Виды менеджеров по выполняемым функциям – менеджер активных продаж, телесейлз, менеджер прямых продах, ассистент менеджера по продажам, менеджер пассивных продаж, старший менеджер по продажам

Содержание

3. Виды менеджмента и их функции

Финансовый менеджер организации направляет и планирует свою деятельность на реализацию всего ресурсного потенциала организации и достижения максимальной эффективности производства. Менеджмент – это разнообразные формы, приёмы и методы управления персоналом и производством.

Несколько лет назад, когда наука менеджмент только появилась, у неё был один неделимый объект. С течением времени из этого объекта вычленилось ещё несколько объектов, которые, в свою очередь, дали жизнь ещё нескольким направлениям. Причём есть даже такие виды менеджмента, которые характерны для определенной страны, отражают её специфику (например, есть русская модель менеджмента).

Виды менеджмента могут быть разными, и их число продолжает расти. В реальном производстве пробуются новые модели, специалисты используют новые термины и определения. Виды менеджмента – это отдельные области деятельности управления, которые призваны решать разнообразные задачи.

По объектам управления выделяют организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент.

Организационный менеджмент стоит у истоков создания структуры, механизма управления, выработки комплекса управленческих функций, правил и стандартов. Стратегический менеджмент реализует долгосрочные цели в управленческой деятельности после их предварительной установки. Потенциал человеческих ресурсов, переориентация потребностей потребителя на эффективную организацию производства – это основа стратегического менеджмента. Существуют различные модели стратегического менеджмента. Тактический менеджмент в чём-то схож со стратегическим, он разрабатывается в развитие стратегии. Уровень организации таких методов управления – среднее звено управления, и отрезок времени для прогнозирования гораздо короче. Оперативный менеджмент решает задачи, возникающие в процессе производства. Он основан на распределении работ и ресурсов, отслеживание хода выполнения заданий в текущий момент времени.

В зависимости от функциональной принадлежности выделяют такие виды менеджмента, как:

  1. Маркетинг-менеджмент

    . Изучает финансовые рынки, создаёт новые каналы сбыта, формирует ценовую политику.

  2. Производственный менеджмент позволяет контролировать производственные процессы организации, осуществлять основную деятельность предприятия с помощью координации действий и процессов.

  3. Менеджмент в области сбыта – это процесс организации сбыта продукции, участие в оформлении хоздоговоров на поставку продукции.

  4. Менеджмент персонала – это качественное планирование использования трудовых ресурсов, их подбор, расстановка, обучение. Сюда же относится разработка системы мотивации и стимулирования персонала организации.

  5. Финансовый менеджмент – это выработка целей и задач управления финансами организации, планирование финансовой деятельности организации, разработка методов для эффективного управления финансовыми ресурсами организации. Финансовый менеджмент включает в себя риск-менеджмент и налоговый менеджмент.

  6. Инновационный менеджмент – организует работу с нововведениями, координирует использование научных открытий. Это управление подразумевает творческое настроение в коллективе, особый настрой работающего персонала, готового к постоянному экспериментированию и освоению новых технологий.

  7. Инвестиционный менеджмент – это работа по управлению инвестициями, рациональное вложение капитала для получения прибыли в дальнейшем.

  8. Эккаутинг-менеджмент – это управление, основанное на тащательном сборе информации, её обработки и анализе, с дальнейшим сравнением показателей других организаций со схожим видом деятельности.

  9. Адаптивный менеджмент ставит своей целью адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Например, брокерские конторы – яркий пример адаптивной системы.

10.Антикризисный менеджмент – это управление процессами, сопутствующими процедуре банкротства организации. Например, управление в течение действия конкурсного производства или при заключении мирного соглашения.

Есть также атакующий менеджмент, вирусный, коммуникационный, механистический, проблемно-ориентированный, преобразующий, прогностический, проектный, пульсирующий, раскрепощённый, рациональный, сигнальный, ситуационный, эффективный и селф-менеджмент.

4. Функции и роли менеджеров в организации

Менеджер - это член организации, который осуществляет руководство людьми, определяет цели работы и принимает эффективные решения. Менеджер в любой организации выполняет 3 группы ролей: - выступает в качестве руководителя организации или какого-либо подразделения; - информационные роли, т.е. менеджер может сам собирать и обобщать информацию о внешней и внутренней среде. Разъясняет стратегию организации, цели организации; - принимает управленческие решения. Менеджер - это профессиональный управляющий, осуществляет квалифицированное руководство деятельностью. Работа менеджера строиться на комбинации двух фундаментальных составляющих: отношения к производству и отношения к людям. 1.1 Роль менеджера в организации

Роль менеджера в организации - направляющая, формирующая, структурирующая, и в целом организующая. Деятельность менеджера направлена на то, чтобы работники стали не просто арифметической суммой людей со своими проблемами и интересами, но сплоченным коллективом, нацеленным на созидание, на выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации, ради которых люди и объединятся в ней, чтобы организация стала действительно организацией.

Руководитель в роли преподавателя должен проявить способность обучить подчиненного необходимым приемам и навыкам труда, этике профессии

Роль представителя организации - подписывает от имени организации документы, представляет организацию во внешней среде, в вышестоящих организациях, взаимодействует со средствами массовой информации, принимает посетителей организации, в целом, осуществляет связи с общественностью, принимает совместно с общественными организациями решения по социальным вопросам, участвует в конференциях и иных общественных мероприятиях. Во всех случаях главенствующей для руководителя (менеджера) остается роль организатора. Основным содержанием деятельности менеджера является управление людьми.

48. Типы менеджеров в организации (линейные и функциональные; менеджеры высшего, среднего и низового уровня) и их задачи. Роли менеджеров по Минцбергу

ТИПЫ МЕНЕДЖЕРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ЗАДАЧИ

Английский термин «manager» подразумевает наемных профессиональных управляющих. Основная задача менеджеров состоит в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами.

Менеджер – профессиональный специалист в области организации и управления, занимающий управленческую должность и несущий определенную административно-хозяйственную ответственность.

Типы менеджеров:

Вертикальное разделение труда в менеджменте предполагает выделение трех иерархических уровней в управлении, которые и определяют содержание труда менеджера на том или ином уровне:

руководители высшего звена (в бизнесе – председатель совета корпорации, в армии – генерал, в университете – ректор) – они определяют миссию организации, ее цели, политику, ценности и основные стандарты деятельности, структуру и систему управления;

руководители среднего звена (в бизнесе – начальник отдела, в армии – от лейтенанта до полковника, в университете – декан) – они координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Кроме того, они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена;

руководители низового звена (в бизнесе – мастер, в армии – сержант, в университете – заведующий кафедрой) – они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий рабочими и другими работниками. Составляют большую часть корпуса руководителей.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить:

линейные руководители – менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня. Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации;

функциональные руководители – это менеджеры, возглавляющие отделы или службы в иерархической структуре организации, обеспечивающие возможность принятия решений линейным руководителям. Уровень функционального специалиста определяется иерархическим уровнем линейных руководителей подразделения, работу которых он обеспечивает.

В зависимости от общего влияния на организацию:

активный преобразователь – активно воздействует на все процессы управления и стремится преобразовать их в целях повышения эффективности организации на основе новых методов и технологий управления, применения инновационных нестандартных подходов;

исполнитель – ограничивает все свои действия точным следованием указаниям, поступающим от вышестоящих руководителей; любая инициатива подчиненных, с его точки зрения, потенциально опасна;

конформист – безоговорочно признает и выполняет все указания своего руководства (или микрогруппы, имеющей наибольшее влияние в организации), не способен высказать и отстоять свое мнение в интересах компании, изменяет точку зрения в зависимости от чужого мнения;

разрушитель – в силу своей неподготовленности или субъективных интересов разрушает сложившуюся культуру и систему управления, ухудшая ее положение и ускоряя банкротство.

Сущность деятельности менеджера состоит в реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля.

РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО МИНЦБЕРГУ

Менеджеры выполняют разнообразные роли. Роль – это ожидаемый набор действий или поведения, определяющихся работой. Их классификацию и описание впервые дал Г. Минцберг. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

1. Межличностные роли:

главный руководитель – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера;

лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности;

связующее звено – обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги.

2. Информационные роли:

приемник информации – разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию;

распространитель информации – передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации;

представитель – передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

3. Роли по принятию решений:

предприниматель – изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку отдельных проектов;

устраняющий нарушения – отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений;

распределитель ресурсов – ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации;

ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не ее содержание. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Основные виды менеджмента

Финансовый менеджер организации направляет и планирует свою деятельность на реализацию всего ресурсного потенциала организации и достижения максимальной эффективности производства. Менеджмент – это разнообразные формы, приёмы и методы управления персоналом и производством.

Несколько лет назад, когда наука менеджмент только появилась, у неё был один неделимый объект. С течением времени из этого объекта вычленилось ещё несколько объектов, которые, в свою очередь, дали жизнь ещё нескольким направлениям. Причём есть даже такие виды менеджмента, которые характерны для определенной страны, отражают её специфику (например, есть русская модель менеджмента).

 Виды менеджмента могут быть разными, и их число продолжает расти. В реальном производстве пробуются новые модели, специалисты используют новые термины и определения. Виды менеджмента – это отдельные области деятельности управления, которые призваны решать разнообразные задачи.

По объектам управления выделяют организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Организационный менеджмент стоит у истоков создания структуры, механизма управления, выработки комплекса управленческих функций, правил и стандартов. Стратегический менеджмент реализует долгосрочные цели в управленческой деятельности после их предварительной установки. Потенциал человеческих ресурсов, переориентация потребностей потребителя на эффективную организацию производства – это основа стратегического менеджмента. Существуют различные модели стратегического менеджмента. Тактический менеджмент в чём-то схож со стратегическим, он разрабатывается в развитие стратегии. Уровень организации таких методов управления – среднее звено управления, и отрезок времени для прогнозирования гораздо короче. Оперативный менеджмент решает задачи, возникающие в процессе производства. Он основан на распределении работ и ресурсов, отслеживание хода выполнения заданий в текущий момент времени.

В зависимости от функциональной принадлежности выделяют такие виды менеджмента, как:

  1. Маркетинг-менеджмент. Изучает финансовые рынки, создаёт новые каналы сбыта, формирует ценовую политику.
  2. Производственный менеджмент позволяет контролировать производственные процессы организации, осуществлять основную деятельность предприятия с помощью координации действий и процессов.
  3. Менеджмент в области сбыта – это процесс организации сбыта продукции, участие в оформлении хоздоговоров на поставку продукции.
  4. Менеджмент персонала – это качественное планирование использования трудовых ресурсов, их подбор, расстановка, обучение. Сюда же относится разработка системы мотивации и стимулирования персонала организации.
  5. Финансовый менеджмент – это выработка целей и задач управления финансами организации, планирование финансовой деятельности организации, разработка методов для эффективного управления финансовыми ресурсами организации. Финансовый менеджмент включает в себя риск-менеджмент и налоговый менеджмент.
  6. Инновационный менеджмент – организует работу с нововведениями, координирует использование научных открытий. Это управление подразумевает творческое настроение в коллективе, особый настрой работающего персонала, готового к постоянному экспериментированию и освоению новых технологий.
  7. Инвестиционный менеджмент – это работа по управлению инвестициями, рациональное вложение капитала для получения прибыли в дальнейшем.
  8. Эккаутинг-менеджмент – это управление, основанное на тащательном сборе информации, её обработки и анализе, с дальнейшим сравнением показателей других организаций со схожим видом деятельности.
  9. Адаптивный менеджмент ставит своей целью адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Например, брокерские конторы – яркий пример адаптивной системы.

10.  Антикризисный менеджмент – это управление процессами, сопутствующими процедуре банкротства организации. Например, управление в течение действия конкурсного производства или при заключении мирного соглашения.

Есть также атакующий менеджмент, вирусный, коммуникационный, механистический, проблемно-ориентированный, преобразующий, прогностический, проектный, пульсирующий, раскрепощённый, рациональный, сигнальный, ситуационный, эффективный и селф-менеджмент.

Структура менеджмента: типы, виды и функции

Что такое структура менеджмента? Что означает этот термин? Если вы не знаете, что ответить на вопросы, то вам обязательно нужно прочитать нашу статью. Мы начнем со структуры менеджмента и закончим всеми нюансами этой сферы. Поверьте, скучно не будет.

Что это такое

Учебная литература

Мы разберем структуру системы менеджмента, но сначала определимся с тем, что такое менеджмент.

Термин означает всевозможные формы, методы и приемы управления производством и персоналом. Как только менеджмент появился, его объект был неделим, но со временем из общего объекта отпочковалось несколько объектов, из которых позже уже появились свои направления. Если вести речь о настоящем времени, то существуют типы менеджмента характерные для определенной страны. Например, во всем мире известна русская модель менеджмента.

С чего все началось

Прежде чем разбирать структуру менеджмента, было бы неплохо дать определение структуре управления.

На сегодняшний день теория менеджмента выделяет два типа управления предприятиями и организациями: органический и бюрократический. Каждый из них имеет различные основания и характерные черты, которые позволяют выделить сферы использования и перспективы развития.

Если верить историкам, то первым сформировался бюрократический тип. Автором концепции стал немецкий социолог Макс Вебер, он разработал теорию в начале ХХ века. В чем же заключается ее суть? Вебер разработал нормативную модель рациональной бюрократии, которая кардинально поменяла системы отчетности, коммуникации, структуру работы, оплату труда и отношения на предприятии. Социолог назвал основой модели организованную организацию, которая предъявляет серьезные требования как к людям, так и к структурам. Можно выделить ключевые положения этой модели структуры менеджмента:

  1. Разделение труда, на каждой должности должен быть только квалифицированный специалист.
  2. Иерархичность управления. В этом случае нижний уровень подчиняется верхнему.
  3. Нормы и формальные правила, которые обеспечивают одинаковое выполнение менеджерами своих обязанностей и задач.
  4. Дух формальной озабоченности. Присущ официальным лицам во время выполнения своих обязанностей.
  5. Наем на работу только если кандидат соответствует квалификационным требованиям, а не личным предпочтениям руководителя.

В бюрократической структуре менеджмента можно выделить несколько основных понятий - ответственность, рациональность, иерархичность. Социолог считал, что нельзя смещать человека и должность, потому как содержание и состав управленческой деятельности должен определяться по потребностям организации, а не ее работников. Конкретно сформулированные предписания не позволяют сотрудникам креативно подходить к выполнению задания или проявить субъективизм. Это, пожалуй, и есть отличие современной структуры организации менеджмента от исторически сложившейся общинной. Разница еще и в том, что общинная структура делала упор на мастерство и партнерство.

Бюрократическая структура управления за годы существования уже не раз доказала свою эффективность особенно в очень крупных организациях. Ведь именно там нуждаются в слаженной работе, чтобы двигаться к одной цели.

Что же такого необычного в организационной структуре организации менеджмента? Ее суть заключается в том, чтобы разделить труд по управлению производством. В этом случае каждая должность и подразделение создается для того, чтобы выполнять определенные работы или набор функций. Для того чтобы качественно выполнять функции, должностным лицам вменяются некоторые права на распоряжение ресурсами. Эти же люди отвечают за выполнение тех функций, которые за ними закрепили.

Направления менеджмента

Структура финансового менеджмента

Мы уже сказали, что структура системы менеджмента имеет множество ответвлений. Кроме того, у структуры имеются и определенные требования. Среди них:

  1. Оперативность. Стратегические решения должны быть приняты своевременно.
  2. Оптимальность. Речь идет о рациональности при небольшом количестве уровней управления.
  3. Надежность. Достоверное и бесперебойное отражение информации.
  4. Гибкость. В этом случае речь идет о способности к постоянным изменениям.
  5. Экономичность. Достигается за счет максимального эффекта при маленьких затратах.
  6. Устойчивость структурной системы. Мы говорим о целостности и неизменности системы как при внутренних воздействиях, так и при внешних.

Структуры управления в менеджменте бывают нескольких видов. Их и рассмотрим:

  1. Стратегический менеджмент. Речь идет об ориентировании производства на желания и потребности потребителей, приспособлении предприятия к внешней среде, в результате чего и достигаются намеченные цели. Стратегический менеджмент находится под контролем у высшего руководящего звена организации.
  2. Оперативный менеджмент. Подразумевает организацию и управление процессами воплощения оперативных планов, а также производственный контроль. Сюда относится распределение ресурсов, работ, внесение важных корректировок в финансовые и производственные процессы, а также ход выполнения настоящих заданий.
  3. Тактический менеджмент. Тактическая структура управления в менеджменте направлена на разработку стратегии предприятия. Обычно этим занимается руководство среднего звена, причем составляет перспективу примерно на год. Менеджмент этого типа можно отнести к повседневной работе.
  4. Производственный менеджмент. Речь идет об управлении вспомогательными, основными, а также обеспечивающими процессами, из-за которых и производятся товары, поставляемые на рынок.
  5. Маркетинг-менеджмент. Суть управления заключается в том, чтобы изучать рынки, перспективную и сложившуюся конъюнктуру, формировать ценовую политику, создавать каналы сбыта, заниматься рекламной работой.
  6. Менеджмент в области материально-технического снабжения. Здесь мы говорим об оформлении хозяйственных договоров, которые заключаются на поставку полуфабрикатов, материалов, комплектующих изделий. А также сюда относится доставка, упаковка, процессы входного контроля, поставка готовой продукции населению, ее хранение.
  7. Финансовый менеджмент. Включает в себя управление финансовыми отношениями и движением финансовых ресурсов.
  8. Менеджмент персонала. Здесь речь идет о планировании трудовых ресурсов, оценки кадров и отборе лучших из них, отборе персонала, определении зарплаты и льгот, обучении и повышении квалификации, профессиональной адаптации и ориентации, оценке трудовой деятельности.
  9. Эккаутинг-менеджмент. Менеджмент организационной структуры управления этого типа направлен на сбор информации, ее анализ и обработку. Делается это для того, чтобы потом можно было сравнить собственные показатели с другими предприятиями, занимающимися похожей работой.
  10. Инновационный менеджмент. Задача этого направления овеществлять творческую деятельность людей по созданию продуктов, которые по каким-либо параметрам лучше, чем уже выпущенные продукты.
  11. Адаптивный менеджмент. Персонал занят тем, что адаптирует предприятие к условиям внешней среды.

Как видите, организационные структуры управления менеджмента очень отличаются между собой. Пока еще тема не раскрыта и вам довольно трудно понять о чем речь, но если вы продолжите читать, то вопросов не останется.

Виды менеджмента

Прежде чем раскрывать тему, давайте узнаем, какой смысл вкладывается в определение. Итак, под видами менеджмента понимают специальные сферы управленческой деятельности, которые неразрывно связаны с решением конкретных задач менеджмента.

Менеджмент делят по признаку объекта на общий и функциональный. Смысл первого заключается в том, чтобы управлять работой предприятия полностью или отдельными звеньями. Специальный или функциональный менеджмент понимается как управление некоторыми областями деятельности предприятия или его звеньев. Сюда как раз и относятся направления менеджмента, которые мы перечислили выше.

Менеджмент различается также и по признаку содержания. Выделяют стратегический, нормативный и оперативный менеджмент. Первый предполагает, что менеджер будет вырабатывать стратегии, распределять их по времени, обеспечивать контроль за их реализацией, формировать потенциал успеха предприятия.

В нормативный менеджмент входит реализация и разработка философии предприятия, предпринимательской политики, формирование общих стратегических намерений, определение позиции предприятия в рыночной нише.

Об оперативном менеджменте можно сказать, что это разработка оперативных и тактических мер, которые направлены на фактическое претворение в жизнь стратегий развития предприятия.

Принципы менеджмента

Главная схема

Структура финансового менеджмента или любого другого базируется на определенных принципах. О них сейчас и поговорим. Что такое принципы? Это устойчивые требования и общие закономерности, лишь при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие предприятия.

Итак, к принципам относится:

  1. Иерархичность.
  2. Целостность.
  3. Оптимальность и целевая направленность.
  4. Демократизация.
  5. Децентрализация и централизация.

Также существует несколько подходов управления, которые вписываются не только в структуру финансового менеджмента, но и любого другого. Есть процессный и системный подход и если в первом случае речь идет об управлении, как процессе, например, организация, планирование, мотивация, курирование и прочее, то во втором мы говорим об обозначении задач и целей в показательной форме. Как правило, строится дерево цели, с помощью которого систему делят на подсистемы. Ярким примером считается деление организации на подразделения.

Пока плохо понятно о чем речь, да? Ничего страшного, мы расскажем о каждом подходе отдельно.

Системный подход

Если со структурой принципов менеджмента все понятно, то давайте поглубже изучим системный подход. Основой такого подхода считается исследование объектов в качестве систем. Благодаря системному подходу на предприятии адекватно ставятся выявляются проблемы в определенных областях и решаются.

Чтобы стало понятнее, давайте дадим определение системе. Итак, системой называют совокупность элементов, которые связаны между собой, образующие единство, целостность.

Системный подход имеет свои принципы, о которых тоже необходимо рассказать. Среди них:

  1. Структурность. Описание системы происходит через установление ее структуры, то есть отношений и связи системы.
  2. Целостность. Речь идет о зависимости каждого элемента от функций, места и прочего.
  3. Иерархичность. Каждый компонент системы, в свою очередь, является тоже системой и так во всем.
  4. Взаимосвязь среды и структуры. Проявляются и формируются свойства в системе только при взаимодействии со средой. Множественность описания каждой системы. Так как каждая система сложна, то для правильного изучения необходимо построить много разных моделей, которые будут описывать конкретные особенности модели.

Структура системы менеджмента качества подразумевает собой еще некоторые правила. Вот они:

  1. Принятие решений может начинаться лишь с четкого формулирования и выявления определенных целей.
  2. Любая проблема рассматривается как единое целое и по этой причине последствия каждого решения нужно выявлять заранее.
  3. Нужно находить альтернативные пути достижения целей, а также анализировать их.
  4. Не должно быть такого, что общая цель конфликтует с отдельными целями.
  5. Необходимо соблюдать принцип восхождения от абсолютного к конкретному.
  6. Должно быть единство синтеза, анализа, причем речь идет и об историческом и о логическом.
  7. В объекте должны быть выявлены разнокачественные связи.

Чтобы структура системы менеджмента качества стала более понятной, рассмотрим, как это происходит на примере.

Во время системного подхода сначала формируются параметры выхода услуги или товара. Менеджеры при этом обязаны опираться на маркетинговые исследования. На основе этих же данных решаются вопросы касательно предмета производства, затрат на работу, качества производимого товара и прочее. Важно, что на все вопросы ответы должны быть даны в одно время. Только при соблюдении этого правила выход получится конкурентоспособным согласно нормативам.

Следующим шагом в функциональной структуре менеджмента будет определение параметров входа. Речь идет о необходимых ресурсах и информации для процесса. Менеджеры сначала изучат организационно-технический уровень производства системы: уровень организации производства, техники, управления и труда. Затем полученные данные нужно будет сопоставить с параметрами внешней среды, как экономической, политической, социальной, технологической и прочей.

Кстати, системы могут быть как открытые, так и закрытые. Поговорим о каждой из них подробнее.

Закрытые и открытые системы

Правильное управление

Мы уже в общих чертах объяснили, что такое структура стратегического менеджмента и не только. Давайте теперь разберемся, что такое открытая и закрытая система менеджмента.

Открытой называют ту систему, которая питается ресурсами и энергией извне. Подобной системой считается радиоприемник или калькулятор со встроенной солнечной батареей.

О закрытой можно сказать, что она имеет источник ресурсов или энергии внутри себя. Примером закрытой системы можно считать часы, которые имеют внутренний источник энергии. Сюда же относится производство с собственным источником энергии или работающая машина.

Получается, что хозяйствующие предприятия не могут работать на одной внутренней энергии, ведь для работы потребуется снабжение, работа с потенциальными покупателями и прочее.

Функции менеджмента

Организационные структуры системы менеджмента существуют не в качестве красивых названий, а имеют ряд функций. Благодаря им, определяется устойчивый состав видов управленческой работы, имеющих свои особенности. Как правило, они характеризуются однородностью действий, целей, объектов. Также функции имеют общие задачи и направления управленческой деятельности, они меньше всего зависят от специфики предприятия.

Разграничение функций позволяет выделить основные задачи и виды управленческой деятельности, а также регламентировать и процедуры и правила их претворения в жизнь.

Виды структуры менеджмента мы рассмотрели и рассказали о системном подходе, но все-таки тема до конца не раскрыта. Не хватает пояснений на тему функций системного подхода. Итак, функции делятся:

  1. Общие. Сюда относится планирование, формирование целей, контроль и организация поставленных задач.
  2. Социально-психологические. Речь идет о мотивации и делегировании. Функция прямо связана с психологической обстановкой и характером производственных отношений.
  3. Технологические. Коммуникации и решения являются составляющими этой функции.

Все эти функции неразрывно связаны между собой и дополняют друг друга. Другими словами, нельзя выполнить одну функцию и не задействовать другую.

Но это не значит, что рабочее поле, которое считается менеджментом организации, нельзя разделить на отдельные функции, сосредоточенные на основных группах. Мы говорим о следующих группах:

  1. Общее управление. Сюда относится установление политики управления и нормативных требований, мотивация, организация работы, контроль, координация и, конечно же, ответственность.
  2. Определенные сферы управления. Ярким примером является производство, маркетинг, кадры, основные фонды и финансы.
  3. Управление структурой предприятия. Речь идет о предмете деятельности, создании, правовых формах, организации, ликвидации и реконструкции предприятия.

Процессный подход

Система менеджмента

Организация структуры управления (менеджмент) может быть спланирована с отсылкой на процессный подход. О чем идет речь? Это подход в менеджменте, за основу которого взят системный подход. На основе процессного подхода работа предприятия организуется таким образом, что деятельность организации делится на бизнес-процессы, ровно как и аппарат управления на блоки. Как правило, процессный подход представлен как схема с отдельными звеньями цепочки (операциями). Производная цепочка всегда заканчивается на продукте. Кстати, звенья, которые отвечают за определенный бизнес-процесс, формируются из подразделений структуры.

Принципами процессного подхода можно назвать следующее:

  1. Ответственность всех участников цепочки за хозяйственные результаты.
  2. Ориентированность на потребительские предпочтения и повышение качества продукции.
  3. Мотивирование работников на высшем уровне.
  4. Ослабление бюрократии.

Но процессный подход, как структура процесса менеджмента, имеет и свои отличительные черты. Речь идет о следующих моментах:

  1. Управленческие ступени сокращаются, за счет этого и принимаются решения в ускоренном порядке.
  2. Руководство делегирует свои полномочия и ответственность сотрудникам предприятия.
  3. На предприятии внимательно следят за качеством услуг и продуктов.
  4. Все технологии, что связаны с бизнес-процессами, автоматизированы и формализованы.

Какие проблемы могут возникнуть?

Структура и понятие менеджмента, точнее, процессного подхода, звучит довольно-таки просто, но на деле управляющие сталкиваются с рядом проблем. Почему так происходит? В первую очередь все упирается в деньги и временные затраты. Но, с другой стороны, это касается любой ситуации, когда на предприятие внедряется непроверенная теория. Но тем не менее это не единственная проблема, связанная с переходом на процессный подход. Их довольно-таки много, мы перечислим лишь основные:

  1. Внедрение процессного подхода лишь на формальном уровне.
  2. Внедрение подхода на неформальном уровне.
  3. Несоответствие созданной системы и реального положения дел.
  4. Процессы не были регламентированы или руководство не умеет ими управлять.
  5. Менеджеры не хотят воспринимать процессный подход как новую идеологию предприятия.
  6. Менеджеры оказываются не готовы к резким переменам, особенно к пересмотру структуры компании.
  7. Недостаточно целеустремленности, мотивации или компетенции в вопросах оптимизации процессов.

Как же перейти на процессное управление с наименьшими потерями?

Структура менеджмента качества такова, что для ее успешного введения должны применяться правильные методы. А как этого добиться, если ошибкой считается как внедрение формальное, так и неформальное? Есть несколько методов, рассмотрим их подробнее.

Методы перехода

Увеличение прибыли

Существует два метода безболезненного перехода на новый тип структуры менеджмента предприятия: полный и сквозной метод.

Первый метод подходит для системного и процессного подхода, так как он основывается на выделении бизнес-процессов в уже действующей организационной структуре. Только после этого можно переходить к процессной структуре. Фундаментом метода считаются несколько положений. А именно:

  1. Классификация и выделение бизнес-процессов.
  2. Разработка методов и стандартов, которые обеспечивают результативность процессов управления.
  3. Формирование цепочки процессов в пределах уже работающей структуры.
  4. Подбор ресурсов и создание информационной базы для выполнения работ в рамках процессов.
  5. Анализ и мониторинг процессов.
  6. Улучшение бизнес-процессов.
  7. Внедрение мер, которые помогут достигнуть запланированные цели.

Что касается сквозного метода, то он подходит для ситуационного или процессного подхода. В чем заключается суть? Руководство отмечает сквозные бизнес-процессы, для которых подготавливается описание последовательности работ и документооборота. После этого они включаются в процессную структуру, которая чаще всего бывает матричной. В этом методе сначала ведется подготовка модели согласно ситуации, затем анализируются существующие процессы. После чего начинается разработка лучшей модели и реорганизация тех процессов, которые работают на ее основе. Последним шагом считается подготовка новой процессной структуры предприятия.

Получается, что все проблемы возникают из-за недостаточного умения руководства управлять персоналом. Какой бы ни был тип структуры менеджмента, основатель предприятия и управляющий персонал должен уметь вовлекать сотрудников и заинтересовывать их. В этом случае решающую роль играют лидерские качества руководства. Последний должен донести до сознания работников, что смена подхода равна смене идеологии. Лишь после того, как сознанием людей завладеет идея, можно говорить о том, что инструмент принесет пользу. Персонал согласится применять новые методы, а руководство вознаградит их за покладистость.

Ситуационный подход

Мы уже рассмотрели структуру функций менеджмента и основные подходы, нелишним будет рассказать и об оставшихся. Среди них ситуационный подход. Он появился в шестидесятых годах прошлого века. Его сторонники предлагают выбирать методы управления, учитывая факторы среды и ситуацию. Метод эффективен в том случае, если соответствует сложившимся обстоятельствам.

На сегодняшний день ситуационный подход используют редко, так как предпочтение отдано системному и процессному подходу.

Количественный подход

Как только развились точные науки, тогда же возник и этот метод. Известна даже точная дата - 1950 год. Почему именно такая зависимость? Дело в том, что достижения физики, математики и компьютерные технологии стали активно задействовать в управлении. Связано это с тем, что гораздо проще конструировать виртуальные модели по управлению запасами, распределению ресурсов, стратегическому планированию, обслуживанию и прочему, чем каждый раз вводить новую структуру, набивая шишки. В наше время в чистом виде количественный подход практически не встречается. Как правило, он входит в состав процессного или системного подхода.

Типы структур

Переход на новую систему

Основные типы структур управления выделяются в зависимости от характера связи. Это:

  1. Функциональная.
  2. Линейная.
  3. Матричная.
  4. Линейно-функциональная.
  5. Множественная.
  6. Дивизиональная.

Схема организационной структуры отражает то положение должностей и подразделений, что существует в действительности. Связи, в свою очередь, тоже делятся по категориям:

  1. Линейные. Речь идет об административном подчинении.
  2. Кооперационные. Связь прослеживается между подразделениями одного и того же уровня.
  3. Функциональные. Нет прямого административного подчинения, но при этом связи делятся по сфере деятельности.

Линейная структура управления построена таким образом, что каждый руководитель начальствует над нижестоящими подразделениями в любом виде деятельности. Из плюсов можно назвать довольно-таки простую схему, единоначалие и экономичность. При этом минусом является требование к квалификации руководителей, она должна быть высокой. Сейчас такая структура практически вышла из использования.

Функциональная структура примечательна тем, что имеет тесную связь между функциональным и административным управлением. Принципа единоначалия здесь нет, ровно как и кооперации между отделами. По этой причине структура также практически вышла из использования.

Линейно-функциональной структурой называют ступенчатую иерархическую. В этом случае линейные руководители представляют собой единоначальников, а функциональные органы помогают им. Важно, что линейный руководитель низшей ступени не подчиняется функциональным руководителям, даже если последние на ступень выше. Структура сразу же обрела популярность и применялась практически повсюду.

Дивизиональная структура построена так, что филиалы выделяются либо географически, либо по роду деятельности.

О матричной структуре можно сказать, что над одним исполнителем может быть несколько руководителей. Подобная схема часто применяется на предприятиях, которые работают сразу по нескольким направлениям. Так как удобство структуры налицо, неудивительно, что именно матричная структура вытесняет линейно-функциональную.

Множественная структура особенна тем, что объединяет разные структуры на различных ступенях управления. Примером может стать ситуация, когда на предприятии принята филиальная структура управления, а в самих дивизионах может быть выстроена матричная или линейно-функциональная структура. Эта структура используется по сей день и не теряет своей популярности.

Как вы уже поняли, для того чтобы стать хорошим менеджером, нужно углубленно изучать науку, в том числе и структуру целей менеджмента. Каким бы человек ни был хорошим практиком, без знания теории вряд ли что-то получится. Мы можем посоветовать лишь одно — учите матчасть.

Менеджер и его функции.

Конец 19 в. – "революция управляющих":

  • денежный капмитал отделяется от реального,(предпринимательского)

  • собственность отделяется от управления,

  • риск собственника снижается ценой потери контроля над предпринимательской деятельностью,

  • увеличиваются возможности для предпринимательского риска

  • экономическая власть сосредотачивается в руках менеджеров.

Прдприниматель-новатор, организатор производства. Т.к. он активно участвует в формировании целей предприятия, и управляет им в начале деятельности, он выступает как менеджер (удачно, неудачно). Но предприниматели , с одной стороны, с трудом признают и подчиняются власти, с другой, с развитием фирмы возникает необходимость в появлении профессиональных менеджеров.9многие предприниматели становятся успешными менеджерами – Мао Цзедун – китай – мированя держава. Основатель компании IBM Томас Уотсон – менеджмент /"эппл" – нет, несмотря на удачную идею. – индустриализация производства питания – "Макдональдс" В исследованиях – организация уходит с рынка не из-за плохих идей, а из-за плохого менеджмента.

Различия: склонность к риску – у предпринимателя - +; менеджера – обоснованнный, расчетливый, цель предпринимателя – прибыль, менеджера – концентрация усилий по достижению цели.

Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и имеющий полномочия в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующий в рыночных условиях. Поскольку рынку свойственны риск и неопределенность, менеджер должен обладать самостоятельностью и ответственностью за принимаемые решения. Это способствует поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений, новаых методов управления и т.д.

Термин "менеджер" применим:

  • к организатору работы в рамках отдельных подразделений;

  • к руководителю по отношению к подчиненным,

  • к администратору любого уровня управления, организующего работу современными методами.

Качества необходимые менеджеру:

  • наличие общих знаний в области управления предприятием;

  • компетентность в вопросах технологии производства;

  • владение навыками администрирования, предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынке, проявлять инициативу и выгодно распределять ресурсы предприятия;

  • принятие обоснованных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками;

  • практический опыт и знания в области анализа экономической ситуации;

  • умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики;

  • умение управлять людьми – основная функция.

Функции менеджера:

  • организация конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений;

  • руководство предприятием в целом или отдельными его подразделениями;

  • управление людьми;

  • административная деятельность в соответствии с современными методами управления.

  1. Иерархия управления.

(Перед фирмой стоят задачи разного уровня – стратегические, тактические, оперативные – решать должны менеджеры разных уровней – мера ответственности, степень риска…)

Во всех организациях, кр. самых маленьких возникает потребность в более чем одном управляющем за деятельностью других работников.. т.е В любой компании существует иерархия управления, т.е. организационная структура, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления.

По месту в системе управления организацией выделяют руководителей трех уровней: низового, среднего и высшего звеньев.

Руководители низового звена - наиболее многочисленная группа руководителей в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники участков, смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Работа их связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частными переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с непосредственными производителями (работниками).

Руководители среднего звена - представители среднего уровня в иерархии управления – связующее звено между высшим и непосредственным управлением - координируют и контролируют работу менеджеров низового звена., доводят решения высшего руководства. К ним относятся, например: заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала, управляющий по продукту (по проекту, по региону). Характер действий их определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. В основном это решение тактических задач; могут, однако решаться и элементы стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с руководителями среднего и низового звена.

Руководители высшего звена - самая малочисленная категория – обладает наибольшей властью и ответственностью в организации. Сюда относятся директора (президенты) организаций, их заместители (вице-президенты). Они определяют направление функционирования и развития организации в целом или её крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации. ( полномочия для приобретения другой компании, запуск новой производственной линии, наем дополнительных рабочих и т.п. От них зависят цели фирмы и способы их достижения). Деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, стратегической направленностью, разнообразием принимаемых решений и напряженным темпом работы.

Менеджмент – что это такое, система, методы, функции и виды

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о том, что такое менеджмент.

Сегодня вы узнаете:

  1. Что такое менеджмент;
  2. Что относится к менеджменту. Какова его роль на предприятии, и для чего он нужен управленцам;
  3. Какие бывают виды, функции, методы и задачи менеджмента;
  4. Практическое применение менеджмента в управлении организации.

Что такое менеджмент

Слово «менеджмент» в переводе с английского языка означает «умение руководить»,

Менеджмент – это совокупность действий, мер и методов управления людьми на предприятии, направленных исключительно для достижения поставленных задач.

Несложно догадаться, что поставленными целями считается – увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности и прочее. Успешное существование предприятия в современных рыночных условиях, говорит о том что его руководитель в полной мере понимает суть менеджмента.

Понятие «менеджмент» включает в себя:

  • Умение управлять. Важно наметить путь развития компании, разработать конкретные задачи, и найти способы их выполнения;
  • Контроль над выполнением задач. Он может быть осуществлен в виде назначения на должность и наделением определенного круга обязанностей, мотивация и наказание сотрудников за выполненную работу, направление их действий, запрос отчетов о проделанной работе и прочее;
  • Умение организовать и сплотить коллектив;
  • Уметь правильно распределять и выявлять важность как человеческих, так и материальных ресурсов;
  • Постоянное изучение рынка и его прогнозирование, умение быстро принимать решения, причем их результатом должны стать – минимум затрат, максимум выгоды.

Важно понимать тот факт, что успешный руководитель в процессе своей работы всегда должен принимать решения исходя из интересов человеческих взаимоотношений. Например, если область его деятельности – продажи, то в первую очередь должны быть учтены интересы клиента, а не компании. Только построение доверительных отношений поможет и клиенту и компании получить максимум выгоды от совместной работы.

Задачи менеджмента на предприятии

Менеджмент имеет определенные задачи. К ним относятся:

  • Принятие решений, которые будут направлены на сохранение и развитие фирмы, и поддержание ее конкурентоспособности;
  • Зарекомендовать предприятие на рынке в качестве успешного партнера, стремиться к лидерству, освоение новых направлений развития;
  • Поиск новых путей и способов для развития организации;
  • Постоянная работа с персоналом, направленная на стимулирование их работы путем всяческих поощрений;
  • Производить постоянный анализ потребностей предприятия, наладить бесперебойное обеспечение всем необходимым;
  • Достигать определенного уровня прибыли. Суметь оставаться на достигнутых позициях, и применять меры для улучшения результата;
  • Рассчитать риски, преодолевать возникшие трудности без причинения ущерба как предприятию, так и персоналу;
  • Проводить ежедневный анализ выполненной работы, осуществление контроля и постановка дополнительных задач как для укрепления достигнутого, так и для выхода на новый уровень развития.

 К главным принципам менеджмента относятся:

  • Разделение обязанностей. Каждое предприятие имеет определенные отделы, которые выполняют свойственные им задачи. Например, юридический отдел занимается решением правовых вопросов, в то время как финансовый отвечает за денежные средства. Каждое из таких звеньев имеет круг обязанностей и свою специализацию, но их работа направлена на достижение одной цели. Правильное разделение труда позволит решить максимум задач;
  • Несмотря на то что на предприятии существует огромное количество отделов, указания по работе должны исходить от одного руководителя. Путаница в указаниях начальников может существенно снизить производительность труда;
  • Соблюдение регламента предприятия. Успех на предприятии зависит от дисциплины и порядка. Каждый служащий обязан знать и строго соблюдать должностную инструкцию. Не опаздывать на работу, находиться на рабочем месте. Материальные ценности предприятия также должны храниться строго по регламенту. Задача руководителя в этом направлении – осуществление контроля над исполнением обязанностей. Провинившиеся должны быть наказаны, а отличившиеся поощрены;
  • Умение правильно распределить и наделить необходимыми полномочиями сотрудников. Ответственность за выполненную работу лежит непосредственно на руководителе, а также на тех, кому были поручены задания;
  • Справедливость. Важно принимать решения с точки зрения справедливости. Особенно этот фактор должен учитываться при определении наказания или поощрения. Если действия руководителя будут справедливыми, то это позволит работникам больше доверять как начальству, так и компании;
  • Важно показывать пример персоналу. Например, интересы коллектива должны стоять превыше личных;
  • Необходимо всегда помнить тот факт, что преданная и добросовестная работа во благо предприятия должна быть вознаграждена;
  • Поддержание инициативы. Умение выслушать предложение работника, поможет предприятию найти новые решения;
  • Умение поддержать корпоративный дух. Создание дружного коллектива, путем совместного времяпровождения, проведением праздников, позволит облегчить работу предприятия, а также избавит от текучести кадров.

Функции менеджмента

Для того чтобы в полной мере понять всю важность владения искусством управления предприятием, достаточно подробно изучить функции менеджмента.

 К ним относятся:

  • Нацеленность на результат. Достигнуть максимальной выгоды в процессе деятельности предприятия позволит правильная постановка задач. Именно этот способ позволит выбрать стратегию развития и ориентировать деятельность работников. Процесс достижения поставленных целей поможет руководителю сформировать корпоративный дух.
  • Планирование. Каждое предприятие имеет свои цели. Для того чтобы их достичь руководителю необходимо определить круг требующихся ресурсов. В качестве них могут выступать как материальные затраты, так и наличие работников, обладающих определенными знаниями. Цель функции планирования заключается в том, чтобы заблаговременно позаботиться о наличии всего необходимого. К этой же функции можно отнести разработку способов для достижения наилучшего результата. Например, для увеличения количества продаж, руководителю нужно определить каким способом этого достичь. Очевидно, что его решением станет выпуск рекламной продукции и проведение маркетинговых мероприятий. Эти шаги хотя и считаются результативными, но требуют определенных денежных затрат, а также служащих, которые будут проводить промоакции.
  • Организация деятельности. К этой функции относится распределение заданий между работниками. Управленцу необходимо организовать деятельность таким образом, при которой несмотря на то, что каждый из служащих выполняет свою часть работы, в целом их труд должен получиться совместным. Также требуется разработать критерии, по которым будет оцениваться выполненная работа.
  • Контроль. Эта функция считается одной из самых главных. Продиктовано это тем, что только наличие постоянного контроля сможет привести предприятие к намеченной цели. В контроле нуждается любая сфера деятельности на предприятии. Будь то соблюдение регламента, поставка сырья или качество выполненных работ и т. д. Руководителю необходимо постоянно анализировать эффективность труда работников. Этот процесс поможет определить какие решения были верными, а какие не принесли ожидаемых результатов.
  • Координация. Эта функция является дополнительной, хотя и не менее важна чем остальные. Она отвечает за согласованность в работе всех составляющих звеньев. После того как работа поделена на отделы, необходимо собрать все звенья цепи в одно целое. Несмотря на то что на предприятии существует множество различных подразделений, все они нуждаются в тесном диалоге с руководителем. Задача успешного менеджера заключается в налаживании такого процесса. Подобным путем выявляются все погрешности в работе и устраняются имеющиеся помехи своевременно. Координация осуществляется путем собраний, совещаний либо составления планов.
  • Поощрение сотрудников или мотивация. Успешный менеджер знает, что если мотивировать работу сотрудников, в том числе и материально, то это позволит повысить производительность труда. Работа служащего должна быть основана не только на личных интересах, но и в интересах организации. Мотивировать коллектив можно не только с помощью денежных выплат, это могут быть грамоты, награды, поддержание корпоративного духа и прочее.

Методы менеджмента

Исходя из наличия функций менеджмента можно выявить его основные методы:

  1. Экономические. Методы, относящиеся к данной сфере, позволяют компании «выжить» в современных рыночных условиях, а также разрешить материальные отношения внутри организации.
  2. Административные. Методы данной группы позволяют осуществлять контроль, планирование, устанавливать ответственность за нарушение регламента предприятия.
  3. Социально-психологические. Эти методы направлены на построение отношений как внутри коллектива, так и с партнерами. Важно помнить, что взаимоотношения должны строиться на доверии. Достигнуть этого несложно, главное, не забывать про поощрительные меры.

В ходе осуществления управленческой деятельности на предприятии, руководитель использует сочетание всех указанных методов в зависимости от конкретной ситуации.

Менеджмент на предприятии

Менеджмент в деятельности предприятия содержит в себе основные направления:

  1. Применение методов работы, которые обеспечивают достижение результатов компанией в самые ближайшие сроки;
  2. Постоянное администрирование – различные организационные моменты на предприятии должны сопровождаться контролем со стороны руководства;
  3. Определение целей и направления, которых компания должна придерживаться. Например, предпринимательство.
  4. В ходе деятельности создается система ценностей (интеграция), которая позволит коллективу работать в общем направлении, и обеспечить им безопасные условия труда. Наличие такой системы позволит организации существовать на рынке долгое время.

Каждая ступень производства не только является особенной, она требует от руководителя непосредственного участия.

Чтобы быть уникальным и суметь разрешить любые вопросы, он должен отвечать следующим требованиям:

  • Начальник, осуществляя руководство фирмой, проявляет лояльность к подчиненным, и несет полную ответственность за выполняемую ими работу.
  • Успешный менеджер всегда должен быть в курсе последних тенденций, постоянно учиться и совершенствовать свои навыки. Пр

Виды современных менеджеров и их функции (стр. 1 из 4)

Доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета Маленков Ю.А.

Человеческое общество, изменяясь, одновременно изменяет содержание труда и функции современного менеджера. Отчетливое понимание сущности и приоритетов, выполняемых менеджерами функций, является необходимым условием эффективности любой организации. На различных этапах развития менеджмента доминировали разные подходы к анализу функций менеджеров. Одна из наиболее ранних классификаций функций менеджеров была дана А. Файолем (H. Fayol), инженером, ученым и предпринимателем еще в 1916 г. в его книге «Общее и промышленное административное управление»1 , в которой функции административного управления включали планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. В течение многих лет эта классификация оставалась практически неизменной, хотя функции менеджера непрерывно расширялись. В 30-40-е годы 20 века Честер Барнард, основываясь на собственном опыте работы президентом крупной компании и исследованиях процессов управления, пришел к выводу, что главное назначение менеджера связать цели организации и обеспечить выполнение каждым работником своих обязанностей посредством эффективной коммуникации. Один из ведущих современных специалистов по менеджменту профессор П. Друкер считает, что главное функциональное назначение менеджера это принятие решений2. Широкое распространение получил ролевой подход к описанию функций менеджеров предложенный, в 70–е годы 20 века Г. Минтцбергом. Его сущность в представлении выполнения менеджерами своих функций в виде функциональных ролей, включающих межличностные роли (лидерство, руководство, связи и контакты), информационные (мониторинг, распространение информации, представительство или передача информации во внешнюю среду организации), роли принятия решений (предпринимательский подход, устранение помех в деятельности, распределение ресурсов, посредничество на переговорах.)3. В современных подходах к описанию функций менеджмента выбирается один из вышеуказанных подходов или их комбинация, основой при этом является процессный подход4.

Процессный подход к описанию функций менеджера характерен для традиционных систем управления, но многие руководители, создавая многочисленные планы, проводя различные организационные и координационные мероприятия, принимая решения, тем не менее, не отвечают главному назначению менеджера – обеспечивать эффективное достижение организациями высокой конкурентоспособности, лидерства и ключевых конечных результатов, для чего собственно и создаются системы управления. Реальны и типичны для многих организаций ситуации выполнения менеджерами всех ролевых функций, но при этом достигающих низких результатов. Поэтому в современных условиях необходима классификация менеджеров не по процессным характеристика, а по эффективности выполняемых ими функций и в зависимости от их главного назначения – достижения ими результатов. Для определения эффективности выполнения менеджерами функций нужно, прежде всего, дифференцировать менеджеров по их влиянию на организацию в целом, определить наиболее характерные для них функции. Следует отметить, что роль и функция отличны по природе и сущности. Роль может выполняться эпизодически, а функция должна выполняться периодически и включать повторение действий.

Функциональная роль менеджера это система поведенческих характеристик, обладающая целевым единством, отвечающая заранее заданным принципам действий и ожиданий, лиц ее определивших. Но при ролевом подходе менеджера оценивают по процессным характеристикам выполнения им функций, затраченному на них времени, а не по достигнутым результатам. В результате многие управленческие работники вовремя приходят на работу, тщательно выполняют свои функции, в основном рутинные, информационные, а оказывается, что они реализуют неэффективные концепции и создают лишь видимость принятия и выполнения эффективных решений. В зависимости от особенностей личности, социальной среды, его целей, внутренних мотивов и ценностей менеджер может способствовать прогрессивному развитию организации или наоборот снижать ее эффективность и даже приводить организацию к краху.

Менеджер нужен организациям в первую очередь для достижения высоких конечных результатов на его участке общего управленческого труда. Профессионализм работы менеджера, даже если он использует в процессе управления новейшие технологии и средства управления без достижения осязаемых конечных результатов полностью обесценивается.

Процессный подход к функциям управления не учитывает высоких рисков, присущих современной экономике. Глобальная информатизация общества превращает даже обычных менеджеров в критические факторы всей организации. В условиях системы электронных платежей и недостаточно эффективного контроля и распределения власти менеджер, имеющий доступ к финансовым ресурсам организации может разорить ее в течение 4 – 6 часов. Так, 3 года назад один из крупнейших банков Великобритании был разорен всего в течение нескольких часов одним из его менеджеров. Организованная им рискованная игра на повышение курса иены, имевшая целью превратить банк в мирового лидера банковской сферы, вследствие неожиданного землетрясения в Японии и падения курса иены привела к полному истощению активов банка. Это сделал всего один менеджер среднего уровня. Парадоксально, что этот менеджер достаточно эффективно выполнял основные управленческие роли, включая предпринимательскую, так как он шел на предпринимательский риск, но его банк стал банкротом.

В современных организациях чисто функциональный подход к описанию деятельности менеджеров занимает главное место. Перед менеджерами ставят производственные задачи и определяют выполняемые ими функции, при этом помещая их в «Прокрустово ложе» заранее предписанных им действий. Но среди них, как показывают обследования ряда организаций, практически полностью отсутствуют функции поиска новых путей решения задач (инновационный компонент) и развитие личности работника и внутренней культуры (культурный компонент). В качестве примера рассмотрим результаты управленческой диагностики, проведенной в 2001 г. среди менеджеров ведущих подразделений крупной российской транспортной компании, в составе которой преимущественно сотрудники молодого и среднего возраста, оснащенные современными информационными технологиями и управляющие сложными технологическими процессами. Путем приобретения и применения новейшей зарубежной техники, строительства современных зданий и сооружений, тщательного отбора персонала, и введения жестких правил по работе с клиентами, руководству удалось достичь европейских стандартов обслуживания клиентов, обеспечить поддержание порядка, четкости, чистоты помещений и аккуратности в обслуживании клиентов, что всегда было проблемой для российских руководителей. Но на этом фоне резко контрастирует практически полная пассивность персонала в области инноваций.

Таблица 1. Внедрение и стимулирование инноваций менеджерами крупной российской транспортной компании (2000 г.)

Для изучаемой компании характерно отсутствие инноваций в стратегии внутреннего развития, ставка делается лишь на закупки техники и оборудования, но не на управленческие процессы. Менеджеры не ведут учет инноваций в своих подразделениях, не анализируют и не могут оценить их эффективность. Как показывают приведенные данные, инновации не стимулируются, а экономические их результаты не планируются. Лишь в 2–х из 8 подразделений осуществляются инновации, но и они не столь существенны. Отсутствие функций стимулирования инноваций уже в ближайшее время неизбежно приведет к механическому выполнению функций. В этом убеждает и то, что среди анализируемых менеджеров практически все инновации предлагались только новыми работниками корпорации, а менеджеры, проработавшие в компании некоторое время, практически полностью перестают выполнять свою важнейшую функцию - инновационное развитие своих подразделений. Главная причина столь низкой инновационной активности сохранение в новой компании старых принципов управления, предписывающих действия работников исключительно по указаниям руководства. Менеджеры сосредоточены на своих функциях и процессах, а не на целях и результатах, они стремятся к личной адаптации и комфорту, используя для этого конформизм, вместо разработки и внесения изменений, сопряженных с возможными конфликтами и риском, но обеспечивающих рост конкурентоспособности и эффективности организации.

Одной из наиболее серьезных проблем роста эффективности организаций является типичное расхождение в организациях ролей руководителя и лидера, функции которых, как правило, не совпадают. Дело в том, что руководителей более, чем достаточно, а лидеров всегда не хватает. Лидер это человек способный быстро принимать эффективные решения, легко вовлекающий работников в их выполнение без какого бы то ни было принуждения и длительного убеждения, пользующийся искренним уважением и даже восхищением людей его окружающих. Лидер не может обходиться без коллектива, так же как коллектив без лидера является всего лишь формальным и малоэффективным объединением группы лиц. Руководитель это менеджер, формально позиционированный в иерархической структуре управления, чьи решения могут выполняться, но могут лишь подменяться имитацией их выполнения работниками. Ч. Барнард утверждал, что решение, с которым не согласны работники, вообще никогда не будет выполнено. Поэтому исключительно важным условием роста эффективности организации является соединение функций лидера и руководителя. Для этого есть два основных пути – развивать функции лидеров у руководителей и обеспечивать приход новых лидеров на руководящие должности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *