Сайт работа удаленная работа: Удалённая работа, работа на дому в Москве

Содержание

Как обеспечить безопасность компании при удаленной работе

С момента, как мир был вынужден резко адаптироваться к гибридным и удаленным форматам работы, прошло более двух лет, а тема «Что же теперь делать с безопасностью?» не перестает быть актуальной. Разбираемся, почему

Об авторе: Мария Павленко, эксперт по защите рабочих мест и основам киберграмотности, «Лаборатория Касперского».

После переломного момента во время пандемии рынок начал круто меняться. Сначала это вызвало определенные трудности, но впоследствии привело к развитию новых трендов работы. Многие компании, примерив на себя гибрид, поняли, что такой формат им подходит больше, или даже полностью отказались от классического офисного формата. Если же посмотреть на рынок, то по данным опроса hh.ru в сентябре 2022 года, 54% предпочитают гибридный формат, 35% ― полностью удаленный и только 11% до сих пор предпочитают офисный формат работы. Какие трудности популярность «удаленки» и «гибрида» несет для работодателя?

Условно «головные боли» можно разделить на две крупные категории: что делать с пользователями и как быть с инфраструктурой. Работодатель уже не может быть абсолютно уверен, что он контролирует, какая информация поступает на устройства его сотрудников. Необходимо в корне менять подходы к внутренней инфраструктуре, ведь уже нет строго ограниченного периметра.

Как сделать безопасной работу удаленных пользователей

Людям свойственно экономить усилия. Если не сделать для них удобно, они будут удобство «костылить» самостоятельно. Так, как могут и умеют, а чаще ― как получится. Для наглядности достаточно вспомнить два примера улиц: с пешеходными переходами и без. Далеко не каждый пользователь (читай «пешеход») будет стараться максимально безопасно передавать конфиденциальный файл (читай «искать ближайшее безопасное место для перехода дороги»). Иногда ему проще будет просто взять и передать его через небезопасные каналы связи (читай «перебежать дорогу»). И если даже многие не задумываются о своей физической безопасности, что говорить о безопасности файла, даже если он конфиденциальный. Получается, основная задача работодателя ― не просто расставить наши условные переходы, но еще и сделать это в правильных (удобных) местах.

Переходя к практике:

Создать доступ по VPN для всех часто используемых жизнеспособных систем, через которые передается конфиденциальная информация.

Вынести в DMZ (Demilitarized Zone) как можно больше систем управления, к которым часто нужен оперативный доступ, защитив их двухфакторной аутентификацией.
Показать необходимость соблюдения правил безопасности каждым сотрудником, используя, например, программы по повышению цифровой грамотности.
Придумать систему поощрения за своевременное освоение навыков.
Проводить обучающие игры на тему повышения цифровой грамотности.
Освещать новости из мира информационной безопасности, например, с помощью сводки еженедельных новостей в рассылках или видеоконференциях. Пусть сотрудники будут в курсе того, что происходит в мире ИБ, так проще будет донести потенциальные убытки компании и объяснить необходимость ответственно относиться к паролям и письмам.

Инфраструктура

И теперь переходим к более прикладному аспекту ― администрированию.

Конечно, не стоит забывать о тех правилах кибергигиены, которые нужно соблюдать и в офисе. Снова перейдем к примерам. Представим себе некоторый организм (наша организация), который раньше жил в условном пузыре и его мало интересовало то, что за его пределами находятся микробы и бактерии, способные его заразить. Но теперь резко потребовалось укреплять иммунитет. Придется наконец заняться инвентаризацией всего многочисленного хозяйства, ибо невозможно следить за тем, о чем ты не в курсе. Проанализировать, все ли компоненты программного и аппаратного обеспечения необходимы для функционирования инфраструктуры. Рассмотрим по пунктам:

Если в вашей организации откладывали в долгий ящик сегментацию сети ― сейчас самое время ею заняться. Для удаленных пользователей необходим выделенный сегмент. В идеальном мире нужно также отделить физических пользователей от апплаенсов (преднастроенные программно-аппаратные комплексы) и сетевых устройств.

Тщательно выстроить процесс управления уязвимостями и патчами, а также своевременно обновлять программное обеспечение. Теперь это еще более важно, поскольку много пользователей приходят снаружи и рискуют принести с собой данные, нацеленные на уязвимость, которая не была своевременно устранена.
Ограничить доступ к внутренней инфраструктуре строго для тех пользователей, которым он действительно необходим для работы, перед подключением проверяя наличие свежих антивирусных баз и актуального защитного программного обеспечения и его баз и только по тем портам, которые требуются.
Заблаговременно обеспокоиться установкой антивирусного решения, на котором будет работать политика Out-Of-Office: настроить более строгие правила по посещению сайтов и разрешенному программному обеспечению (перейти к сценарию «Запрещено все, что не разрешено»).

Создать политику безопасности для удаленных пользователей, включающую более строгие правила для проверки паролей, разрешенного ПО и программного обеспечения.
Перейти к современным решениям по типу VDI/DaaS (в зависимости от того, что больше подходит вам) для повышения удобства администрирования и разграничения доступов.
Выбрать специализированное антивирусное решение для виртуальных рабочих мест, которое не только сможет отразить специфичные для виртуализации угрозы, но и еще и сэкономить ресурсы гипервизора. Для этого подходят решения по защите виртуальных и облачных сред.
Подобрать подходящее решение для выявления и реагирования на инциденты (благо их сейчас великое множество на любые вкус, бюджет и уровень компетенций ― не стоит забывать, что реагирование не обязательно осуществлять силами вашей команды безопасности, часть деятельности можно отдать на аутсорс), позволяющее обрабатывать инциденты на устройствах удаленных пользователей своевременно, не дожидаясь, пока пользователь сможет присоединиться к локальной сети компании.

Конечно же, даже применение всех перечисленных рекомендаций не сможет обезопасить компанию полностью. А для какой-то организации исполнение всех перечисленных мер может быть избыточным. Важно помнить, что информационная безопасность ― всегда про баланс между удобством и правильностью, нужно уметь оценивать риски конкретно вашей организации, никто не подберет комплекс мер для вашей компании лучше, чем вы сами, если вы хорошо знаете свою инфраструктуру и все ее недостатки.

Вакансия Product Analyst (Remote / LatAm), удаленная работа, работа в компании Smartcat

Вебинар 16 февраля в 19:00 по МСК

Как найти работу за границей в 2023 году

Smartcat

Product Analyst (Remote / LatAm)

от 2 000 $

Как зарабатывать больше?

Расскажем в наших карьерных консультациях

About us

Smartcat — система автоматизированного перевода, включающая память переводов, машинный перевод, управление глоссариями, функцию совместной работы переводчиков над одним документом. Предназначена для компаний и отдельных переводчиков и их клиентов.

Description

Your mission is to accelerate business growth with reliable data, clear dashboards and funnel insights
You will be one of the key players behind the leadership team and product managers accelerating our product-led-growth engine to the next level
Outcomes
Cover executive team demands by building BI reports to increase experiments amount per quarter X3
Help business to achieve X2 growth of NSM within first three months using data insights
Cover all crucial marketing team BI demands to increase new End-Customer ARR by 35%

Requirements

2+ years of experience in the Product analytics field
Strong SQL knowledge (joins, window functions, query optimization, CTE)
Experience with BI systems (Tableau, Power BI, Grafana, Redash, etc)

Mathematical and statistical skills for hypothesis testing
Considered as an advantage: Experience in Marketing analytics
Considered as an advantage: Python for data analysis
Considered as an advantage: Basic knowledge of ML
Upper-intermediate English
Growth mindset
Strong communication skills
Experience working in a highly dynamic startup environment, where you can make big things happen by turning thoughts into action
Experience working with remote teams
Integrity and full commitment
Openness to constructive feedback and the opinions and ideas of others

Our technologies

Data warehouse in PostgreSQL (ClickHouse is on the way)
Legacy ETL on C# + New ETL (Airflow)
Grafana as UI
Mixpanel for product analytics
Team backlog in Youtrack
Corporate messenger — Slack
Git for source code

We offer

The ongoing rise of the content economy is causing a massive shift in the language industry. All today’s megatrends — big data, artificial intelligence, machine learning — are converging in it at lightning speed. Smartcat’s disruptive business model taps into this $50b industry with a market network where buyers and suppliers connect, collaborate, and leverage our free-to-use workflow SaaS. The next decade will be the era of market networks and reinventing the $10 trillion service economy, and we’re pioneering this global transformation in all things language-related
You will enjoy building with us. You will drive changes in how an old-fashioned global language industry operates while improving how hundreds of thousands of people work, and millions of people exchange knowledge and ideas in the world
While the language industry is big and fragmented enough to keep us busy building a billion-dollar company in the next few years, we are already seeing how the network naturally expands to adjacent language and content-related verticals, expanding our TAM and making our journey even more exciting

We are a global team of 150+ enthusiastic people, with hubs in Boston, London and Yerevan — and our users and partners are scattered all around the globe. We’re eager to succeed and transform the world of language services for the better. We grow aggressively while preserving our culture of empathy. As diverse as we are, we love working and having fun together, and we’re sure you’ll love working with us too
Smartcat is backed by Matrix Partners, FJ Labs, and other top VC firms focusing on SaaS and marketplace startups (you might recognize names like HubSpot, Zendesk, Uber, Stripe, RigUp and Quora in their portfolios). This helps us innovate at a fast pace and learn from top professionals in other industries

Отклик

Долго

не можете
найти работу?

Узнайте, как карьерная поддержка может помочь именно вам

Звонить не будем Напишем в мессенджер

лучших досок удаленной работы на 2023 год

Специальное предложение

Почему мы выбираем «Мы работаем удаленно», «Рабочие кочевники» и «Jobspresso»:

Наши три лучшие доски удаленных вакансий созданы и пользуются большим спросом. Их ориентация на удаленную работу и широкий охват привлекают как соискателей удаленной работы, так и работодателей. Как правило, удаленные работники из США и всего мира не ограничивают свои поиски работы общими местными сайтами вакансий, и они с большой вероятностью посещают эти популярные нишевые сайты.

Мы работаем удаленно — наш лучший выбор. На сайте легко ориентироваться соискателям, поскольку он позволяет им просматривать последние вакансии по категориям, географическому местоположению и типу. Поскольку We Work Remotely перечисляет только варианты удаленной работы, пользователям не нужно фильтровать сотни списков, чтобы найти то, что они ищут.

Для работодателей программа We Work Remote проста в использовании и имеет прозрачные цены с дополнительными опциями для тех, кто хочет продвигать свои объявления.

Работающие кочевники классифицирует списки удаленных вакансий. Когда вы создаете список, вы можете добавить теги, чтобы он отображался в пользовательском поиске на сайте. Удаленные соискатели подписываются на обновления по электронной почте от Working Nomads, поэтому они регулярно получают уведомления о новых вакансиях.

Jobspresso позволяет работодателям составлять список вакансий по всему миру, по странам или континентам. Любой работодатель, приобретающий пакет объявлений о вакансиях, получает мгновенный доступ к базе данных, содержащей более 5000 удаленных кандидатов. Сайт также делится новыми публикациями в своих аккаунтах в социальных сетях.

На что следует обратить внимание при оценке удаленных вакансий:

Некоторые доски объявлений рекламируют сочетание удаленных вакансий и вакансий на основе местоположения. Размещение на сайте, предназначенном для удаленной работы, может помочь вам привлечь более подходящих кандидатов.
Крупные доски объявлений о вакансиях, такие как Действительно, хороши для раскрытия информации, но они часто не имеют фильтров удаленной работы для соискателей, поэтому соискателям удаленной работы может быть трудно найти ваши вакансии.
Варианты продвижения вашей публикации или добавления логотипа компании могут стоить дополнительно, поэтому обратите внимание не только на базовую цену.

Лучшие доски удаленных вакансий в 2023 году:

*Компании могут предлагать скидки на ежемесячные, годовые и оптовые пакеты.

We Work Remote vs. Working Nomads vs. Jobspresso:

Все ведущие доски удаленных вакансий предлагают доступ к большой, но нишевой аудитории удаленных соискателей. Тем не менее, We Work Remote (WWR) имеет самую большую аудиторию на сегодняшний день: около 230 000 посещений в месяц на их веб-сайте.

WWR также является единственной доской удаленных вакансий из трех лучших, которая предлагает дополнительную опцию фильтрации кандидатов. С этой опцией WWR будет вручную проверять кандидатов и отклонять всех кандидатов, которые не подходят для вашей рекламируемой роли. Если вы ожидаете большого количества заявок, это может сэкономить вам много времени на самостоятельной сортировке резюме.

В качестве более доступного варианта Work Nomads предлагает скидки на пакеты объявлений о вакансиях. Это примечательно, потому что WWR взимает одинаковую цену за публикацию независимо от того, сколько вы покупаете за раз. У Working Nomads не такая большая аудитория, как у WWR, но все их объявления о вакансиях доступны подписчикам электронной почты.

Наконец, Jobspresso — единственный, кто предлагает доступ к базе данных , содержащей более 5000 кандидатов, но только если вы приобрели пакет объявлений о вакансиях. Jobspresso предлагает лишь небольшую скидку при покупке нескольких объявлений и намного дороже, чем Working Nomads, но более крупные пакеты также дают вам доступ ко всем их премиальным опциям.

Сравнение WWR, Work Nomads и Jobspresso:

Offering	We Work Remotely	Working Nomads	Jobspresso
Single Posting	$299. 00	$149.00	$299.00
Множественные публикации	299,00 $/сообщение.	129,00 долларов США за сообщение (3 сообщения), 109,00 долларов США за сообщение (5 сообщений).	889,00 долл. США за 3 сообщения, 1 219,00 долл. США за 5 сообщений.
Notification to email subscribers	✔ («Best» package only)	✔	✔
Audience size	230,000	120,000	100 000
Опубликовано в социальных сетях	✔	✔	✔
Exclusively remote jobs	✔	✔	✔
Candidate database	x	x	✔
Работа по категориям0002 ✔	✔
Regional restriction option	✔	✔	✔
Featured ad	$139. 00 (add-on)	x	$ 349,00
Фильтр заявителя	$ 199,00 (Дополнение)	$ 199,00 (Дополнение)	9008 99.x	x

Как компании могут сделать удаленную работу успешной

По мере того, как пандемия начинает ослабевать, удаленная работа и работа на месте многие компании планируют новое сочетание Гибридная виртуальная модель , в которой некоторые сотрудники находятся в офисе, а другие работают из дома. Новая модель обещает более широкий доступ к талантам, повышенную производительность для отдельных лиц и небольших команд, более низкие затраты, большую индивидуальную гибкость и улучшенный опыт сотрудников.

Хотя эти потенциальные преимущества существенны, история показывает, что совмещать виртуальную и локальную работу может быть намного сложнее, чем кажется, несмотря на успех во время пандемии. Рассмотрим, как Yahoo! Генеральный директор Марисса Майер завершила эксперимент этой компании по удаленной работе в 2013 году, отметив, что компании необходимо стать «одной Yahoo!». снова, или как HP Inc. сделала то же самое в том же году. Конкретные причины могут быть разными. Но в каждом случае недостатки масштабной удаленной работы перевешивали достоинства.

Эти недостатки возникают из-за организационных норм, которые лежат в основе культуры и производительности — способов работы, а также стандартов поведения и взаимодействия — которые помогают создать общую культуру, создать социальную сплоченность и построить общее доверие. Потерять их из виду во время значительного перехода к виртуальной работе означает риск эрозии в долгосрочной перспективе того самого доверия, сплоченности и общей культуры, которые часто помогают удаленной работе и виртуальному сотрудничеству быть эффективными в краткосрочной перспективе.

Это также чревато появлением двух организационных культур, в которых доминируют личные работники и менеджеры, которые продолжают извлекать выгоду из положительных элементов совместного размещения и личного сотрудничества, в то время как культура и социальная сплоченность виртуальной рабочей силы ослабевают. Когда это происходит, удаленные работники могут вскоре почувствовать себя изолированными, бесправными и несчастными, жертвами непреднамеренного поведения в организации, которая не смогла создать согласованную модель и возможности для виртуальной и личной работы. Чувство принадлежности, общей цели и общей идентичности, которые вдохновляют всех нас делать все возможное, теряется. Соответственно ухудшаются организационные показатели.

Настало время, когда вы переосмысливаете постпандемическую организацию, уделите пристальное внимание влиянию вашего выбора на организационные нормы и культуру. Сосредоточьтесь на узах, которые связывают ваших людей вместе. Обратите внимание на основные аспекты вашего собственного лидерства и лидерства вашей более широкой группы лидеров и менеджеров. Ваша возможность состоит в том, чтобы создать гибридную виртуальную модель, которая наилучшим образом подходит для вашей компании, и позволить ей породить новую общую культуру для всех ваших сотрудников, которая обеспечивает стабильность, социальную сплоченность, идентичность и принадлежность, независимо от того, работают ли ваши сотрудники удаленно или локально. , или в некоторой комбинации того и другого.

Чтобы избежать ловушек удаленной работы, необходимо тщательно продумать лидерство и управление в гибридном виртуальном мире. Взаимодействия между лидерами и командами обеспечивают необходимое место для создания социальной сплоченности и единой гибридной виртуальной культуры, которые необходимы организациям в следующей нормальной жизни.

Разрезать связывающие узы

Если вы считаете, что удаленная работа не представляет угрозы для социальных связей, подумайте об опыте Skygear.io, компании, предоставляющей платформу с открытым исходным кодом для разработки приложений. Несколько лет назад Skygear искала место для нескольких новых сотрудников, перейдя на гибридную модель удаленной работы для своей команды из 40 с лишним человек. Вскоре компания отказалась от этой идеи. Члены команды, не приехавшие в офис, упустили шанс укрепить свои социальные связи благодаря спонтанным обедам в команде и обсуждению интересных запусков новых технологий. Дегустации вина и кофе, которые укрепляли сплоченность и доверие, были потеряны. Точно так же сотрудники GoNoodle оказались в счастливом часе Zoom, тоскуя по недавно отремонтированным офисам, которые они оставили после блокировки. «У нас была потрясающая звуковая система», — рассказала изданию одна из сотрудниц, экстраверт, которая жаждет проводить время со своими коллегами.0297 Нью-Йорк Таймс . «Знаешь, мы пьем кофе или, может быть, «Эй, не хочешь прогуляться?» Я скучаю по этому». ¹ 1. Клайв Томпсон, «Что, если работа из дома будет продолжаться… вечно?», New York Times , 9 июня 2020 г., nytimes.com. Успешная культура на рабочем месте опирается на такого рода социальные взаимодействия. Это то, что Майер из Yahoo! осознала в 2013 году, когда сказала: «Мы должны быть единым целым Yahoo!, и это начинается с физического пребывания вместе», имея «взаимодействия и опыт, которые возможны только» лицом к лицу, такие как «обсуждения в коридоре и столовой, знакомство с новыми людьми и импровизированные командные собрания». ² 2. Кара Свишер, «Физически вместе»: вот внутренняя памятка Yahoo о запрете работы из дома для удаленных сотрудников и, возможно, больше», All Things Digital, 22 февраля 2013 г., allthingsd.com.

Или посмотрите, как быстро в последнее время в одном из бизнес-подразделений известной нам компании возникли две культуры. В рамках этого бизнес-подразделения одна небольшая группа была широко распространена в Кейптауне, Лос-Анджелесе, Мумбаи, Париже и других крупных городах. Большая группа была сосредоточена в Чикаго с общим офисом в центре города. Когда незадолго до пандемии прибыл новый глобальный лидер, он обосновался в Чикаго и быстро сблизился с личной группой, которая работала вместе с ней в офисе. Когда началась пандемия, но до того, как всех отправили домой на удаленную работу, новый руководитель резко централизовал операции в кризисном нервном центре, состоящем из всех членов рабочей группы. Новая договоренность сохранилась, когда началась удаленная работа. Между тем, небольшая группа, которая уже работала удаленно в других городах, быстро потеряла видимость и участие в новых рабочих процессах и ресурсах, которые были централизованы среди локальной группы, хотя эта рабочая группа теперь была тоже работает виртуально. Недавно созданные и востребованные задания (которые были частью антикризисного реагирования бизнес-подразделения) достались членам ранее работавшей на месте группы, в то время как те, кто работал в распределенной группе, обнаружили, что многие из их сфер ответственности были сокращены или полностью убраны. В течение нескольких месяцев ключевые сотрудники в небольшой распределенной группе были недовольны и неэффективны.

Новый глобальный лидер в своем понятном стремлении справиться с кризисом не смогла создать равные условия и вместо этого (возможно, непреднамеренно) предпочла одну группу сотрудников другой. Для нас было ошеломительно наблюдать, как быстро при правильных обстоятельствах все могло пойти не так. Чтобы избежать этих ловушек, необходимо тщательно продумать лидерство и управление в гибридном виртуальном мире, а также то, как небольшие команды реагируют на новые условия работы. Взаимодействия между лидерами и командами обеспечивают необходимое место для создания социальной сплоченности и единой гибридной виртуальной культуры, которые необходимы организациям в следующей нормальной жизни.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Выберите свою модель

Рассмотрение рабочих норм и их влияния на культуру и производительность требует принятия основного решения: какая часть гибридного виртуального континуума (экспоната) подходит для вашей организации? Решение зависит от факторов, которые вы оптимизируете. Это стоимость недвижимости? Производительность сотрудников? Доступ к талантам? Опыт сотрудников? Все это достойные цели, но на практике бывает сложно оптимизировать одну без учета ее влияния на другие. В конечном счете, вам предстоит решить сложную проблему, в которой одновременно участвуют несколько факторов и которая не поддается простым формулам.

Экспонат

Тем не менее, мы можем сделать общие выводы, применимые ко всем вопросам. Эти наблюдения, которые внимательно следят за организационными нормами и способами работы, которые влияют на культуру и производительность, затрагивают два основных фактора: тип работы, которую обычно выполняют ваши сотрудники, и физические помещения, необходимые для поддержки этой работы.

Сначала удалим крайности. Мы рекомендуем полностью виртуальную модель очень небольшому количеству компаний, и те, кто выберет эту модель, скорее всего, будут работать в определенных отраслях, таких как аутсорсинговые колл-центры, обслуживание клиентов, контактные телефонные продажи, издательское дело, PR, маркетинг, исследования и информационные услуги, ИТ, и разработка программного обеспечения, а также при определенных обстоятельствах. Будьте осторожны, если считаете, что лучший доступ к талантам или более низкая стоимость недвижимости — которые, казалось бы, оптимизирует полностью виртуальная модель — перевешивают все другие соображения. С другой стороны, немногим компаниям было бы лучше выбрать полностью локальную модель, учитывая, что по крайней мере некоторым из их сотрудников нужна гибкость из-за ограничений на работе, личной жизни или здоровья. Это оставляет большинство компаний где-то посередине, с гибридным сочетанием удаленной работы и работы на месте.

Физические пространства, необходимые для работы — или нет

Быть в середине означает разобраться в процентах ваших сотрудников, которые работают удаленно, и как часто они это делают. Допустим, 80 процентов ваших сотрудников работают удаленно, но только один день в неделю. За четыре дня, которые они 90 297 90 298 проводят в помещении, они, вероятно, получают все необходимое социальное взаимодействие и связь, необходимые для совместной работы, генерации удачных идей, инноваций и социальной сплоченности. В этом случае вам может подойти частично удаленная модель большой штаб-квартиры (HQ) на выставке.

Если вместо этого треть ваших сотрудников работает удаленно, но делает это 90 процентов времени, проблемы с социальной сплоченностью становятся более заметными. Одна треть вашей рабочей силы будет лишена социального взаимодействия с двумя третями, работающими локально, а также связанной с этим сплоченности, согласованности и культурной принадлежности. Одним из решений было бы чаще привлекать этих удаленных сотрудников в офис, и в этом случае лучшим выбором может быть несколько концентраторов или несколько микроконцентраторов (как показано на выставке). Мало того, что легче путешествовать в региональные центры, чем в центральную штаб-квартиру, по крайней мере, для сотрудников, которые не живут рядом с этой штаб-квартирой, но и более рассредоточенные центры делают личную культуру менее монолитной. Более того, микрохабы часто могут быть энергичными, веселыми и инновационными местами для совместной работы и общения с коллегами, что еще больше улучшает организационную культуру.

Производительность и скорость

Теперь давайте начнем учитывать другие приоритеты, такие как производительность сотрудников. Здесь вопрос становится менее простым, и ответ будет уникальным для ваших обстоятельств. При решении этого вопроса обязательно выходите за рамки стремления контролировать вложения и действия в качестве косвенного показателя продуктивности. Показатели, ориентированные на вложения или объем деятельности, всегда были плохой заменой истинной производительности, которая повышает результаты и результаты, независимо от того, насколько успокаивающим может быть взгляд на парковку компании, чтобы увидеть всех сотрудников, прибывших рано утром. , и всех тех, кто уходит поздно. Применительно к гибридной модели подсчет входных данных может привести к тому, что вы поймете, сколько часов сотрудники проводят перед своими компьютерами и подключены к вашим серверам. Тем не менее, небольшие команды, которые являются источником жизненной силы сегодняшнего организационного успеха, процветают благодаря расширяющим возможности и менее контролирующим стилям управления. Лучше определить результаты, которые вы ожидаете от своих небольших команд, а не конкретные действия или время, затрачиваемое на них.

Хотите узнать больше о нашей практике управления персоналом и организацией?

В дополнение к постановке перед командами четких целей, а также ответственности и автономии для их достижения, лидеры должны направлять, вдохновлять и поддерживать небольшие команды, помогая им преодолевать тормозящие их бюрократические проблемы, такие как организационная разрозненность и инерция ресурсов — все это помогая командам находить лучшие возможности, вооружая их нужным опытом и предоставляя им инструменты, необходимые для быстрого продвижения. Как только команды и отдельные лица поймут, за что они несут ответственность с точки зрения результатов, лидеры должны сосредоточиться на мониторинге показателей, основанных на результатах. Когда лидеры сосредотачиваются на результатах и результатах, виртуальные работники выполняют работу более высокого качества.

В этом отношении вас может утешить Netflix (который на момент написания этой статьи является 32-й по величине компанией в мире по рыночной капитализации), которая процветает, не ограничивая оплачиваемый отпуск и не указывая, сколько «лицевого времени» должны проводить работники. в офисе. Netflix измеряет производительность по результатам, а не по затратам — и вы должны делать то же самое.

Независимо от того, какую модель вы выберете для гибридной виртуальной работы, вашей основной задачей будет тщательное управление организационными нормами, которые имеют наибольшее значение при принятии любой из этих моделей. Давайте сейчас углубимся в них.

Управление переходом

Организации процветают благодаря чувству принадлежности и общей цели, которое может легко потеряться при появлении двух культур. Когда это происходит, наш опыт — и опыт HP, IBM и Yahoo! — показывает, что культура личного общения начинает доминировать, лишая гражданских прав тех, кто работает удаленно. Трудность возникает из-за тысячи мелких происшествий: когда команды неправильно справляются с конференц-связью, так что удаленные работники чувствуют себя обделенными вниманием, и когда сотрудники используют электронные доски на месте, а не онлайн-инструменты для совместной работы, такие как Miro. Но культура может разделиться и на более важные аспекты, например, когда схема продвижения отдает предпочтение сотрудникам на местах или когда сотрудники на местах получают более востребованные задания.

Некоторые вещи просто усложняются, когда вы работаете удаленно. Среди них окультуривание новых столяров; обучение посредством практического коучинга и ученичества; осуществление неоднозначных, сложных и совместных инноваций; и поощрение творческих столкновений, благодаря которым могут появиться новые идеи. Решение этих проблем сводится к стилям лидерства и управления, а также к тому, как эти стили и подходы поддерживают небольшие команды. Командный опыт — важнейшая движущая сила гибридной виртуальной культуры, а менеджеры и руководители групп оказывают огромное влияние на опыт своих команд.

Менеджеры и лидеры

Как правило, чем более географически рассредоточена команда, тем менее эффективным становится лидерство. Более того, лидеры, которые были эффективны в первую очередь при организации работы на местах, не обязательно докажут свою эффективность при гибридном виртуальном подходе. Многим руководителям теперь нужно будет «показывать» себя по-другому, когда они взаимодействуют с одними сотрудниками лицом к лицу, а с другими — виртуально. Определяя и внедряя новые модели поведения, доступные для всех, и преднамеренно предоставляя пространство для неформального общения виртуальных сотрудников, лидеры могут способствовать социальной сплоченности и укреплению доверия в своих командах.

Больше вдохновения. Есть причина, по которой военачальники посещают войска, а не отправляют электронные письма из штаб-квартиры — иерархическое лидерство процветает лично. Том Питерс раньше называл личный подход «управлением путем хождения»: «Глядя кому-то в глаза, пожимая ему руку, смеясь вместе с ним в его физическом присутствии, вы создаете совсем другую связь, чем та, которую можно достичь [виртуально] ». ³ 3. См. Блог Тома Питерса , «Сердце MBWA», запись в блоге Шелли Долли, 27 февраля 2013 г., tompeters.com.

Но когда рабочая сила гибридно-виртуальная, лидеры должны меньше полагаться на иерархические и больше на вдохновляющие формы лидерства. Рассредоточенные сотрудники, работающие удаленно, нуждаются в новом поведении руководства, чтобы компенсировать ослабление социально-эмоциональных сигналов, характерных для цифровых каналов.

Развивайте неформальное общение. Приходилось ли вам когда-нибудь сталкиваться с коллегой в коридоре и при этом узнавать что-то, чего вы не знали? Неформальные взаимодействия и незапланированные встречи способствуют неожиданному взаимному опылению идей — обмену неявными знаниями, которые необходимы для здоровых, инновационных организаций. Неформальное взаимодействие обеспечивает отправную точку для коллегиальных отношений, в которых люди сотрудничают в областях, представляющих общий интерес, тем самым преодолевая организационные разрозненности и укрепляя социальные сети и общее доверие внутри вашей компании.

Неформальное взаимодействие, которое более естественно происходит между сотрудниками, расположенными в одном месте, не так легко происходит в виртуальной среде. Руководителям нужны новые подходы к их созданию, поскольку люди работают как удаленно, так и на месте. Один из подходов — оставить часть повестки собрания свободной, чтобы сотрудники могли обсудить любую тему. Лидеры также могут установить политику открытых дверей и проводить виртуальные «беседы у камина» без какого-либо структурированного контента, чтобы создать форум для менее формальных взаимодействий. Цель для сотрудников, работающих удаленно и лично, чтобы почувствовать, что у них есть доступ к лидерам и к неформальному общению, которое происходит по дороге в столовую компании.

Многим руководителям теперь нужно будет по-разному «появляться» при общении с одними сотрудниками лицом к лицу, а с другими — виртуально. Определяя и внедряя новые модели поведения, доступные для всех, и преднамеренно создавая пространство для неформального общения виртуальных сотрудников, руководители могут способствовать социальной сплоченности и укреплению доверия в своих командах.

Дополнительные подходы включают виртуальные кофейни и общественные мероприятия, а также виртуальные конференции, в которых групповые и частные чаты и сеансы дополняют пленарные презентации. В промежутках убедитесь, что вы и все члены вашей команды отправляете друг другу текстовые сообщения и что вы регулярно отправляете текстовые сообщения своей команде для неформальных проверок. Эти нормы культивируют привычку общаться неформально.

Правильная позиция. Это может показаться очевидным, но исследования показывают, что лидеры постоянно не понимают, как их действия влияют и будут интерпретированы другими. ⁴ 4. Томас Чаморро-Премузик, «Как работать на босса, которому не хватает самосознания», Harvard Business Review , 3 апреля 2018 г., hbr.org. Подумайте о том, где вы хотите работать. Если вы хотите показать, что вы допускаете виртуальную работу , приходите в офис каждый день и присоединяйтесь к личным встречам с теми, кто оказался в здании. Это приведет к культурному убеждению, что штаб-квартира или физические офисы являются настоящими центрами притяжения, и что личное общение — это то, что важно.

Тем не менее, приходя в офис каждый день, ваши сотрудники, работающие удаленно, могут вскоре почувствовать, что их выбор работы фактически оставляет им меньше возможностей для карьерного роста, а их способности и вклад являются второстепенными. Работая из дома (или вне офиса) пару дней в неделю, лидеры сигнализируют о том, что людям не нужно находиться в офисе, чтобы быть продуктивными или продвигаться вперед. В гибридном виртуальном мире кажущиеся тривиальными решения руководства могут иметь огромное влияние на остальную часть организации.

Не полагайтесь исключительно на виртуальные взаимодействия. Точно так же, несмотря на большой технологический прогресс за последние годы, ничто не может полностью заменить живое общение. Почему? Отчасти потому, что так много общения происходит невербально (даже если это не те 93 процента, как утверждают некоторые), но также и потому, что так много общения связано с двусмысленными, потенциально спорными или трудными для передачи предметами. Взаимодействия лицом к лицу создают значительно больше возможностей для насыщенных, неформальных взаимодействий, эмоциональной связи и возникающих «творческих столкновений», которые могут стать источником доверия, сотрудничества, инноваций и культуры.

Теория богатства медиа помогает нам понять необходимость согласования «богатства» сообщения с возможностями носителя. Вы не станете сообщать своему племяннику о смерти его отца, например, по факсу — вы сделаете это лично, если это вообще возможно, а в противном случае — с помощью следующего самого богатого средства массовой информации, возможно, посредством видеозвонка. Некоторое общение просто проходит лучше при личном общении, и лидер должен сопоставить способ общения с двусмысленностью сообщения, которое он доставляет.

Переосмысление постпандемической организации

В других случаях асинхронного общения, такого как электронная почта и текстовые сообщения, достаточно и даже лучше, потому что оно дает людям время для обработки информации и составления ответов после некоторого размышления и размышлений. Однако при установлении доверия (особенно в начале отношений) или обсуждении деликатных вопросов, связанных с работой, таких как продвижение по службе, оплата и производительность, предпочтение отдается личному общению, за которым следуют видеоконференции, которые, по сравнению со звуком, улучшают отношения. способность участников демонстрировать понимание, предвидеть ответы, предоставлять невербальную информацию, улучшать вербальные описания, управлять паузами и выражать отношение. Однако, по сравнению с взаимодействием лицом к лицу, при видео-взаимодействии может быть сложно замечать периферийные сигналы, контролировать пол, вести сторонние разговоры, а также указывать на объекты реального мира или манипулировать ими.

Какой бы тип общения вы ни выбрали в данный момент, вам захочется собирать всех лично как минимум один или два раза в год, даже если работа, которую выполняет конкретная команда, технически может выполняться полностью виртуально. Личное общение — это место, где развиваются и углубляются доверительные отношения, и где могут происходить случайные разговоры и связи.

Отслеживайте свои неформальные связи. Корпоративные организации состоят из множества перекрывающихся и пересекающихся социальных сетей. По мере того как эти неформальные сети расширяются и углубляются, они мобилизуют таланты и знания по всему предприятию, способствуя и информируя о культурной сплоченности, а также помогая поддерживать сотрудничество между подразделениями и обмен знаниями.

Поскольку гибридная виртуальная модель уменьшает личное взаимодействие и случайные встречи, которые происходят между людьми со слабыми связями, социальные сети могут потерять свою силу. Чтобы противостоять этому риску, лидеры должны отображать и отслеживать неформальные сети в своей организации с помощью полугодовых обновлений карт социальных сетей. Подходы включают в себя определение функций или видов деятельности, для которых связность кажется наиболее актуальной, а затем отображение взаимосвязей в этих приоритетных областях, а затем отслеживание изменений в этих взаимосвязях с течением времени. Варианты получения необходимой информации включают отслеживание электронной почты, наблюдение за сотрудниками, использование существующих данных (таких как табели рабочего времени и коды расходов по проекту) и администрирование коротких (от 5 до 20 минут) анкет. Вполне вероятно, что лидеры должны будут вмешиваться и создавать связи между группами, которые не взаимодействуют естественным образом или которые теперь взаимодействуют реже в результате гибридной виртуальной модели.

Гибридные виртуальные команды

Лидерство имеет решающее значение, но в гибридной виртуальной модели командам (и сетям команд) также необходимо принять новые нормы и изменить методы своей работы, если они хотят поддерживать и улучшать продуктивность, сотрудничество и инновации. Это означает сбор информации, разработку решений, применение новых подходов на практике и уточнение результатов — и все это нужно делать быстро. Сложность возрастает, когда команда частично виртуальна, а частично находится на месте. Ниже приведены конкретные области, на которых следует сосредоточиться.

Создайте «безопасные» пространства, чтобы учиться на ошибках и голосовых запросах

Психологическая безопасность имеет большое значение на рабочем месте, и в гибридной виртуальной модели она требует большего внимания. Во-первых, потому что чувство безопасности может быть труднее создать, когда одни люди работают на месте, а другие работают удаленно. И, во-вторых, потому что зачастую это менее очевидно, когда безопасность подрывается. Безопасность возникает, когда организации целенаправленно создают культуру, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, совершая ошибки, открыто высказываясь и генерируя инновационные идеи. Безопасность также требует, чтобы сотрудники чувствовали поддержку, когда они требуют гибких операционных подходов для удовлетворения личных потребностей.

Обратите внимание на разницу часовых поясов

Работа гибридной виртуальной команды в одном часовом поясе значительно отличается от работы гибридной виртуальной команды, члены которой находятся в разных часовых поясах. Помимо других проблем, неуправляемые различия в часовых поясах усложняют рабочие процессы. Когда люди работают в разных часовых поясах, по умолчанию используется асинхронная связь (электронная почта) и потеря связи в реальном времени. В равной степени дисфункциональными являются просьбы или ожидания членов команды, чтобы они рано вставали или ложились поздно на командные собрания. Он может работать в течение короткого периода времени, но в среднесрочной и долгосрочной перспективе снижает сплоченность, которая развивается благодаря совместной работе в реальном времени. (Это также вынуждает некоторых членов команды работать, когда они устали и не в лучшей форме.) Более того, если в команде есть меньшая подгруппа, скажем, в Азии, а остальные в Северной Америке, может возникнуть проблема, когда виртуальная группа будет чувствовать себя хуже. Лучше просто создавать команды с перекрытием не менее четырех часов в течение традиционного рабочего дня, чтобы обеспечить время для совместной работы.

Держите команды вместе, когда это возможно, и оттачивайте искусство командных начальных матчей

Устоявшиеся команды, те, которые работали вместе в течение длительного периода времени, более продуктивны, чем новые команды, которые все еще формируются и набирают силу. Продуктивность, которой они наслаждаются, проистекает из четких норм и доверительных отношений, не говоря уже о знакомстве с рабочими процессами и рутиной. Тем не менее, новая кровь часто заряжает команду энергией.

В полностью локальной модели вы, скорее всего, будете чаще менять людей в своих небольших командах. Скорость, с которой вы это делаете, скорее всего, снизится в гибридной виртуальной модели, в которой рабочие нормы и сплоченность команды находятся под большим риском. Но не доводите до крайности. Команды нуждаются в членах с соответствующим опытом и опытом, и правильное сочетание этих качеств со временем меняется.

Между тем, внимательно следите за стартовыми командами, когда вы добавляете новых людей в команды или выставляете новых. На стартовых встречах должна быть возможность согласовать общие цели команды с целями членов команды, прояснив при этом личные рабочие предпочтения.

Отслеживание

После перехода на гибридную виртуальную модель, как вы узнаете, работает ли она и поддерживаете ли вы или улучшаете культуру производительности своей организации? Увеличился ли ваш доступ к талантам, привлекаете ли вы и вдохновляете ли вы лучшие таланты? Вы развиваете и используете сильных лидеров? В какой степени все ваши сотрудники вовлечены в повышение производительности и инноваций, сбор информации и обмен знаниями?

Конечно, правильные показатели будут зависеть от ваших целей. Однако будьте осторожны, пытаясь достичь всех параметров. Исследования McKinsey показывают, что культура достижения успеха возникает в результате тщательного выбора правильных комбинаций практик (или «рецептов»), которые при совместном применении обеспечивают превосходную эффективность организации.