент разделился на 2 группы – те, кто приняли сторону собственника, и те, кто приняли сторону Генерального Директора. Собственник, к сожалению, не отреагировал на сложившуюся ситуацию вовремя. В результате Генерального Директора «переманил» конкурент и за ним ушла половина команды топ-менеджеров. Это был серьезный и неожиданный удар для предприятия и его владельца. Хорошая новость здесь заключается в том, что компания достойно вышла из сложившейся ситуации. Собственник осознал свою ошибку – и сейчас активно работает над делегированием. А новый генеральный директор осведомлён об имеющихся проблемах, и формирует команду единомышленников.

Директор рекрутинговой компании Форсаж, Елена Грищук
http://hrm.ru/db/hrm/07D558B732CD2F8FC325740C0056D1A7/category.html

Для начала стоит определиться с терминологией. В толковом словаре Ушакова
для саботажа приводятся два определения. Во-первых, это умышленнонедобросовестное исполнение обязанностей, уклонение от работы или злостный срыв работы при соблюдении видимости ee выполнения. Во-вторых, это стремление помешать осуществлению чегонибудь при помощи скрытого, замаскированного противодействия. Интересную трактовку термина «саботаж» можно найти в словаре иностранных слов, вошедших в состав русского языка, под редакцией А.Н. Чудинова: это прием борьбы труда с капиталом, состоящий в нанесении нанимателям всяческих убытков и притом такими способами, которые не предусмотрены прямо уголовным законом.

Цели саботажа

Двойственная природа термина выявляет существенные различия в целях, которые преследуют инициаторы саботажа. Исходя из определения саботажники могут оказаться инсайдерами, готовыми без тени сомнения нанести максимально болезненный удар по компании в отместку за некоторые действия руководства (например, взыскания, отсутствие продвижения по службе или повышения заработной платы), или вполне лояльными рядовыми сотрудниками, пытающимися повлиять на некорректную политику компании в отношении рабочего коллектива или спорные решения в развитии и продвижении компании на рынке.

Саботажники крайне редко преследуют материальные цели. Это ключевое отличие саботажа от обычных внутренних угроз, когда инсайдер заинтересован исключительно в наживе. Движущей силой саботажника являются эмоции: обида, месть, возмущение, жажда справедливости, желание достучаться до руководства, доказать собственную значимость, а никак не повысить свое материальное благосостояние.

Согласно данным компьютерной группы реагирования на чрезвычайные ситуации CERT (Computer Emergency Response Team) и Секретной службы США, в 84% случаев саботажники жаждут мщения, в 41% – хотят донести свою ярость до окружающих, 24% диверсантов с помощью саботажа выражают свое несогласие с политикой или культурой компании, а 12% – просто желают, что-бы их оценили по достоинству. При этом более чем в половине инцидентов у саботажника имеются одновременно несколько мотивов.

Степень воздействия саботажа будет различаться в зависимости от уровня эмоционального накала, сути проблемы, этики сотрудников, а главное от преследуемых ими целей (нанести ущерб или добиться конструктивного диалога).

Так, обиженный на руководство служащий, которого обошли очередным повышением, может желать только нанесения максимального ущерба работодателю, ему никакой диалог с начальством не нужен. Но возможна и ситуация, когда один или несколько неравнодушных работников наблюдают принятие спорных решений своим непосредственным начальством и пытаются с помощью саботажа достучаться до вышестоящего руководства. В последнем случае саботирование может носить очень мягкие формы, не выходящие за рамки законности, например уход с работы вовремя или выполнение исключительно оговоренных трудовым договором должностных обязанностей.

Таким образом, работодателям стоит опасаться в первую очередь деструктивного саботажа, в то время как саботаж конструктивный несет в себе рациональное зерно: его цель улучшить ситуацию в организации, решить конкретные проблемы коллектива, а не нанести ущерб или лишить компанию доходов. К сожалению работодателей, гораздо чаще встречается именно деструктивный тип саботажа, наиболее опасный для результативной работы компании, о нем и пойдет речь далее.

Опасности корпоративного саботажа

Залогом успеха современного бизнеса во многом является его непрерывное функционирование. Знающий слабые места в организационной или технической системе сотрудник способен нанести весьма чувствительный удар по компании, отправив, например, сообщения вызывающего содержания крупным партнерам и клиентам, уничтожив критически важные данные или опубликовав в открытом доступе конфиденциальную информацию. Подобные инциденты чреваты ухудшением атмосферы в рабочем коллективе и даже угрозой здоровью сотрудников организации, но львиная доля убытков имеет все-таки материальное выражение.

Работодатели зачастую заблуждаются, считая, что саботаж способен причинить исключительно косвенный урон. По данным CERT и Секретной службы США, 81% организаций, вследствие корпоративного саботажа, несет прямые финансовые потери. И потери эти существенны: менее половины компаний, ставших жертвами саботажа, лишились не более 20 тыс. долл., при этом каждый десятый случай саботажа обходится компаниям в более 1 млн долл.

Наиболее подверженным саботажу сектором являются телекоммуникации и информационные технологии, на их долю приходится более 60% подобных случаев, далее с большим отрывом следуют государственные структуры, на их долю приходится 16% случаев. При этом 82% пострадавших от саботажа организаций представляет частный бизнес.

Способы саботажа, которые используют диверсанты, довольно широки, наиболее часто встречаются удары по информационной системе или сети, саботаж торговых операций и информационный саботаж. Также случаются попытки причинить ущерб конкретным лицам и целевое нанесение урона репутации компании.

Портрет типичного диверсанта

В 98% случаев инициатором саботажа независимо от возраста и семейного положения выступает мужчина. Причем чаще всего диверсантами являются специалисты так или иначе связанные с информационными технологиями. При нынешнем уровне компьютеризации бизнеса именно они способны нанести компании наиболее болезненный удар.

Потенциальным индикатором вероятного саботажника может стать предшествующий неприятный инцидент на работе: увольнение (в 47% случаев), конфликт с коллегами (в 20% случаев), отсутствие повышения (13%). 85% всех диверсантов обижены или рассержены на кого-то, представляющего компанию. И жертвой саботажа может оказаться как этот «виновный в бедах» злоумышленника человек, так и компания в целом.

Также более чем в половине случаев коллеги характеризуют злоумышленника как вспыльчивого и раздражительного человека.

Как распознать диверсию и управлять ситуацией

Следует различать саботаж как разовую вредительскую акцию и длительные планомерные действия одного сотрудника или группы. В первом случае о факте саботажа становится известно довольно поздно, когда работодатель уже фактически сталкивается с отрицательными последствиями: недовольством оскорбленных клиентов, необходимостью восстанавливать уничтоженные данные или неизвестно откуда появившимися вирусами на корпоративном сервере компании. Фактически работодателю остается только ликвидировать последствия и пытаться минимизировать урон, нанесенный компании. Конечно же, можно заранее выявлять людей, потенциально способных на диверсию, и эта задача лежит в сфере деятельности кадровых специалистов еще на стадии отбора кандидатов на вакансии.

Второй случай дает внимательному руководителю гораздо больше возможностей для раскрытия и предотвращения саботажа. Снижение рабочих показателей в компании, пессимистичные настроения в коллективе, участившиеся опоздания сотрудников, задержки после обеденного перерыва, рост количества ссор и конфликтов между сотрудниками, подозрительно частые больничные и отгулы являются серьезным основанием для того, чтобы попытаться выявить недовольных, негативно влияющих на своих коллег.

Очень важно как можно быстрее выявить зачинщика саботажа и разобраться в его мотивах, чтобы пресечь развитие конфликтной ситуации. В крайнем случае, если с диверсантами не удается договориться, можно просто избавиться от людей, создавших эту ситуацию. Но это крайняя мера, которую по возможности следует избегать.

Если причина саботажа кроется в недовольстве коллектива формой управления и отношением начальства, возможно, имеет смысл пересмотреть свои подходы к руководству компанией, потому что именно руководитель является «цементом», скрепляющим коллектив.

Профилактика

И, разумеется, наиболее эффективным средством борьбы с саботажем являются профилактические мероприятия, ответственность за которые лежит на кадровой службе компании и ее руководстве:

1. проведение тщательной проверки кандидатов еще на этапе приема на работу, чтобы отсеять людей, не отвечающих духу организации и потенциально способных на конфликты;


2. сотрудникам должны быть ясны и близки цели и политика компании;


3. регулярное личное общение руководства с сотрудниками позволяет постоянно держать руку на пульсе и решать большинство конфликтов еще на стадии зарождения;


4. открытость информации об успехах и проблемах компании дает возможность сплотить коллектив и препятст

Деструктивный сотрудник — саботаж на работе. Как уволить плохого работника

• Главная
• Статьи
• Недобросовестные и безответственные сотрудники — что делать руководителю

• Как бороться с саботажем на работе?
• Чем отличается плохой работник от хорошего?
• Как реагировать на деструктивное поведение подчинённых?
• Что делать с ленивыми, безответственными и недобросовестными сотрудниками?

1. Почему нужно увольнять «плохих сотрудников»

Если вы руководитель, то наверняка сталкивались с деструктивными, недобросовестными и безответственными сотрудниками, так называемыми «корпоративными чертями».

Какой вред несут руководителю «корпоративные черти»:

• Подрывают ваш авторитет руководителя;
• Распространяют чуждую идеологию, снижающую работоспособность коллектива;
• Снижают мотивацию других сотрудников;
• Вводят в стресс руководителя, что в свою очередь снижает вашу эффективность, а это уже может сказаться на вашем имидже у руководства, и в конечном итоге на вашей карьере, и вашем материальном положении.

И такой сотрудник будет только рад этому. То есть чем хуже будет вам, тем больше будет радоваться он. Что бы не дать повод для радости такому «чёрту», нужно рассчитать ситуацию на несколько шагов вперёд.

То есть нужно избавиться от этого человека с минимальным ущербом для вас и для вашего подразделения. Главное здесь не впадать в эмоции, и всё холодно рассчитать.

Ваша выгода, когда вы уволите сотрудника — чёрта:

• Резко вырастет управляемость вашего подразделения;
• Резко снизится сопротивление других сотрудников;
• Вырастет ваш авторитет;
• Увеличится производительность труда остальных сотрудников;
• Вы приобретаете бесценный опыт как руководитель;
• Вырастет ваша уверенность в своих силах, ваша самооценка, что непременно скажется на вашей карьере и материальном положении.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

2. Качества плохого и хорошего сотрудника

Что показывает статистика? Примерно 10% ваших сотрудников будут себя вести хуже, чем вам бы хотелось. Для краткости назовём их саботажниками, или «корпоративные черти».

Это люди, которые будут всегда вести себя деструктивно. Они всегда будут против, они всегда будут поперек. Они всегда будут работать плохо, они всегда будут совершать неправильные поступки и оказывать сопротивление изменениям.

Другие 10%, назовём их «ангелами», всегда работают хорошо. Вы наверное сталкивались, есть люди, которые физически не могут плохо работать. Их не надо контролировать, если чего то не знают, они спросят, если они в чём то не уверены, они выйдут на обратную связь.

Если они что-то делают, можно быть уверенным, что они приложат все свои старания и не свернут ни шага в сторону. Их можно совершенно не контролировать, если он сказал что он сделает, то он это сделает.

Совершенно не надо проверять ни каких промежуточных этапов, смотреть на какой они стадии находятся. Сказал, сделаю, значит сделал. Таких тоже примерно 10%.

Качество работы остальных 80% сотрудников, будет зависеть от качества вашего управления.

3. Деструктивные сотрудники в организации

Почему они всегда против? Это люди, которые поддерживают своё эго посредством сопротивления системам. Человек не умеет, или не хочет добиваться позитивных результатов, действуя во благо. И он научился поддерживать своё эго через сопротивление.

Вот он сумел противостоять системе, он смог не выполнить ваше распоряжение, он смог испортить какой-то корпоративный праздник, он смог подчинив других своему влиянию, сорвать какую то работу. Он всё время против, ему хватает энергии быть против.

Те же, которые «корпоративные ангелы», для них высшее удовольствие служить системе. Быть правильным, действовать в соответствии с ожиданиями. Действовать честно. Для них внутренняя требовательность, всегда выше внешней.

Большинство крупных руководителей и владельцев компаний относятся к ним. Они сами требовательнее, чем мир. Они сами ставят рамки внутреннего контроля, вне зависимости проверят ли их, заметят ли их. Они делают больше для себя, чем для других. Для них высшее наслаждение работать честно.

Получи первые два  упражнения из методики бесплатно, и посмотри, как измениться твоё поведение…

 

 

*

Получить!

4. Ошибки поведения руководителя

Как правило, руководитель обладающий амбициями считает своим долгом биться с деструктивными подчинёнными. Такой ежедневный бой Георгия Победоносца с враждебными драконами.

Ошибка руководителя, что он должен побеждать «корпоративных чертей». Это большая ошибка. Руководитель во-первых никому ничего не должен, во-вторых в его обязанности входит управление и получение результата наиболее эффективным образом. А не борьба с окружающими «ветряными мельницами».

Но часто это чисто личностный вызов, и человек обладающий очень сильным характером, брошенный ему вызов воспринимает: «Я обязан его принять». На самом деле открою вам страшную тайну, не обязан! Ибо сила в безразличии, истинная сила безразлична к своей оценке.

Руководитель, который пытается что-то кому-то доказать, слаб. Ибо зависит от того будут ли приняты его доказательства. Как только вы пытаетесь что-то, кому-то доказать, вы показываете слабость своей позиции. Вы зависимы от того, кому вы доказываете.

У блатных это выражено более ёмко: «Оправдываешься — значит виноват, много оправдываешься — сильно виноват».

То есть доказывающий виноват, потому что пытаясь кому-то что-то доказать, он зависит от того, примут ли его доказательства. А если не примут? Что делать будете? Ещё одно доказательство приведёте?

Тем самым дискредитируете первое, снизите его значимость. Поэтому ни когда, никому не надо доказывать, сила в безразличии. Доказывающий слаб, сильный не доказывает.

Проявление силы — это отсутствие реакции. А ошибочное мнение, что всегда надо реагировать на вызов. Да нет, зачем же реагировать на вызов.

Реагируя на оскорбления, вы показываете, что вас оскорбили, поэтому иногда правильно не заметить оскорбления, и это не признак слабости.

И первая ошибка руководителя, это борьба с «корпоративными чертями». Он считает её своим священным долгом. Эта борьба без победы, потому «чёрт», на то и «чёрт». То есть, фактически воюя с «чертом», мы работаем на него!

Во-первых, показывая его значимость. Во-вторых, он для чего воюет? Чтобы поддержать своё эго-сопротивление, а мы даём ему этот повод, фактически подливая масла в огонь.

Естественно мы должны подумать, человек относится к категории чертей, или не относится? Это надо взвесить, проанализировать, посмотреть. Но как только мы поняли, что это деструктивный сотрудник – чёрт, бороться с ним надо перестать.

Во-первых, это бесполезная трата энергии. Во-вторых, это дурной пример остальным, которые, как обычно, как билеты на матч футбольный покупают.

И с утра, и с интересом ждут столкновения руководителя, с каким ни будь «корпоративным чёртом». Такой утренний ритуал, кто-то опаздывает, а кто-то его наказывает. Все остальные с интересом наблюдают за ежедневным шоу.

5. Саботаж сотрудников — что делать руководителю

В принципе руководитель должен понимать одно, он не имеет права допускать деструктивного поведения и саботажа подчинённых. И если он не находит способа это подавить в два удара, грубо говоря, он должен искать другое решение, либо увольнять таких работников.

Нет ничего страшнее постоянной войны с саботажниками. Потому что она показывает другим: «Оказывается можно». То есть это очень плохой урок. Поэтому если сотрудник относится к категории «чертей», то его лучше готовит на увольнение.

Важный момент, руководитель должен подстригать свою команду сам. Есть такое понятие – управляемая текучка. Вы должны сами, как хороший садовник, просматривать свою команду, и принимать кадровые решения. До того как ситуация назреет, или как то перейдёт в радикальную.

6. Как правильно уволить плохого сотрудника

Иногда сотрудник, занимает какое-то место, которое мы не можем оставить вообще без никого. Лучше «чёрт» чем никого. В таком случае мы должны подумать, как правильно от него избавиться, без ущерба для компании.

И в первую очередь, мы должны принять кадровое решение, но пока человека не трогать.

А вообще весь персонал компании рекомендую разделить на 4 категории:

1. Категория: «Расстрелять немедленно»

   Это деструктивные сотрудники, которые должны быть уволены ещё вчера, но почему то «живы». Уволить немедленно, можно по разным критериям:

   • профнепригодность;

   • моральные качества;

   • личное неудобство.

   На самом деле, если сотрудник не обладает ни какими, очень уникальными ценностями, и его деструктивное поведение мешает руководителю, то руководитель имеет право уволить этого сотрудника к чёртовой матери.

   Вы не мать Тереза, и у вас нет социальных функций. Человек должен уметь субординационно уживаться с руководителем.

   Конечно бывает можно простить всё, но в остальных случаях, когда сотрудник вызывает дискомфорт, он должен быть уволен. Потому что душевный комфорт руководителя весьма важен. Руководитель, постоянно пребывающий в состоянии стресса будет неэффективен.

7. Безответственные, недобросовестные, ленивые, неэффективные сотрудники

2. Категория: «Мысленно с нами, или пока с нами»

   

   Это безответственные, недобросовестные, ленивые, неэффективные сотрудники, которым совершенно очевидно, с нами не по дороге.

   То есть мы видим, что подход человека к делу, динамика его развития нас не устраивают, и есть понимание, что в перспективе он не наш.

   Пока в этой дырке есть затычка. Но мы видим, что с учётом наших планов по развитию компании, нашим планам повышения квалификации персонала, с нашими планами отношения к клиентам и т. д.

   Мы чётко видим, что человек в эту картину не вписывается. Может и человек он неплохой, но он не годится.

   • Он не хочет учиться;

   • Он не готов менять свои методики;

   • Он не готов осваивать новое;

   • Он не готов менять отношение к клиентам;

   • Он не готов уделять внимание межличностной коммуникации компании.

   То есть мы видим, что это не лучшее решение на данном рабочем месте, это временное решение. Но очень часто такие временные решения в компании, напоминают тот самый «чемодан без ручки», который таскать давно тяжело, а бросать давно жалко. И очень часто в диалогах с руководителем я задаю вопрос:

   -Почему этот сотрудник ещё не уволен?
   -Ну, а как, если бы у меня был лучший, мы бы давно уволили.
   -А откуда лучший возьмётся, с трубы спрыгнет?

   То есть ключ принятия кадрового решения, это кадровая заявка. Естественно мы не сразу меняем, мы отбираем, даём испытательный срок, проверяем в деле.

   Кстати в большой компании, как правило, нет проблем, куда-то взять нужного человека, это гораздо легче, чем без человека обойтись. Всегда есть место погонять человека в испытательном сроке, не трогая этого, не устраивающего нас сотрудника.

   И вот только проверив, что эта замена лучшая, мы вызываем данного персонажа, прощаемся с ним в соответствии со своими социальными нормами.

   Например: «Мы бы в принципе хотели бы расстаться, сколько времени тебе нужно, чтобы найти работу?»

   Или мы говорим: «Уходишь завтра, и давай обсуждать компенсационный пакет, сколько тебе выдать на подъемные?»

   

   То есть очень важно уметь уволить не со злости. Потому что иногда бывает, что этот чемодан без ручки, мы годами не увольняем, и наконец то всё достало, и вы с криками «бляха муха» его выбрасываем за ворота, и думаем что теперь делать.

   Вот это не правильно, то есть надо уметь увольнять правильно, холодно и расчётливо. В тот момент, когда вы считаете это оптимальным.

   Как его уволить? Дать время устроится, выдавать компенсационный пакет, выдавать характеристики? Это ваш личный выбор, ваша этика. И я всегда спрашиваю — «Сколько она стоит?» Потому что иногда человек говорит: «Ну как же мы его уволим? Он в принципе ничего плохого не сделал».

   Ну да, если вы согласны это оплачивать. То есть отсутствие диверсионных действий против компании оплачивать постоянным окладом, что безусловно делает вам честь, как доброжелательному человеку.

   Но тогда может быть отключить человека от коммуникаций, посадить в отдельную комнату, и сказать это наш «социальный крест». И по бюджету так и проводить.

   Давайте наймём другого сотрудника, который приносит пользу, а этого будем оплачивать. Это наша совесть, это наш долг, это наш крест. Только давайте его не будем путать с работающей единицей. Вот этого не надо, потому что толку от него сильного нет, постоянное «слабое звено». Поэтому нет проблем, если вы готовы оплачивать вашу социальную функцию, пожалуйста. На самом деле это финансовое решение.

   То есть 2-я категория: «мысленно с нами», это категория, которая не решает поставленных задач, если не сегодня, то в перспективе. Поэтому мы должны подать их в кадровую заявку, и искать новых сотрудников. А не превращать компанию в сборище «чемоданов без ручки».

3. Категория: «Хорош на своём месте»

   Сотрудник уникален, и идеально работает на своём месте. Таких холим, лелеем, ублажаем, облизываем, гладим, мотивируем и т.д. Потому что нужно, чтоб человек сидел на этом месте, и ни куда не дёргался.

4. Категория: «Звёздочки»

   Бывают истинные и мнимые. Мнимая, это которая полагает что он брильянт, преувеличивает количество каратов своих. Какая бы звезда ни была мнимая, или реальная у неё одна модель поведения. Что делаем со звездой? Во-первых понимаем это истинная звезда, или мнимая, и решаем, нужна ли она нам.

   Если звезда нам нужна, то со звездой нужно работать индивидуально. Формируя индивидуальный план облизывания, мотивирования, и построения кадровой карьеры.

   Звёзды на месте не сидят, жизнь звезды в компании в среднем полтора года. В среднем через 1.5 года, если звезда не видит, где она будет «звездить» дальше, она будет искать другое место работы. И если звезда вам не нужна в среднем через 1.5 года подавайте кадровую заявку.

   8. Как себя вести с деструктивным сотрудником

   Деструктивные сотрудники, как правило, попадают в категорию №1: «расстрелять немедленно», или в категорию №2. Если нам пока некем заменить этого сотрудника, пусть пока сидит. Мы не боремся с чертями, этого не стоит делать, если чёрт пока нужен, мы переводим не в первую категорию, а во вторую, мы его не трогаем.

   Ибо никогда не беритесь за работу, если у вас нет ресурсов её сделать. И работу не сделаете, и авторитет потеряете.Поэтому в ряде случаев очень мудро не лезть с вилкой на паровоз. Потому что это не смелость, а глупость.

   То есть если вы явно видите, что у вас не хватает ни желания, ни ресурсов человека вправить в нужное поведение, но пока вы не считаете правильным его уволить, игнорируйте его. Но с позиции силы, а не с позиции слабости.

   Из позиции силы, это когда сильный человек считает совершенно необязательным обращать внимание на асоциальную модель поведения. Не обращать внимания, не потому что боится, а не обращать внимание, потому что собственно, на что обращать внимание?

   

   Человек показывает, что он дурак. Зачем мне ему помогать в этом, и так понятно, что он дурак. И зачастую и окружающие это понимают.

   Реакция с позиции силы это когда руководитель игнорирует неподобающие действия, но не потому что он боится, а потому что это ниже его достоинства, реагировать на глупости. Зачем? Поэтому не важно, как вы реагируете, важно реагируете вы от силы, или от слабости.

   Реакция от слабости: «А что же я мог сделать? Он мне публично бросил вызов». Ну и что? Он бросил, можно не поднимать.

   Просто проигнорировать вызов, можно хмыкнуть. Можно посмотреть на человека насмешливо, можно пожать плечами, перевести взгляд на других и продолжать разговор. И тем самым убить человека. Потому что он ожидал реакции, а реакция не последовала.

   На что реагировать? Как говорится, встаньте на белую бумагу, вас плохо видно. Там какие то реплики, какие то фразы, какие-то действия. Можно быть выше этого, но выше от силы, то есть вы заметили, так удивились, но не отреагировали.

   Такая интересная модель поведения описана в книге «Пётр1». Там есть такой эпизод, когда к царевне Софье прибегает некий его соглядатай, и говорит, что Пётр сбежал в исподнем из Преображенского. На что она ответила фразой, такой как ролик: «Вольно же ему по лесу голяком бегать».

   И в ряде случаев такая реакция на чьё то поведение, она очень помогает. Вольно же человеку дураком себя выставлять. А на что реагировать? На то, что человек показал, что он дурак, так это его проблемы.

   Почему я на это должен тратить время? Зачем? Ну ему же надо было указать… На что? На то, что он не правильно себя ведёт… Зачем?

   Ну вот иногда подчинённые спрашивают:

   -А почему ты его не одёрнул?

   Снисходительный взгляд руководителя, посмотреть в ответ, и спросить:

   -Одёрнул? В смысле
   -Ну он же вот так вот сделал?
   -Ну да, и что?

   И подчинённый уже начинает, что-то понимать, ну ваш там друг или приближённый.

   -Ну вот он же при всех так сказал…
   -Ну да, и что?
   -Но ведь надо было, что-то делать?
   -Зачем?

   И подчинённый думает, действительно зачем? И потом можно спросить подчинённого, который, как правило об этом остальным расскажет. Спросить:

   -А вот как ты считаешь, это было умно с его стороны?
   -Да нет, ну что вы?

   Ну вот собственно и ответ. Зачем реагировать на глупые поступки. Зачем предавать глупым поступкам общественный резонанс.

   И вот если нужно уволить такого сотрудника, то правильно будет, делать это безэмоционально. Самое страшное безэмоциональность, безэмоциональность признак силы.

   А вот если руководитель начинает эмоционально говорить: «Потому что он совершил поступок несовместимые с честью компании, и так будет с каждым, и это наглядный пример и т.д.».

   Это признак слабости. Руководитель показывает, что он задет, задет сильно, возмущён. То есть его зацепили, и он боится, что остальные будут вести себя так же. И вот это страх. Как самостоятельно избавиться от страха, описано здесь.

   Признак силы, это когда идёт короткий комментарий, что человек уволен за поведение несовместимое с этикой компании. Точка.

   Александр Федотов

    

   Похожие материалы:

   9. Как увольнять сотрудников — видео

   Читать бесплатно онлайн книгу: «Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика»

   Комментарии для сайта Cackle

Великий и ужасный САБОТАЖ. Что это и как с ним бороться.

Саботаж, подрыв производственных процессов, вредительство, противодействие…

Все эти слова — призраки из страшных снов руководителей и владельцев бизнесов. Какими бы чудесными ни были продукт и команда, если один из сотрудников намеренно саботирует проект — это может сильно навредить компании.

Один мой коллега рассказывал про даму с которой столкнулся на предыдущем месте работы — по его словам она была мастером саботажа IT-проектов. Чтобы никого не обидеть, в статье будем называть её Джульеттой.

Итак, Джульетта работала в аутсорсинговой компании довольно долго в роли проектного менеджера. Чаще всего, она брала небольшие посредственные задачи и, судя по всему, была вполне довольна положением дел. Однако эта дама участвовала и в более серьёзных проектах с несколькими PM-ами и большими распределёнными командами. Вот тут начиналось самое интересное.

У неё было несколько стратегий поведения. Например, в середине проекта Джульетта неожиданно и надолго заболевала. За время её отсутствия проект, потихоньку терял темп, возникало все больше проблем и трудностей. Со стороны казалось, что без Джульетты всем тяжело и никто не знает, что делать. На самом деле, перед «болезнью» она каким-то образом ухитрялась утаить или даже удалить часть нужной информации, поменять пароли в важном аккаунте или сделать ещё какую-то гадость. Поначалу никто даже и не думал подозревать Джульетту в подобном, но уж слишком частыми становились совпадения. Впрочем, никто так ни разу и не смог ничего доказать.

Цель всего этого спектакля была в одном — выслужиться перед руководством. Когда Джульетта «выздоравливала», она не редко «спасала» проекты почти магическим образом, вынимая «джокер» из рукава. После этого ей давали денежную премию или просто хвалили. Один раз даже незначительно повысили. Несколько раз бывало так, что Джульетта заигрывалась и проект в итоге с треском проваливался. В этом случае она лишь пожимала плечами и делала вид, что совсем не при чем. Да и с чего бы? Она большую часть времени пролежала в больнице.

Второй излюбленной методикой Джульетты были обвинения. Она обвиняла других в своих собственных ошибках, врала, недоговаривала, распространяла информацию о чужих неудачах и провалах. Конечно, это не так сильно вредило проектам, как прямой саботаж, но портило настроение и ухудшало командный дух. Возможно, ее критицизм не был намеренным, и дамочка просто была из тех, кто не может дать другому человеку право на ошибку, но уничтожая раковые клетки проблем Джульетта рисковала убить и самого пациента.

Сотрудники, которые брали пример с Джульетты поступали не многим лучше. Они придирались к своим подчинённым и заставляли их переделывать одно и то же задание по многу раз ради мелочных исправлений. В периоды самой большой загруженности они устраивали срочные, длинные и ненужные совещания с целью разбора полётов и повторного анализа вопросов, ответы на которые уже были найдены на предыдущих встречах.

Не удивительно, что мой коллега не выдержал долго в такой обстановке и перешёл в другую компанию, где мы, собственно, и познакомились.

Почему с этой ситуацией никто не боролся?

1. Рыба гниёт с головы. Обычно, саботаж в рядах подчинённых пресекается довольно быстро. Рядового сотрудника проще наказать или уволить, заменив другим. Вредоносные действия со стороны мидл- и топ-менеджмента остановить намного сложнее. Такие люди имеют больше власти и значительно лучше маскируются. Кроме того, их поступки, почти всегда, имеют не просто деструктивный характер, а направлены на получение какой-то выгоды. С серьёзно замотивированными и неглупыми людьми бороться гораздо сложнее.
2. Саботёр склонен искать себе сторонников. Если он сильная личность, то, рано или поздно, в процесс вовлекается часть коллектива. После этого разрушить подпольную организацию может только «новая кровь», но открытая конфронтация возникает довольно редко, а вовлекаться в подковерную игру захочет не каждый.
3. Организация может жить в таком состоянии очень долго. Если целью противодействия становится не само закрытие бизнеса, а достижение личных целей определённых сотрудников, саботёры могут работать в компании годами. Конечно, при здоровой атмосфере успехов добиться гораздо проще, но многим руководителям вполне достаточно посредственных результатов.

К счастью, намеренный саботаж рабочего процесса на практике встречается не так уж часто. Большую часть поведения, которое мы принимаем за диверсию, можно оправдать ленью, незнанием, человеческой глупостью и нелепой случайностью. Прежде чем обвинять в чем-то человека, следует сначала разобраться в проблеме. Вы можете принять за саботаж то, что им не является если:

• вы не обладаете всей информацией;
• не ищете позитивное намерение;
• вы предвзяты;
• вы не хотите решать, вы хотите разбираться;
• вы просто хотите найти и наказать виновных;
• вы спешите с выводами;
• вы слишком переживаете за своё рабочее место или деньги, и это влияет на вашу объективность.

Признаки саботажа

Теперь давайте подробно разберёмся, какие признаки могут подсказать, что в команде, все же, что-то не так и вам нужно обратить особое внимание на поведение определённых сотрудников. Первые звоночки просто не заметить или не придать им должного значения, так что будьте бдительны.

Часть команды стала хуже работать. Задачи стали закрываться не вовремя и делаться небрежно. Вы слышите от девелоперов, что ТЗ они не прочитали и в API стороннего сервиса нужной функции не нашли, да и вообще там все коряво написано. Дизайнеры твердят, что в прототипах ничего не понятно, а у клиента плохой вкус. Тестировщики не качественно делают свою работу и не общаются о проблемах с разработчиками. Sales не хотят бороться за дополнительные часы, продают то, чего команда делать не умеет и не пускают никого к клиенту. Да и PM-ы умеют саботировать не хуже: плохо составляют расписание, не закладывают буфер на определённые задачи, не ведут записей и не документируют таски…

Если вы видите, что в команде начинается хаос — настало время разобраться в том, что же происходит на самом деле. Вполне возможно, что люди просто устали, давно не были в отпуске или отвлекаются на семейные проблемы. Однако, может быть в ваших рядах завёлся сотрудник, который мешает другим продуктивно работать, подрывает авторитет руководства или подвергает сомнению ценность проекта.

Общая атмосфера в коллективе тоже может поменяться. Если сотрудники начинают жаловаться друг на друга и ссориться — это может быть признаком более серьёзной проблемы, чем просто разные точки зрения. Конечно, иногда люди просто друг-другу не нравятся или имеют кардинально противоположные взгляды. Однако, ситуация, где все началось с простого недопонимания, порой заканчивается жалобами начальству, «подсиживанием» коллег, клеветой и прочими неприятностями. Если работники чувствуют себя как на войне, где каждый день что-то может случиться — какая уж тут нормальная продуктивная деятельность.

Третье на что стоит обратить внимание — это настроения в коллективе. Кислые мины и недовольные речи — недвусмысленный сигнал тревоги. Если у команды больше не горят глаза, пропало желание вносить что-то новое в проект и думать о нем в перспективе — на это важно среагировать. Причины могут быть как внешними, так и внутренними. Возможно, сотрудники просто перестали верить в успех и не видят ценности в том, что делают. Возможно, их кто-то подначивает и доносит неверную информацию. И в том и в другом случае — нежелание людей вовлекаться в работу — серьёзная проблема, которую нужно оперативно решать.

Кстати, неверие в проект может быть спровоцировано поведением самого клиента. Заказчик-саботёр? Да, и такое бывает. Чаще всего его деструктивное поведение вызвано внешними факторами и не ставит перед собой цель срыва проекта, но результаты, все равно, могут быть плачевными. Если в ответ на свои вопросы вы получаете неадекватную реакцию — стоит задуматься. Заказчик может саботировать проект, если считает, что:

• нам не нужны процессы;
• он знает лучше, что и как нужно делать и не будет слушать чужое мнение;
• не понимает зачем нужна документация, тестирование и прочие важные вещи;
• требует все здесь и сейчас и постоянно меняет приоритеты;
• не знает чего хочет и ведёт себя так, будто все должны читать мысли;
• надеется получить работу бесплатно.

Как противостоять саботажу?

Честно скажу — это задача не из простых. Она потребует от вас терпения, силы характера и гибкости. Однако, есть набор базовых правил, которые отлично себя зарекомендовали. Часть из них желательно сделать своими привычками и использовать для любого проекта, это будет полезно, даже если в нем нет саботёров или других проблем. Используйте его как чек-лист:

1. Документирование. Все изменения и важные события должны быть записаны.
2. Дисциплина. Известный всем регламент общих собраний и понятная иерархия принятия решений.
3. Если конфликт нужен — его нельзя избегать.
4. Не стоит конфликтовать по пустякам.
5. Вовлекайтесь в проект, слушайте и задавайте наводящие вопросы.
6. Если в компании есть саботёр — сделайте его «заложником» проекта.

Теперь давайте остановимся на каждом пункте более подробно.

Документирование. Это самое эффективное оружие против саботажа. Оно гарантирует, что вас не смогут обмануть, перекрутить факты, подставить. Если обязанности каждого участника проекта прописаны в определённом документе — сотруднику будет сложно от них откреститься. Это же касается принятых решений, описания задач и установленных сроков.

Дисциплина и регламент собраний. Не нужно бессмысленных митингов. Если вы требуете дисциплины от команды — убедитесь, что и сами придерживаетесь этих требований. Каждое собрание должно иметь чёткую повестку дня и планироваться заранее. Это поможет избежать траты времени на разговоры ни о чем.

Если конфликт нужен — конфликтуйте. Иногда у вас просто не будет выбора. В этом случае не стоит бояться. На ранних стадиях конфликт может быть даже полезен. Он позволяет выявить скрытые обиды и разобраться в вопросах, которые в противном случае могли и не всплыть, но главное — конфликт предотвращает замалчивание. Накопленные проблемы могут в дальнейшем привести к более серьёзным последствиям, чем просто разговор на повышенных тонах.

Не конфликтуйте по пустякам. Не смотря на все доводы, изложенные в предыдущем абзаце, иногда ссориться и выяснять отношения совсем не обязательно. Не нужно говорить каждому человеку о том, что вас в нем не устраивает и по долгу спорить о мелочах. Будьте более терпимыми и доброжелательными и приучайте к этому команду. В миролюбивой и позитивной атмосфере саботёру действовать гораздо сложнее.

Вовлекайтесь, слушайте, задавайте наводящие вопросы. Это всегда помогает. Если вы вовлечены в проект и внимательно слушаете каждого участника — легче обратить внимание на тревожные звоночки. Ещё больше поможет подробный разбор конкретных ситуаций с сотрудниками и умение задавать правильные вопросы.

Под наводящими вопросами я имею ввиду такое построение диалога:

— Что случиться, если пользователь введёт числа в поле для фамилии?
— Может я сейчас спрошу глупость, но разве этот риск более серьёзный чем то, что пользователь введёт числа в поле имени или неверную информацию в поле адреса, которое мы тоже не защищали?

Подобный встречный вопрос не оскорбит собеседника, но поможет выявить деструктивное поведение или вернуть диалог в более продуктивное русло. Адекватный собеседник ответит на это согласием и не станет дальше тратить время на мелочи или чётко объяснит важность своей позиции. Саботёр будет продолжать говорить ни о чем, избегая прямого ответа на поставленный вопрос. Например, он скажет:

— Мы обязаны защищать систему от любого некорректного взаимодействия. Чисел в фамилии быть не должно.
— Разве числа единственная возможная форма опечатки? Мне кажется, буквенные опечатки распространены больше.
— Но мы можем избежать хотя бы чисел.
— Есть ли в этом смысл, если другие опечатки не будут идентифицированы?
— Это должно быть стандартом для проверки…

И так далее. Подобные нерелевантные ответы и уходы от вопроса — примеры деструктивного поведения. Плюс в том, что когда такой диалог возникает на собрании, то все члены команды слышат вопросы и ответы и могут быть уверены, что каждое решение принимается взвешенно и на основании фактов.

Сделайте саботёра заложником проекта. Предупреждаю, эта стратегия работает не всегда. Однако, если диверсии вызваны тем, что человек считает себя ненужным и покинутым — очень важно дать ему почувствовать обратное. Мы все хотим ощущать свою важность и востребованность. Дайте негативно настроенному человеку понять, что к его мнению прислушиваются и с ним считаются и он изменит своё отношение к проекту. Иногда, такие люди в дальнейшем так загораются идеей, что становятся евангелистами продукта и компании.

Помните, что противодействовать саботажу сложно. Это длительный процесс, который требует больших затрат энергии и времени. Однако, если вы руководитель проекта или бизнеса — игра стоит свеч. Напоследок скажу пару слов о том, как предотвратить возникновение деструктива в команде, так как профилактика — лучшее лечение. На самом деле тут все довольно банально и в этом вопросе сложно изобрести велосипед.

Правильно стройте свою команду. Возможно, критерии отбора людей в компанию должны быть более строгими. Нужно проверять сотрудников не только на наличие необходимых технических скилов, но и на то, что они разделяют корпоративную этику и подходят по темпераменту.

Прислушивайтесь к тому, что говорят сотрудники. Реагируйте на просьбы и жалобы. Конечно, недовольные будут всегда, но возможно вы найдёте способ удовлетворить их потребности без особых потерь со стороны компании.

Поощряйте совместные активности помимо работы и сами принимайте в них участие. Конечно, никто не предлагает вам в обязательном порядке всем коллективом пить пиво каждую пятницу, но подобные вещи действительно укрепляют командный дух. Единственное условие, избегайте ситуаций, когда команда разбивается на группки и менеджмент общается только между собой, разработчики садятся отдельно и не включаются в общую беседу, дизайнеры вообще не приходят и так далее. Такой тимбилдинг скорее способствует возникновению диверсий, чем защищает от них.

Не хочу заканчивать эту статью советами, боюсь, вы уже от них устали. Да и, к сожалению, нельзя передать весь опыт в 2000-ах слов. Поэтому прикреплю внизу отрывок из сериала Silicon Value — отличный пример настоящего саботажа в IT проекте. Наслаждайтесь.

Как найти и обезвредить сотрудника-саботажника

Автор: CERT  |   Источник: Computer Emergency Response Team

Секретная служба США совместно с CERT (Computer Emergency Response Team) представили результаты собственного исследования внутренних угроз ИТ-безопасности.

Аналитикам удалось установить, что подавляющая часть сотрудников, которые тем или иным образом саботировали ИТ-инфраструктуру компании, занимали технические должности в пострадавшей организации. В результате их действий компании понесли финансовые убытки, столкнулись с негативными последствиями в бизнес-процессах, пострадала так же их репутация. Часто злоумышленников удается привлечь к ответственности, в основном, из-за нарушения федерального законодательства.

Также были выявлены некоторые другие закономерности:

Любой неприятный инцидент на работе подстегивает саботирующие действия недобросовестных сотрудников. Многие злоумышленники стараются вести себя на рабочем месте как положено и не вызывать подозрения, при этом большая часть планирует свои вредоносные действия заранее. Будущие корпоративные диверсанты часто при найме на работу получают права администратора на доступ к корпоративной сети или привилегированные полномочия на управление ИТ-ресурсами, однако на момент саботажа авторизованный доступ к ИТ-инфраструктуре имеют меньше половины злоумышленников. Если сотрудник хочет навредить своему работодателю, то в большинстве случаев он предпочтет какой-нибудь простой метод или незамысловатое средство, которое саботирует приложения, бизнес-процессы, процедуры и т. д. Иногда недобросовестные служащие применяют уже готовые инструменты, в которых реализованы довольно сложные механизмы атак. Большая часть корпоративных диверсантов специально компрометируют учетные записи пользователей, создают неавторизованные учетные записи для скрытого входа в систему, а также используют многопользовательские учетные записи. В подавляющем большинстве случаев деструктивные действия осуществлялись при удаленном доступе к корпоративной сети. Подавляющее большинство внутренних атак становится заметными только тогда, когда в информационной системе появляется серьезное отклонение или она становится вовсе не доступной.

ПОРТРЕТ ТИПИЧНОГО САБОТАЖНИКА

Выше уже упоминалось, что в большинстве своем внутренние злоумышленники являются бывшими служащими компании. По данным CERT, на момент совершения атаки 59% саботажников уже не состояли в штате постоянных или временных сотрудников организации, а 41% соответственно по-прежнему работали в компании. Что же касается бывшего персонала, то 48% саботажников были уволены, 38% уволились сами, а 7% были уволены в связи с остановкой производства.

Внутренние злоумышленники – в основном бывшие служащие компании

Источник: CERT

Важно заметить, что саботажники чаще всего занимали технические должности. На долю этих внутренних диверсантов приходится 86% инцидентов. Среди них 38% системных администраторов, 21% программистов, 14% инженеров, 14% специалистов по ИТ. Что же до саботажников, не работающих в технических департаментах, 10% работают среди прочего редакторами, менеджерами, аудиторами и т. д. 4% саботажников приходится на сферу обслуживания, в частности, на общение с клиентами.

Портрет типичного саботажника

Источник: CERT

При этом в 77% случаев внутренние диверсанты трудятся полный рабочий день, в 8% — по скользящему графику, а еще в 8% являются консультантами или подрядчиками. При этом в 4% случаев в роли саботажников выступают временные служащие, а в 2% – субподрядчики.

Среди других характерных черт корпоративных злоумышленников стоит выделить половую принадлежность: 96% саботажников являются мужчинами. Однако по другим демографическим параметром выявить какую-либо закономерность не удалось. Например, диверсию может организовать как подросток, так и пенсионер, как женатый, так и разведенный и т. д.

Важным моментом является криминальное прошлое, которое часто, но ошибочно приписывают внутренним вредителям. Экспертам CERT удалось установить, что арестам в прошлом подвергались только лишь 30% злоумышленников. Среди них 18% за насильственные преступления, 11% за преступления, связанные с алкоголем или наркотиками, 11% за мошенничество.

Следует отметить, что четкий портрет организации, страдающей от действий саботажников, составить очень сложно. Это может быть как правительственное учреждение, так и представитель частного бизнеса. Однако наиболее часто (82%) от внутренних диверсантов страдают компании, работающие в секторе ИТ и телекоммуникаций.

МОТИВЫ И ПЛАН ДЕЙСТВИЙ ВНУТРЕННЕГО САБОТАЖНИКА

Грустные примеры из жизни Пример 1 Системный администратор преуспевающей компании, работающей в оборонной промышленности, рассердился на начальство, так как решил, что его недооценивают в то время, как вся корпоративная сеть построена и управляется только благодаря его [администратора] стараниям и усилиям. Системный администратор поместил программное обеспечение, которое поддерживает промышленные процессы в компании, на одном единственном сервере. Потом он запугал своего сослуживца и забрал единственную резервную копию этих программных продуктов. После того как руководство уволило системного администратора вследствие агрессивного и неподобающего отношения к коллегам, логическая бомба детонировала. Обиженный сотрудник стер все данные на сервере, в результате чего компания понесла убытки в размере $10 млн., что привело к увольнению 80 служащих.

Ключом к понимаю корпоративных диверсий являются мотивы внутреннего саботажа. С этой точки зрения наиболее показательным является следующий пример.

Компания выяснила, что сотрудник достаточно компетентен в дизайне и программировании, и попросила его разработать корпоративный веб-сайт. Несколько месяцев спустя этому служащему был объявлен выговор за систематические прогулы, а президент компании сообщил ему, что руководство планирует отстранить его от работы. В этот же день обиженный сотрудник удаленно вошел в корпоративную сеть, удалил некоторые данные, а также поменял текст и картинки на веб-сайте компании. Когда саботажника задержали правоохранительные органы, он объяснил свое поведение тем, что разозлился на работодателя за то, что его отстранили.

Таким образом, самым главным мотивом к проведению диверсии со стороны служащего является месть. Более того, стычки с начальством или коллегами на работе только катализируют деструктивную активность разъяренных сотрудников. Именно подобные инциденты часто встречаются на практике.

Аналитикам CERT удалось выяснить, что в 92% случаев саботажу предшествует неприятный инцидент или целая серия таких инцидентов на работе. Что это может быть? В 47% случаев – увольнение, в 20% – спор с нынешними или бывшими коллегами, в 13% – перевод в должности или наоборот отсутствие повышения.

Какие события предшествуют саботажу?

Источник: CERT

Другими словами, 85% всех внутренних диверсантов рассержены на кого-то, кого они ассоциируют с компанией. Так, в 57% случаев сослуживцы саботажника характеризовали его как чрезвычайно рассерженного и раздраженного человека.

Итак, 84% злоумышленников руководствуются хотя бы частично местью. В 41% случаев они хотят донести свою ярость до обидчика, в 12% требуют признание собственной значимости и уважения, в 12% выражают свое несогласие с политикой компании, а еще в 12% – несогласие с культурой компании. В общем, в 57% случаев сотрудники руководствуются более чем одним мотивом.

Чего хочет типичный саботажник?

Источник: CERT

Очень острым вопросом является предупреждение действий внутреннего злоумышленника, однако для этого необходимо выявить те симптомы, которые предшествуют деструктивной активности. Выше уже говорилось, что сотрудник, задумавший, например, отомстить компании, старается вести себя как положено и заранее планирует свои действия. С этой стороны он выделяется разве что низкой производительностью труда. Тем не менее, глубокая психологическая подоплека акта саботажа часто приводит к тому, что рассерженный служащий угрожает начальству или сослуживцам, например, по электронной почте, или заранее делится своими мыслями с кем-то из коллег. То есть, очень часто информация о том, что работник собирается навредить компании где-то или у кого-то есть.

Не стоит также забывать, что саботажу часто предшествуют споры с начальством и коллегами, а, следовательно, некоторая раздражительность или нервозность в поведении сотрудника.

Статистика CERT говорит о том, что 62% корпоративных диверсантов продумывают свои действия заблаговременно. В 47% случаев они совершают подготовительные действия, например, крадут резервные копии конфиденциальных данных. В 27% – конструируют и проверяют механизм атаки, например, логическую бомбу в корпоративной сети, дополнительные скрытые входы в систему и т. д. При этом в 37% случаев активность сотрудников вполне можно заметить: 67% подготовительных действий заметно в режиме online, 11% – offline, 22% – и так и так.

В 31% случаев у других людей есть информация о планах диверсанта. Из них 64% – у коллег, 21% – у друзей, 14% – у членов семьи, а еще 14% – у сообщников.

Следует также учесть, что подавляющее большинство атак производится саботажниками в нерабочее время и с помощью удаленного доступа к корпоративной сети. Таким образом, даже если уволить системного администратора и сразу же заблокировать его учетную запись, но забыть об его привилегии удаленного доступа и оставить прежним пароль root в системе, то рассерженный служащий очень быстро сможет отомстить начальству. В одном из таких инцидентов диверсанту удалось вывести из строя всю корпоративную сеть на 3 дня.

Грустные примеры из жизни Пример 2 Разработчик приложений потерял свое место в компании, работающей в секторе ИТ, вследствие сокращения штатов. В отместку за это бывший служащий атаковал сеть фирмы как раз перед рождественскими праздниками. Спустя три недели после увольнения, он удаленно вошел в корпоративную сеть, воспользовавшись учетной записью и реквизитами одного из своих бывших коллег, модифицировал данные на веб-сервере компании, изменил текст и вставил порнографические изображения. После этого рассерженный разработчик послал всем клиентам компании электронные письма, призывая открыть корпоративный веб-сайт и убедиться, что он был взломан. В каждом сообщении содержались имя и пароль клиента для доступа к веб-сайту. Было начато расследование, но установить личность преступника не удалось. Спустя полтора месяца злоумышленник снова удаленно вошел в сеть, выполнил программу-сценарий, которая изменила все сетевые пароли и 4 тыс. записей в базе данных цен. На этот раз рассерженного разработчика удалось вычислить и поймать. Его приговорили к пяти месяцам тюрьмы и двум годам условно. Также наказание включало штраф в размере $48,6 тысяч, которые бывший сотрудник должен был выплатить своему прежнему работодателю.

Таким образом, по данным CERT 57% саботажников имеют права администратора в системе во время работы, из них 85% на момент совершения диверсии уже лишились таких широких полномочий на доступ к корпоративной среде. Если рассмотреть последнюю категорию злоумышленников более детально, то окажется:

38% недобросовестных служащих были уволены (или уволились сами) и их учетная запись была заблокирована; 27% были уволены (или ушли сами), но их учетная запись осталась дееспособной; 12% остались работать в компании и, следовательно, по-прежнему являлись авторизованными пользователями, но уже с уменьшенными полномочиями. 8% были уволены (или уволились сами), но сохранили доступ к корпоративной среде, правда, с ограниченными правами.

Вдобавок к этому, 33% саботажников были взяты на работу сразу с правами привилегированных пользователей, но 60% из них не имели таких широких полномочия на момент совершения диверсии. Интересно, что авторизованный доступ к сети организации во время совершения деструктивных действий имели только 43% злоумышленников.

Что касается самой атаки, то 61% саботажников предпочитает простые и незамысловатые механизмы, например, команды пользователя, обмен информацией, эксплуатацию физических уязвимостей безопасности. Оставшиеся 39% саботажников применяют более изощренные методы атаки: собственные программы или сценарии, автономные агенты и т. д. В 60% случаев злоумышленники компрометируют учетные записи, чтобы с их помощью потом провести атаку. В 33% инцидентах это компрометация имени пользователя и пароля; в 20% неавторизованное создание новой учетной записи. Важно заметить, что в 92% случаев заметить подозрительную активность в данной сфере до момента совершения диверсии почти невозможно.

Важным вопросом является определение атаки. Выше уже говорилось, что атаку чаще всего удается обнаружить только после того, как корпоративная система становится вообще недоступной или в ней появляются действительно сильные отклонения. Как в этом случае вычислить виновного? Практика показывает, что помочь в этом могут только журналы системных событий. При этом надо учитывать, что злоумышленник сделает все возможное и невозможное, чтобы скрыть свою личность, предстать кем-то другим или как-то запутать следы. Однако во многих случаях диверсанта могут вычислить другие служащие, не имеющие с безопасностью ИТ-инфраструктуры ничего общего.

Если перевести эти данные на язык цифр, то получится, что 63% атак было замечено лишь потому, что в системе появились сильные отклонения. В 42% случаев система вовсе вышла из строя. При этом в 70% инцидентов злоумышленника удается вычислить по журналам системных событий, в 33% по IP-адресу диверсанта, в 28% по телефонным записям, в 24% по имени пользователя, в 13% за счет процедур аудита.

Как вычислить злоумышленника?

Источник: CERT

В тех же случаях, когда используются журналы системных событий, чаще всего нужно исследовать журнал событий удаленного доступа (73%). За ним с большим опозданием следуют журнал доступа к файлам (37%), журнал изменения системных файлов (37%), журналы приложений и баз данных (30%), почтовые журналы (13%). В общем, в 31% случаев для идентификации злоумышленника используются сразу несколько журналов.

Какие журналы необходимо проверять?

Источник: CERT

В 76% инцидентах внутренние диверсанты пытаются скрыть всю личность (31%), действия (12%) или одновременно и то и другое (33%). Саботажники могут модифицировать или удалить журналы событий, создавать скрытые входы в систему и неавторизованные учетные записи, подделывать свой IP-адрес. При этом 71% саботажей совершается сотрудниками, не связанными с обеспечением ИТ-безопасности.

Наконец стоит перейти к тем последствиям, к которым приводит внутренняя корпоративная диверсия. По данным CERT компании несут финансовые потери, получают урон репутации и проблемы с бизнес-процессами. В некоторых случаях атака саботажника направлена не только на организацию, но и на конкретных служащих.

Однако наиболее точно удается подсчитать финансовые потери в результате внутренних атак. Так 42% компаний потеряли до 20 тыс. долларов в результате одного инцидента саботажа; 9% – от 20 тыс. долларов до 50 тыс. долларов; 11% – от 50 тыс. долларов до 100 тыс. долларов; 2% – от 200 тыс. долларов до 200 тыс. долларов; 7% – от 200 тыс. долларов до 300 тыс. долларов; 9% – от 1 млн. долларов до 5 млн. долларов и 2% – более 10 млн. долларов.

Финансовые последствия внутреннего саботажа

Источник: CERT

Рассматривая другие последствия внутренних атак можно выделить: сбои в системе коммуникаций вследствие атаки на сеть, маршрутизаторы, серверы или точки удаленного подключения; остановку продаж в связи с уничтожением приложений, отвечающих за продажи, или модификацией записей в базе данных; неудобства пользователей или клиентов в связи с изменением их паролей; уничтожение или повреждение критической информации, например, важного программного обеспечения, компьютерных систем, хранилищ данных и т. д. Вдобавок к этому, 28% пострадавших компаний уронили собственную репутацию в глазах общественности и клиентов.

Предотвращение актов внутреннего саботажа

Начать следует с основного мотива, побуждающего сотрудника к совершению диверсии. Это – месть. Так же следует учитывать, что неприятные инциденты на работе, споры с коллегами, отсутствие повышения и некоторые другие события могут подстегнуть служащего к атаке. Последним фактором является некоторая нервозность и раздраженность уязвленных работников. Таким образом, необходимо уделять повышенное внимание тем сотрудникам, которые недавно столкнулись с неприятными инцидентами в рабочем процессе. Также очень важно создать процедуры, которые позволят служащим высказывать свое мнение по вопросу, который ущемляет их самолюбие, и получить уверенность, что их мнение будет учтено. В последнем случае создается способ разрядить напряженную ситуацию и восстановить здоровую рабочую атмосферу.

Тем не менее, всегда есть и будут саботажники, которые заранее планируют свою деструктивную активность, стараются маскировать свое поведение и не идут на добровольную разрядку ситуации. С этой точки зрения, необходимо создать систему обмена информацией и мнениями, которая позволит собирать данные о подозрительном поведении служащих, проверять и анализировать поступающие сведения. Важным звеном в предотвращении внутренних атак является разработка официальных документов и политик, которые будут четко описывать действия руководства или ответственных лиц в случае появления каких-либо подозрений о готовящейся диверсии.

Напоследок стоит остановиться на обязательных процедурах, которые должны быть реализованы в тех или иных случаях. Необходимо блокировать все возможные входы в корпоративную сеть для тех сотрудников, которые были уволены или уволились сами. Такие процедуры должны приводиться в исполнение сразу же после изменения штатов компании. Далее, очень важным является контроль над техническим персоналом, имеющим широкие полномочия для доступа к ИТ-инфраструктуре, и системными администраторами. Так же большинство неизощренных атак может быть предотвращено и детектировано на раннем этапе благодаря здоровым политикам ИТ-безопасности. Следует уделять повышенное внимание учетным записям и паролям пользователей, так как они часто остаются без присмотра. Остро стоит проблема обеспечения безопасности удаленного доступа к корпоративной среде. Здесь рекомендуется применять эшелонированные средства защиты.

Чтобы определить, что ИТ-инфраструктура была атакована, необходимо анализировать записи в журналах событий и осуществлять мониторинг за корпоративной средой. В то же самое время необходимо всеми техническими средствами защитить журналы системных событий от модификации и удаления. Таким образом, злоумышленнику будет значительно сложнее скрыть свою личность или подставить другого сотрудника. Необходимо так же иметь законодательные процедуры, которые позволят провести масштабное расследование инцидента и наказать виновного.

Чтобы смягчить удар от внутреннего саботажа, следует, во-первых, защитить критически важные данные и части ИТ-инфраструктуры, во-вторых, регулярно проводить резервное копирование. Что касается создания резервных копий, то их необходимо тестировать. В целом, нужен контроль над проведением процедур резервного копирования.

Грустные примеры из жизни Пример 3 Служащий муниципального самоуправления не был назначен на должность финансового директора. Это место отдали другому сотруднику. Чтобы отомстить, рассерженный чиновник удалил все файлы на своем компьютере и компьютерах сослуживцев за день до того, как новый финансовый директор должен был вступить в должность. Следствие доказало вину обиженного работника, но по соглашению с муниципалитетом в связи с тем, что многие файлы удалось восстановить, против злоумышленника не было возбуждено уголовное дело и ему позволили уволиться.

ПРЕДОТВРАТИТЬ МОЖНО

От внутренних атак страдают организации любого масштаба. По данным CERT даже компании, число сотрудников в которых не превышает 100 человек. В то же самое время саботажником может оказаться, кто угодно: мужчина, женщина, подросток, пенсионер и т. д. Однако следует учитывать, что это в основном работники технической сферы: программисты, веб-дизайнеры, системные и сетевые администраторы и т. д. Желание совершить диверсию чаще всего приходит при увольнении сотрудника (даже добровольном).

Следует проводить тренинги среди персонала и научить служащих выявлять саботажника по его поведению, а не стереотипному шаблону. Например, внутренние злоумышленник часто угрожают совершить что-нибудь деструктивное по отношению к компании или коллегам, обсуждают планы мести с кем-то из сослуживцев. В рамках обучения персонала необходимо достичь взаимопонимания, сотрудники должны разделять ценности и культуру организации. Так же служащие должны понять, что у них есть способ конфиденциально или открыто донести свое мнение до руководства или обсудить какую-то проблему с коллегами, а также сообщить о чьем-то подозрительном поведении.

Что касается практических мер, то необходим контроль над учетными записями, паролями и удаленным доступом в корпоративную сеть. Многие инциденты удается предотвратить благодаря мониторингу и выявлению ненормальной активности пользователей или изменению конфигурационных (иногда системных) файлов. При этом сотрудники обязательно должны быть в курсе, что производится постоянный мониторинг за их деятельностью. С точки зрения сбора и анализа сведений не должно быть никаких исключений: необходимо следить и за системными и сетевыми администраторами, и за пользователями с широкими полномочиями и т. д.

Внутренний саботаж можно остановить, но для этого необходимо комплексное решение – многоуровневая стратегия, включающая политики, процедуры, технические средства управления. Так же важно уделить внимание таким организационным аспектам, как политикам и процедурам в бизнесе, корпоративной культуре, техническому оснащению рабочих мест.

Простые методы саботажа на рабочем месте / Habr

Обновление классики

В 1944 году Управление стратегических служб, предшественник послевоенного ЦРУ, озаботилось актами саботажа против врагов США. Среди рабочих документов управления, рассекреченных и опубликованных ЦРУ, есть замечательный документ под названием «Полевое руководство по простому саботажу» (PDF). Это руководство посвящено не каким-то бомбам; многие советы направлены на то, как сочувствующие союзники способны подорвать производительность труда и моральное состояние на предприятии. Вот выдержка из этого руководства.

1. Менеджеры и контролёры. Для снижения морального духа и производительности будьте обходительны с неэффективными работниками; давайте им незаслуженные повышения. Эффективных работников следует дискриминировать, незаслуженно жаловаться на их работу.

2. Сотрудники. Работайте медленно. Подумайте о том, как увеличить количество действий, необходимых для выполнения задачи: используйте более лёгкий молоток вместо тяжёлого; пытайтесь использовать маленький гаечный ключ вместо большого.

3. Организации и конференции. Когда возможно, передавайте все дела в комитеты для «дальнейшего изучения и рассмотрения». Пытайтесь сделать комитеты как можно более крупными и бюрократическими. Проводите конференции, когда нужно сделать много критически важной работы.

4. Телефон. В офисе, гостинице и на местной телефонной станции задерживайте телефонные звонки, давайте неправильные номера, отключайте людей «случайно» или забывайте отключить, чтобы линия оставалась занятой для других.

5. Транспорт. Сделайте железнодорожные путешествия настолько неудобными, насколько возможным для персонала врага. Выдавайте два билета на одно и то же место в поезде, чтобы породить «интересные» споры.

Некоторые из этих методов саботажа стали обычной практикой на рабочих местах в наши дни. Часто сложно понять, где заканчивается некомпетентность и начинается злой умысел: красота организаций состоит в том, что у большинства из них нет эффективной иммунной системы против таких преднамеренных излишков некоментентности.

Так что неделю или две назад я решил задать (в твиттере) вопрос, как выглядела бы современная версия такого руководства, если нужно саботировать конкурентную ИТ-компанию или хайтек-стартап? Очевидный ответ: «Отправить к ним своих самых плохих менеджеров, чтобы они довели до банкротства незадачливого врага». Но какие реальные правила они должны внедрить для наилучшего эффекта?

1. Очевидно, инженеров и программистов (которым требуется время для глубокой концентрации) следует постоянно держать в курсе всех событий на предприятии. Так что следует сделать открытую планировку офисов (openspace) обязательной для всех.

2. Команды лучше, чем индивидуальные разработчики, и каждый должен быть осведомлён о ценном вкладе сотрудника на соответствующей позиции. Поэтому давайте объединим каждого программиста с менеджером по продажам — желательно, работающим на телефоне за тем же столом — и будем сравнивать их на основе совокупного вклада каждой пары в ежеквартальную прибыль (stack ranking).

3. Забота отдела кадров — убедиться, что никто не раскачивает лодку. Любой, кто пытается сообщить о злоупотреблениях или пожаловаться, мутит воду. Вы знаете, что нужно делать.

4. Старшие менеджеры должны быть «победителями» (в соответствии с моделью Джека Уэлча), см. stack ranking выше. Так что следует давать повышение менеджерам, которые проявляют энергию, вдохновляют и обладают харизмой, чтобы рисковать.

5. Работники постоянно должны быть сконцентрированы на работе. Поэтому следует ввести правило чистого стола — любые личные вещи, оставленные на столе или в кубикле, в конце рабочего дня сбрасываются в мусорную корзину. На самом деле, можно пойти дальше и установить правило общих компьютеров (hot desking), то есть определить средние параметры, которые подходят для абсолютного большинства рабочих компьютеров, и установить их на каждом ПК и на каждом рабочем месте.

6. Все рабочие окружения должны быть виртуализированы и перемещены на корпоративный файл-сервер для безопасного хранения. Как только мы выясним, сколько нам нужно виртуальных машин, то можем избавиться от лишнего оборудования — избыточность расточительна.

7. Программистам не нужен рутовый/админский доступ к их окружениям для разработки. С другой стороны, маркетологи должны получить права на управление системами CRM, так что им следует выделить глобальные админские права по всей сети.

8. Все коммуникации в компании будут проходить через корпоративную систему электронной почты и мгновенных сообщений собственной разработки. Отдел IT Services будет плотно загружен работой по портированию клиента PocketPC 2006 Second Edition на Android 2.2 и Windows Vista; он скоро должен быть выпущен, на этом этапе от оборудования iPaq и Windows XP можно отказаться. (Здесь есть дополнительное преимущество: помешать разработчикам затягивать в офис свои системы Linux и Mac).

9. Летучие совещания следует назначать на каждое утро, чтобы отдел разработки поделился своими мыслями для общей осведомлённости о ситуации. Чтобы гарантировать каждому возможность высказаться, каждый участник совещания получит строго определённое время для выступления. Если им нечего сказать, остальным следует сохранять молчание и ждать до окончания времени, чтобы поощрить медленно думающих сотрудников.

10. Если проект запаздывает, то все сотрудники должны перейти в режим смертельного овертайма и напрячься, пока работа не закончена, отбросив собственные проекты и заменив задачи в случае необходимости. Если смертельный овертайм не приносит результат в заданное время, то в качестве меры наказания обычное кофе в столовой следует заменить на кофе без кофеина.

---

Высказывайте в комментариях свои мысли, как ещё проводить саботаж ИТ-компании, чтобы это выглядело реалистично, как будто мы хотим повысить производительность труда.