Что такое кейс интервью: Что такое кейс-интервью и зачем оно нужно

Что такое кейс-интервью и зачем оно нужно

Статьи

Что такое кейс-интервью и зачем оно нужно

Ведущие компании стали такими, потому что отбирают лучших кандидатов. Чтобы не ошибиться, корпорации устраивают потенциальным сотрудникам сразу несколько этапов отбора. Один из самых сложных ― кейс-интервью, которое так любят консалтинговые фирмы. Мы учим решать бизнес-задачи с 2007 года и хотим поделиться опытом, поэтому запускаем серию материалов по кейс-интервью. Это первая часть. Тут мы объясняем, что работодатель проверяет на кейс-интервью, и отвечаем на главные вопросы по теме. Следите за новыми публикациями под тегом «Кейс-интервью». В следующей статье расскажем, какие данные нужно вытянуть из интервьюера, чтобы успешно решить кейс.

---

В этой статье вы найдете ответы на такие вопросы:

• Что такое кейс-интервью и зачем оно нужно?
  
• Можно ли подготовиться к кейс-интервью за один вечер?
  
• Если я отвечу правильно, меня возьмут на работу?
  
• Мне дадут кейс и оставят одного? Или как это будет?
  
• Я слышал, что нужно производить сложные вычисления в уме. Это правда?
  
• А что делать, если у меня не получается решить кейс?
  

Что такое кейс-интервью и зачем оно нужно?

Начнем с простого: интервью в нашем контексте ― это собеседование, а кейс ― конкретная задача, которую работодатель дает кандидату. Вам нужно будет найти выход из реальной ситуации, в которой вы никогда не были на самом деле: придумать и вывести на рынок новый продукт или снизить затраты на транспортировку товара. Кейсы создают под конкретные позиции, но проверяют они одно и то же. Грубо говоря, работодателю нужно понять, что вообще представляет собой кандидат. Для этого рекрутеры и менеджеры ищут ответы на три основных вопроса:

• Понимает ли кандидат, что происходит в отрасли?
  
• Есть ли у него нужный опыт и знания?
  
• Как потенциальный сотрудник анализирует информацию?
  

Можно ли подготовиться к кейс-интервью за один вечер?

Основательно подготовиться к кейс-интервью за один вечер невозможно. Это не тот тип собеседования, на котором получится покорить работодателя одними только soft skills. На хорошую подготовку уйдет минимум три месяца, из которых:

• От одной до двух недель необходимо уделить изучению теории.
  
• От двух до трех месяцев придется потратить на пробные интервью с коллегами, друзьями и участниками кейс-чемпионатов. Вам нужно решить не меньше 50 кейсов.
  
• От одного до двух месяцев потребуется, чтобы пройти несколько реальных интервью в компаниях, куда вы не горите желанием попасть. Такие собеседования помогут снизить градус волнения и чувствовать себя увереннее во время отбора в компанию вашей мечты.
  

Если я отвечу правильно, меня возьмут на работу?

Кейс-интервью ― это не математическая задача, в которой есть единственно верный ответ. Кандидату нужно выбрать одно решение из множества других и аргументировать его. Чтобы получить работу, нужно выполнить несколько пунктов:

• Найти решение проблемы, которое реально можно применить.
  
• Аргументировать свою позицию и поменять ее, если это будет необходимо.
  
• Мыслить и говорить структурно.
  
• Быстро и правильно считать в уме.
  
• Показать свою мотивацию и драйв.
  

Мне дадут кейс и оставят одного? Или как это будет?

Вам точно дадут время побыть наедине со своими мыслями, но кейс-интервью ― это во многом разговорное собеседование, на котором больше времени уделяют аргументации вашего решения, чем его поиску. В целом весь процесс займет примерно час: первые пять минут — ваш рассказ о себе, еще пять минут в конце у вас будет на вопросы интервьюеру, а остальное время ― это сам кейс. Его решение состоит из пяти этапов:

• Определение проблемы (пять минут). Когда вам озвучат суть проблемы и контекст, нужно задать интервьюеру уточняющие вопросы и заполнить Problem Statement Worksheet ― таблицу, в которой вы будете собирать исходные данные. Подробнее о ней мы поговорим в следующих статьях о кейс-интервью.
  
• Дерево решений (пять минут). Собрав все вводные, лучше всего взять паузу на пять минут и построить дерево решений, или дерево гипотез. Чтобы это сделать, нужно использовать фреймворки. Их много, но 80 % кейсов можно решить с помощью четырех самых популярных: Profititability Framework, Business Situation Framework (Customer, Product, Company, Competition), SPECIAL-T, Marketing Mix (5P или 4P). О каждом мы подробно рассказываем в нашем учебнике по решению кейсов.
  
• Выявление и проверка гипотез (30 минут). На этом этапе важно не просто показать свое предварительное решение, но и прокомментировать, как вы к нему пришли. Вы должны проверить гипотезы с помощью дополнительной информации, которую получите от интервьюера.
  
• Формирование альтернатив (пять минут). Снова попросите пять минут, чтобы все обдумать и сформулировать окончательные рекомендации для поставленной ситуации. Помимо основного решения вам нужно придумать альтернативные. Они пригодятся, если во время защиты выяснится, что ваш изначальный путь был ошибочным.
  
• Презентация выводов и рекомендаций (пять минут). Выскажите ваши выводы и рекомендации. Будьте готовы к тому, что интервьюер попытается их оспорить. Это не значит, что вы ошиблись. Просто работодатель проверяет, способны ли вы отстоять свою позицию.
  

Я слышал, что нужно производить сложные вычисления в уме. Это правда?

Чтобы прийти к правильным выводам и рекомендациям, возможно, придется что-то считать в уме. Кандидату нужно в общих чертах понимать, как работают разные бизнесы и какие показатели они используют, находить инсайты в графиках и быстро сопоставлять данные. Делать точные расчеты необязательно, достаточно давать примерную оценку, поэтому калькулятор вам не понадобится. Тем более что пользоваться им все равно нельзя.

А что делать, если у меня не получается решить кейс?

Причин, по которым вы можете зайти в тупик, несколько. Возможно, вы переволновались. В таком случае попробуйте успокоить дыхание или сделать то, что успокаивает конкретно вас. Если не помогает, то честно объясните собеседнику ситуацию. Еще одна причина: у вас мало информации. На старте интервьюер не всегда дает все данные по ситуации, поэтому смело задавайте уточняющие вопросы и не забудьте попросить таблицы, слайды и документы с дополнительной информацией. Есть еще одна причина, по которой кандидат не справляется: он не готовился и впервые в жизни решает кейс. Чтобы с вами этого не произошло, следите за нашими публикациями: по тегу «Кейс-интервью» вы найдете всю теоретическую информацию для решения бизнес-задач. А когда закончите с теорией, приходите к нам на Школу Changellenge >>. Там вы научитесь решать реальные кейсы, подготовите качественное резюме и познакомитесь с будущими работодателями лично.

Теги

Кейс-интервью

Получите карьерную поддержку

Если вы не знаете, с чего начать карьеру, зашли в тупик или считаете, что совершили какие-то ошибки, спросите совета у специалистов. Заполните заявку и консультанты Changellenge >> окажут вам помощь. Это отличный шанс вместе экспертом проработать проблемные вопросы и составить карьерный план.

Вакансии

• Стажер-инженер по информационной безопасности

• Стажировка в Банке России

• Cтажер в группу по управлению IT-рисками, проведению IT-аудита

• Еще больше вакансий в телеграме.

  CL-Offers

Смотрите также

Кейс-мышление, нетворкинг и бизнес-эрудиция: как попасть в компанию мечты

Кейсы на Market Sizing: как не просчитаться

Кейсы на Market Entry: как ворваться на новый рынок прямо на кейс-интервью

Что такое кейс

Решайте кейсы как CEO: классический подход консультантов

Готовься к кейсам, которые помогут попасть на работу мечты

74 кейса и 146 часов работы: на что надо пойти ради успеха на кейс интервью

От кейса до запуска продукта: призер чемпионата Changellenge >> рассказывает о том, как его решение обрело жизнь

Как решать кейсы

Введение в кейс-метод: что такое кейсы и зачем они нужны

Создать аккаунт

Адрес e-mail :

Телефон :

+7+380+375+49+996+1+66+359+44+61+34+39+86+371+373+998

Фамилия :

Пароль :

Подтверждение пароля :

Получать рассылку Changellenge

Согласен с условиями обработки персональных данных

Если данные введены неверно, то восстановить доступ к личному кабинету будет невозможно

E-mail:

Номер телефона:

кейс-интервью — ЦСТМ на базе ТвГУ

Приходилось ли Вам слышать когда-нибудь о кейс-интервью или ситуационном собеседовании? Если нет, то Вам сюда. Как ни странно, сегодня собеседование невозможно представить без решения кейсов. И именно здесь Вы узнаете, что такое кейс-интервью и как его пройти максимально удачно для построения будущей карьеры. Предлагаем Вам познакомиться с примерами кейсов!

Что же такое кейс?

Кейс – это ситуация или задание из реальной практики работы или придуманное.

К чему готовиться?

Вам предложат описать свои действия в заданной, взятой из реальной практики или вымышленной ситуации. По Вашим словам, сделают вывод о том, как Вы будете работать, если Вас взять в компанию, поскольку большинство кейсов имеют несколько вариантов решения.

Какие ситуации Вам могут предложить?

• Кейсы для оценки модели Вашего поведения и Ваших личностных качеств.
• Кейсы на оценку Ваших профессиональных знаний и навыков, бизнес-кейсы.
• Кейсы на выявление креативности, стрессоустойчивости.

Примеры кейсов

Ситуации для оценки Вашего поведения, личностных качеств

Совет от РЦСТВ: «Практически все сферы, куда бы Вы не пошли трудоустраиваться, включают в себя кейс-вопросы, поэтому прежде чем идти на собеседование потренируйтесь на заданиях, представленных в статье!»

• Вы узнаете, что Ваш коллега систематически жалуется на Вас начальству. Ваши действия?
• Руководитель поставил перед Вами задачу и предложил конкретный вариант ее решения. При выполнении задания Вы нашли более эффективный способ. Ваши действия?
• Представьте себе, что Вам одновременно поступили два предложения от работодателей. Как Вы будете делать выбор?
• Вас просят выполнить работу, не входящую в Ваши обязанности. Ваши действия?

Ситуации для оценки Ваших профессиональных знаний и навыков

Кейсы по оценке умения продавать:

• Продайте мне …
• Ответьте на возражение клиента: «…»
• В крупной розничной точке, куда Вы осуществляете поставку, утверждают, что Ваш товар не продается. Ваши действия?
• В чем ключевая разница продажи дистрибьютору и конечному потребителю?

Кейсы по основам маркетинга:

• Как можно увеличить объем продаж, если емкость рынка исчерпана?
• Определите целевую группу для Вашего товара.
• Предложите схему расчета емкости рынка (задаются товар и регион).
• Обоснуйте, почему в рекламных роликах чистящих, моющих и подобных средств почти всегда присутствует «советчик», а в рекламе дорогой элитной продукции клиенту, как правило, предлагают убедиться самому.
• Приведите примеры удачных рекламных слоганов.

Кейсы для офис-менеджеров:

• Как с точки зрения офис-менеджмента можно улучшить наш офис?
• Как Вы будете выбирать поставщика канцелярских товаров для нашей компании?

Кейсы для секретарей, помощников руководителей:

При решении кейс-вопроса, постарайтесь не волноваться и найти максимально правильное для себя решение!

• Посетитель пришел на переговоры к руководителю на 15 минут раньше назначенного времени. Ваши действия?
• Ваш руководитель опаздывает на переговоры на 15 минут. Посетитель уже ждет. Ваши действия?
• Одновременно звучат три телефонных звонка. Ваши действия?
• Одновременно к Вам зашли сразу три посетителя. Ваши действия?

Кейсы для менеджеров по персоналу, рекрутеров:

• Перед Вами стоит задача в короткие сроки закрыть 3 вакансии. Опишите алгоритм Ваших действий.
• Вам нужно срочно закрыть вакансию. Вы нашли подходящего кандидата, но понимаете, что ему очень быстро наскучит новая работа. Как Вы поступите?
• Определите ключевые компетенции профиля должности …
• Перед Вами стоит задача организации тренинга по развитию коммуникативных навыков для сотрудников отдела продаж. Как Вы будете определять тематику тренинга и формы его проведения?
• Проведите со мной интервью на вакансию …
• Какие выводы о кандидате Вы можете сделать на основании его ответов на предложенные вопросы (предлагаются варианты)?

Кейсы для психологов:

• Руководитель просит Вас выявить причины постоянного возникновения конфликтов среди сотрудников отдела по работе с клиентами и предложить варианты решения проблемы. Как Вы это будете делать?
• Сотрудник замучил начальника своими жалобами. Как вы будете корректировать его поведение?
• Вы психолог в торговой компании. Какие тренинги необходимо проводить в коллективе?

Кейсы на оценку креативности, стрессоустойчивости:

• Вы оказались на необитаемом острове. Назовите как можно больше способов полезного применения мобильного телефона и гарнитуры в данной ситуации.
• Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та флешка с презентацией в Power Point. Ваши действия?
• Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия?

Где взять материал для подготовки к кейс-интервью?

• Ищите в сети материалы с записями реальных интервью. Например, программу «Кадры решают».
• Читайте статьи и методические материалы, посвященные успешному прохождению кейс интервью.
• Смотрите обучающие видео, посвящённые затронутой тематике.

Хотите получить опыт решения кейсов?

Записывайтесь на тренинг «Готовимся к встрече с работодателем»!

Король ситуации: как пройти кейс-интервью

Впервые метод кейс-интервью был применен в Гарвардской бизнес-школе в 1924 году. Теперь он используется на собеседованиях повсеместно. Какие кейсы чаще всего приходится решать и как это делать?

Ситуационное интервью, или кейс-интервью, при собеседовании стремительно набирает популярность. По данным исследования, проведенного нашим агентством в 2018 году, 85% кандидатов хотя бы раз в жизни проходили кейс-интервью, а 96,7% наших клиентов-работодателей использовали его на собеседовании. И это неудивительно — валидность составляет 68-70%. Методика проведения кейс-интервью основана на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации (от английского case — случай, ситуация). Иногда проблематика кейса нарочно заостряется, в нее закладывают ряд вопросов, предполагающих дискуссию. Сложность для кандидата заключается в том, что он не знает, что именно проверяет интервьюер, например, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, ситуационная задача выстраивается таким образом, когда эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт. А кандидат должен предложить решение. Хороший кейс должен содержать несколько возможных вариантов решений. Решение кейса заключается в предложении возможных вариантов решения проблемы и обозначении необходимых для достижения цели средств и ресурсов.

Впервые метод кейс-интервью был применен в Гарвардской бизнес-школе в 1924 году. Абитуриентам предложили разобрать конкретные ситуации (кейсы), взятые из ведущих бизнес-практик. Задача заключалась в том, что необходимо проанализировать проблему, понять первопричины и предложить свой вариант решения. Данная практика очень хорошо себя зарекомендовала с точки зрения оценки теоретических и практических навыков и компетенций. Поэтому HR-специалисты незамедлительно взяли себе этот инструментарий и стали активно использовать при проведении собеседований, считая его очень информативным способом оценки кандидата. Кейс-интервью позволяет проверить именно те качества, которые важны для работодателя, при этом занимает гораздо меньше времени, чем, например, классическое интервью по компетенциям.

Условно кейс-интервью можно разделить на три большие группы:
— Проверяющие ценности и взгляды кандидата, его soft skills. 
— Оценивающие знания, профессиональные навыки и умения, hard skills.
— Проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества. Возможность понять риски и мотивацию.

Если проверяют уровень профессионализма и профессиональные знания, то и задания кейса будут профессиональные. Например, кандидату на вакансию инвестиционного аналитика дадут несколько отчетов и на их основании предложат построить модель. Финансисту дадут информацию о состоянии дел в предполагаемой компании и попросят предложить финансовую стратегию в отношении какого-то вопроса.

Если у персонального ассистента хотят проверить, например, уровень доброжелательности, умение принять посетителя, а также выявить тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат, будет предложена ситуация, когда посетитель пришел на переговоры к руководителю компании на 20 минут раньше назначенного времени. Ассистента попросят описать действия в данной ситуации и обосновать, почему он принял решение действовать таким образом.

Если у будущего сотрудника хотят проверить навыки решения конфликта, умение находить компромиссы и соблюдать баланс интересов, на интервью попросят привести пример конфликтной ситуации и описать, как кандидат в ней себя вел. Также этот вопрос хорошо проясняет «планку конфликтности»: будет ли кандидат считать конфликтом хоть и сложную, но обычную ситуацию, например, работу с возражениями, или будет воспринимать ее как конфликт и испытывать стресс от необходимости заниматься этим вопросом.

Кейс-интервью — один из универсальных помощников рекрутера при проведении собеседования. С помощью кейсов можно проверить абсолютно все: профессиональные компетенции, соответствие опыта занимаемой должности, стрессоустойчивость, стратегическое мышление, уровень ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени. Например, если вас постоянно торопят, говорят «еще» и «дальше» — оценивают стрессоустойчивость.

Приходилось ли вам когда-нибудь отвечать на вопрос: «Допускали ли вы ошибки в работе? Если да, то чем они были вызваны?» Довольно часто кандидаты говорят: «Серьезных ошибок у меня не было вообще, только небольшие недочеты. Это происходило в связи с неправильной информацией, предоставленной сотрудниками других отделов, сбоем в системе, неграмотностью провайдера».

Вроде бы все звучит «прилично», но это неправильный ответ. Он свидетельствует о нежелании кандидата брать на себя ответственность за ошибки, а также о завышенном уровне самооценки и негативном отношении к сотрудникам и возможных сложностях взаимодействия с коллегами.

Кейс-интервью, как правило, проводят: компании с сильной корпоративной культурой или же когда от будущего специалиста требуются не только профессиональные компетенции, но и навыки общения с людьми (это работа в сфере бизнес-анализа, консалтинга и маркетинга). И, конечно же, для всех кандидатов на управленческие позиции.

А существуют ли какие-то правила прохождения кейс-интервью? Конечно, все кейсы индивидуальны, но существует несколько базовых принципов, следуя которым вероятность получить работу мечты существенно возрастает:

Не приукрашивайте свой реальный опыт. Все работодатели ценят в соискателе честность, адекватную самооценку и умение реалистично оценивать ситуацию, признавать и исправлять свои ошибки, брать на себя ответственность.

Если вы работали в команде, не забывайте о роли бывших сотрудников и коллег в ваших успехах и достижениях: умение работать в команде оценит любая компания. Но не впадайте в другую крайность: говорить все время «мы», таким образом «размазывая» свой персональный успех и личный вклад.

Используйте активные глаголы и первое лицо при описании того, что сделали именно вы. Говоря о достижениях команды, проясните свою роль в общем деле.

Не «закапывайте» интервьюера сразу огромным количеством деталей, неважных для него в данный момент. Захочет узнать информацию более подробно — всегда может попросить рассказать детали. Поэтому начинайте с краткого описания заданной ситуации. Затем, когда убедитесь, что интервьюер заинтересован в дальнейшей детализации, продолжайте дальше.

Старайтесь приводить примеры ситуаций, понятных для интервьюера, — это вызывает психологический комфорт и доверие. Конечно, примеры должны быть ваши личные, а не Иван Ивановича из соседнего отдела.

Будьте позитивны и доброжелательны. Это универсальное правило, применимое к любому интервью, независимо от специфики.

• Жесткий отбор. Как вести себя на стресс-интервью
• Как отвечать на неудобные вопросы во время собеседования
• Рожать собираетесь? Как отвечать на неловкие вопросы на собеседовании

Основы кейс-интервью [Видео] | Кейсинтервью

Что вы узнаете:

Изучите основы кейс-интервью — что это такое, чем они отличаются от обычных собеседований при приеме на работу, кто их использует, почему они используются, а также типы форматов кейс-интервью и разницу между ними.

Темы:

• Что такое кейс-интервью?
• В чем разница между кейсом и обычным собеседованием при приеме на работу?
• Кто использует кейс-интервью и почему?
• В чем разница между кейс-интервью и поведенческим интервью?
• Какие существуют типы форматов кейс-интервью?
• Каковы некоторые примеры вопросов для кейс-интервью?

Что такое интервью?

Кейс-интервью – это гипотетическая деловая ситуация, которая представляется во время собеседования, чтобы определить, что кандидат думает о конкретной проблеме и как он будет ее решать.

Ключевым моментом, который нужно понять о кейс-интервью и процессе кейс-интервью, является то, что он предназначен для моделирования жизни на работе в качестве консультанта по вопросам управления. Он воспроизводит все этапы помолвки продолжительностью от трех до шести месяцев примерно за тридцать или сорок минут.

В медицинской профессии, когда вы учитесь на врача, вас часто просят представить историю болезни пациента. Вы должны описать, как вы потенциально будете лечить этого конкретного пациента. Какие диагностические тесты вы бы провели, зачем вы их проводите, какие заболевания или болезни вы подозреваете и почему? Когда вы получите разные результаты тестов, как бы вы их интерпретировали, чтобы определить, были ли ваши первоначальные мысли и впечатления правильными?

В области управленческого консультирования вы получаете нечто очень похожее. В данном случае ваш пациент — это не человек, ваш пациент — это компания. Например, вам может быть представлен случай с клиентом, производящим автомобили. Их главная забота заключается в том, что они должны делать как бизнес в отношении электромобилей и автомобилей, которые могут управлять собой. Им нужен ваш совет, что им делать.

Это гипотетическая ситуация, которую вас попросят рассмотреть и решить. Цель кейс-интервью — увидеть, как вы подошли бы к проблеме.

Вот почему это важно:

Когда вы работаете в сфере управленческого консультирования, подход, который вы используете, должен быть надежным и доказуемым. Вам нужно найти ответ и рекомендации для вашего клиента. Не поможет, если вы сможете интуитивно дать рекомендацию клиентам, если этот процесс выработки рекомендации нельзя повторить.

Позвольте мне вернуться. Одна из проблем, с которой фирма часто сталкивается при найме новых консультантов, заключается в том, что кандидаты следуют методологии протокола для последовательного анализа данных и получения основанных на фактах выводов из этих данных. Консалтинговые фирмы по вопросам управления очень заинтересованы в выводах, которые могут быть подтверждены данными, в основном потому, что данные позволяют легко защищать и обосновывать выводы для клиентов.

Бесполезно давать клиентам рекомендацию, которая может быть правильной, если вы не можете доказать ее правильность. Ваш клиент обычно является генеральным директором или другим руководителем высшего звена в крупной компании. Им приходится обосновывать свои планы перед вышестоящими, например, перед начальником, советом директоров, акционерами и т. д. Им часто приходится оправдывать свои решения, поскольку они являются публичной компанией.

Эта поддержка просачивается в тех консультантов, которых предпочитают нанимать крупные компании. Они предпочитают нанимать консалтинговые фирмы, которые могут обосновать их рекомендации, что, в свою очередь, побуждает консалтинговые фирмы по менеджменту нанимать будущих сотрудников, способных подходить к проблемам и решать их на основе данных.

Цель собеседования – выяснить и пронаблюдать, как вы справляетесь с этими деловыми ситуациями. Какой анализ вы хотите? Что Вы ищете? Какие рабочие теории или гипотезы у вас есть? В конечном счете, интервьюер хочет знать, насколько хорошо вы можете доказать свою правоту с точки зрения рекомендаций, полученных на основе данных.

Кейс-интервью — отличный способ узнать, как думает кандидат. Кейс-интервью изначально началось со сферы управленческого консалтинга. Это началось много десятилетий назад и с тех пор было расширено, чтобы быть принятым и в других отраслях.

Я слышал, что форма собеседования используется, например, при приеме на работу в области разработки программного обеспечения. Допустим, у вашего клиента возникла техническая проблема с вашими продуктами. Что вы думаете об устранении этой конкретной проблемы? Какие факторы вы бы рассмотрели? Что бы вы хотели сделать? Почему? Как они играют вместе в вашем общем плане? Такая вещь.

Я также слышал, что он используется в частных инвестиционных компаниях. Например, если вы пытались получить должность в частной инвестиционной компании, которая придерживается определенного стиля или стратегии инвестирования, я слышал о случаях, представленных в таких ситуациях.

Я слышал, что кейс-интервью используется при работе в промышленности, особенно в таких отделах, как внутренние консультации. Например, их часто используют компании из списка Fortune 500. Иногда их используют аналитические отделы или аналитические группы. Или иногда проводится кейс-интервью, чтобы узнать, что кандидат думает о подходе к конкретному анализу.

В наши дни он используется все шире. Но происхождение, или, по крайней мере, происхождение, с которым я знаком, проистекает из собеседования по управленческому консультированию, и оно используется как способ оценить то, как кандидат думает и решает конкретную проблему.

Консалтинговые фирмы, в частности, ищут несколько навыков, которые кандидат должен продемонстрировать на собеседовании.

Эти навыки включают:

• Структурирование проблем
• Логическое мышление
• Анализ
• Способность делать выводы на основе данных

  Структурирование проблем

  Структурирование проблемы означает разбиение очень большой, неоднозначной проблемы на более мелкие части, которые легче переваривать, анализировать и решать. Итак, предыдущий пример, который я привел, заключается в том, что ваш клиент — производитель автомобилей, пытающийся выяснить, что им следует делать в отношении электромобилей и автомобилей с автоматическим управлением.

  Обычно, когда я слушаю дело кандидата, моя первая реакция: «Я понятия не имею, что им делать». Это такая широкая, большая, аморфная проблема. Я не знаю, что они должны делать. Должны ли они создать электромобиль? Должны ли они создавать все виды движущихся автомобилей? Если они должны, должно ли это быть копией того, что делают все остальные? Должны ли они делать что-то по-другому? Я не знаю. Это ошеломительно, верно?

  Я только что описал, что происходит, когда вы пытаетесь решить очень большую проблему неструктурированным способом. Все, что вы видите, это проблемы и головные боли. Вы либо не знаете, с чего начать, либо не знаете, где закончить, либо начинаете гадать. Конечно, у них должен быть электромобиль. На самом деле, учитывая, где мы находимся сегодня в мире в отношении изменения климата, мы должны абсолютно рекомендовать создание автомобиля с автоматическим управлением и электромобиля. Верно?

  Это «чего не надо делать», потому что ты не можешь это доказать. Зачем клиенту выходить на рынок и иметь электромобиль? Каково ваше оправдание, кроме как «я так думаю», верно?

  У вас должна быть возможность подкрепить свои рекомендации данными. Итак, первое, что работодатели хотят увидеть на кейс-интервью, — это не рекомендацию, потому что, откровенно говоря, у вас нет данных, на которых можно основывать рекомендацию. Они хотят, чтобы вы взяли очень, очень большую проблему и разбили ее на части, которые затем можно было проанализировать.

  Если бы я был кандидатом, я хотел бы понять три вещи, которые помогут определить, должен ли производитель автомобилей что-то делать в ответ на эти тенденции:

  1. Чего на самом деле хотят клиенты?
  2. Что сегодня делают и предлагают конкуренты?
  3. Что нам с этим делать?

  Чем больше я понимаю, чего хотят клиенты и что делают конкуренты, тем лучше я готов понять, что они должны делать в ответ.

  Это пример структурирования проблемы. Я беру очень большую проблему и разбиваю ее на три части: 1) Клиенты; 2) Конкуренты; и 3) Рекомендация, основанная на данных.

  Но есть и простое структурирование проблемы. Структурирование проблемы обычно происходит в первые 1–4 минуты рассмотрения дела. Это помогает упростить процесс решения проблем. В противном случае проблемы, с которыми сталкиваются консультанты, настолько огромны, что они действительно не представляют, с чего начать. Им нужно разбивать вещи на более мелкие части.

  Итак, структурирование проблемы очень важно, и это первое, на что обращает внимание интервьюер.

  Логическое рассуждение

  Вам нужно объяснить, почему вы делаете все то, что делаете по делу. Логическое обоснование действительно важно.

  Например, если мы смотрим на клиентов производителя автомобилей и пытаемся выяснить, чего они хотят, мы хотим разбить клиентов на несколько категорий. Один из вопросов, который вы можете задать: «Какие типы персонажей или категории водителей существуют? Я хотел бы лучше понять, чего хочет каждая категория».

  Возможно, есть сегмент, которому на самом деле наплевать на внешний вид автомобиля, они просто хотят добраться туда безопасно и с минимальными хлопотами. У вас может быть еще один сегмент, который очень заботится об окружающей среде. Углеродный след, который производит транспортное средство, может быть значительным для них.

  Их потребности могут быть совершенно разными. Итак, что мы пытаемся сделать, так это систематически говорить: «Я хочу понять весь спектр клиентов, которые там есть. Я хочу понять их по типу их сегмента или по их категориям. Я хочу понять каждую из их потребностей в этих категориях».

  Итак, это пример как структурирования проблемы, так и логического объяснения, зачем мне нужна эта информация. Вы всегда хотите объяснить, что вы делаете и почему вы это делаете. Это очень важно.

  Аналитическое мышление
  

  Аналитическое мышление относится к решению определенных проблем систематическим, предпочтительно численным способом.

  Например, вы можете сказать: «Я хотел бы знать, какой процент от общего объема рынка представляет каждый сегмент». Экологически сознательные люди составляют один процент рынка или девяносто процентов? Это большая разница, которая сильно повлияет на то, что должен делать мой клиент. Вы пытаетесь систематически анализировать ситуацию и размер каждого сегмента. Это аналитические рассуждения.

  Другой очень распространенной частью анализа дела является поиск направления изменений. Если экологически сознательные клиенты составляют один процент рынка, они растут? Они уменьшаются? Становится менее благоприятным? Это еще один способ, которым в игру вступает аналитическое мышление. Вы пытаетесь понять логический, аналитический процесс.

  То же самое относится и к конкурентам. Аналитически ориентированный вопрос может звучать так: «Сколько у вас конкурентов?» Допустим, их двадцать. Можно ли разделить конкурентов на разные категории?

  Может быть, службы совместного использования, такие как Uber, являются конкурентами. Если вы часто пользуетесь Uber, возможно, вам не нужно покупать машину. Это может быть один из видов конкурентов.

  Другим конкурентом может быть технологическая компания, такая как Google или Apple.

  Процесс рассуждения действительно помогает понять, насколько велики категории конкурентов и сколько конкурентов в каждой из них. Это поможет вам найти качественные данные о том, что делают конкуренты в каждой категории. Это пример аналитического мышления.

  Это основная часть того, чем вы будете заниматься в качестве консультанта каждый день. Вы анализируете какой-то аспект дела и используете анализ, чтобы задать свои вопросы, собрать данные и выполнить расчеты, чтобы найти ответ на свой вопрос.

  Например, вопрос, который я задал ранее, звучал так: «Сколько у вас конкурентов?» Для анализа может потребоваться получить данные о клиентах, получить данные отраслевых публикаций и подсчитать, сколько конкурентов присутствует на рынке.

  Ваш следующий аналитический вопрос может звучать так: «Насколько они велики?» Вы можете изучить финансовую отчетность, чтобы узнать, какой доход имеют эти компании, какими финансовыми ресурсами они располагают или сколько денег они могут инвестировать в эти новые виды инноваций.

  Итак, это примеры опроса, сбора данных и анализа информации для ответа на вопросы. Я бы сказал, что около 70 % дел заключается в том, чтобы иметь идею, задавать вопросы, чтобы приблизить вас к выводу, собирать данные, анализировать данные, отвечать на этот вопрос и продвигаться дальше по линии рассуждений, чтобы прийти к основанному на фактах результату. заключение, которое затем можно представить клиенту.

  Бывают случаи, когда вы не сможете экспортировать данные из компании для создания электронных таблиц или построения финансовых моделей. Кейс-интервью моделируют этот процесс. Вы задаете вопрос, устанавливаете, какой анализ вы хотите провести, и спрашиваете интервьюера: «Есть ли у вас такие данные, относящиеся к этой конкретной теме?» Если вы задаете правильные вопросы, интервьюер будет иметь эти данные для вас.

  Многие тематические интервью основаны на реальных контактах с клиентами, над которыми работал интервьюер. Итак, анализы, которые вы склонны проводить, они уже проведены. Вы можете сказать: «Это правда? Чтобы проверить эту идею, вот анализ, который я хотел бы провести». По всей вероятности, они уже провели этот анализ и могут предоставить вам эту информацию.

  Они усекают и сокращают весь аналитический процесс, пропуская среднюю часть — фактическую обработку чисел. Вы задаете вопрос, а затем получаете ответ от интервьюера.

  Выводы на основе фактов

  Вы часто будете слышать термин «выводы на основе фактов», особенно в таких фирмах, как McKinsey. Это выводы, основанные на фактических доказательствах, собранных в процессе рассмотрения дела. В кейс-интервью это происходит, когда вы задаете вопросы или спрашиваете интервьюера, есть ли у него данные о чем-либо.

  Например: «Сколько конкурентов на этом рынке?» Это пример сбора фактов. В реальной жизни вы пойдете в библиотеку, вы пойдете в отраслевую торговую ассоциацию, вы можете пойти на отраслевую конференцию, вы можете пойти в свою корпоративную библиотеку, чтобы собрать данные о конкретном наборе конкурентов в отрасли. .

  Консультанты очень, очень ценят выводы, основанные на фактических данных, и вот почему:

  Большинство компаний-клиентов имеют достаточно мнений относительно того, что компании следует делать в той или иной отрасли. Проблема в том, что все мнения противоречат друг другу, и вы не можете принять их все. Таким образом, McKinsey, Bain, BCG и другие консалтинговые фирмы довольно часто выбирают или рекомендуют конкретное направление движения, основанное на доказательствах и фактах.

  Вот как можно разорвать связи в командах руководителей, когда у каждого руководителя свой любимый проект или свое мнение о том, что должна делать компания. Приедет консалтинговая фирма, проведет анализ и даст рекомендацию, основанную на фактах.

  Если рекомендации не основаны на фактах, клиентам обычно гораздо труднее воспринимать их всерьез. Итак, допустим, у вас есть старший клиент, которым обычно является генеральный директор и, возможно, семь или восемь прямых подчиненных генерального директора. Семь или восемь руководителей не примут вашу рекомендацию, если вы не сможете это доказать. Если вы не можете это доказать, это просто мнение, и у них тоже есть мнение.

  Вам нужно показать, почему их мнение неверно. Единственный способ, которым вы можете это сделать, — это фактические доказательства. Таким образом, способность делать выводы, основанные на фактах или доказательствах, является ценным навыком во время интервью.

  Например, проводя анализ, вы можете обнаружить, что крупнейшие компании автомобильной промышленности — традиционные производители автомобилей, Ford, General Motors, Toyota и т. д. — имеют самый низкий уровень активности и инноваций, связанных с созданием собственных вождение или электромобили.

  Итак, компании с наибольшей долей рынка, возможно, не самые инновационные. И те компании, которые являются наиболее инновационными, не имеют большой доли рынка. Это было бы своего рода дополнительным выводом о состоянии конкуренции на этом рынке. Вы бы сделали этот вывод, основываясь на конкретных фактах, которые привели вас к нему.

  Интервьюер оценивает вашу способность выявлять эти различия и подвыводы, а также окончательные выводы. Вам необходимо сослаться на конкретные данные, подтверждающие ваш вывод. Это важный навык.

  Синтез

  Синтез – это отраслевой жаргон для обобщения всего дела, который приводит вас к заключению и рекомендуемому курсу действий. Таким образом, резюме — это повторение фактов. Синтез — это переваривание этих фактов и развитие понимания того, что клиент должен делать и почему он должен это делать.

  Синтез выходит далеко за рамки простого механического обобщения и создает понимание с рекомендациями, ориентированными на действия. Интервьюер ищет вашу способность делать именно это.

  Можете ли вы взять всю информацию, которую вы собрали, и данные, которые вы проанализировали, и сделать из них выводы?

  Можете ли вы найти что-то, что клиент должен сделать, или какое-то наблюдение, которое может быть немного нелогичным, которое вы установили из данных?

  Можете ли вы четко и кратко изложить эту рекомендацию клиенту?

  Это заключительный этап синтеза: изложите свои выводы, действия или рекомендации так, чтобы это было удобно для клиента.

  Опять же, поскольку кейс-интервью, по сути, является симуляцией на рабочем месте, интервьюер спрашивает себя: «Могу ли я представить вас перед клиентом и не чувствовать себя смущенным?» Это главный вопрос, на который они пытаются ответить в кейс-интервью.

  Если вы просто выражаете мнение о том, что должен делать клиент, не используя данные и факты, вас не будут ставить перед клиентом. Они не будут. Вы полностью подорвете доверие к фирме и испортите отношения между фирмой и клиентом.

  В обобщающей части дела интервьюер смотрит на то, как вы излагаете свое резюме, вывод и рекомендации. Они воображают, что вы даете такое же заключение и рекомендации клиенту.

  Они хотят убедиться, что вы можете говорить с аудиторией высшего руководства очень уверенно, ясно, по делу и лаконично. Это навык, который они ищут в синтезе. Это то, что они ищут в целом.

  В кейс-интервью используется гипотетическая ситуация как способ оценки мыслительных способностей для реальных взаимодействий с клиентами. Это имитация общего процесса вовлечения. Там, где процесс взаимодействия с клиентом обычно может занять более шести месяцев, кейс-интервью заставляет вас проходить этапы в гораздо более сокращенной форме. Приготовься.

  В чем разница между кейсом и обычным собеседованием?

  Хотя некоторые аспекты кейс-интервью похожи на обычное собеседование при приеме на работу, по своей сути они сильно отличаются по одной причине: каждая часть кейс-интервью призвана отражать какой-то аспект работы на рабочем месте. опыт для того, чтобы найти лучших потенциальных консультантов.

  Есть причина, по которой тематические интервью существуют уже несколько десятилетий. Это самый эффективный инструмент для поиска наиболее способных и компетентных консультантов по вопросам управления . Как только вы поймете, что единственная мотивация вашего интервьюера состоит в том, чтобы проверить, насколько хорошо вы можете работать с будущими клиентами, вам будет намного легче подготовиться и провести кейс-интервью.

  Суть в том, чтобы перестать думать как кандидат и поставить себя на место уже нанятого консультанта. Спросите себя, как бы вы ответили на вопрос, который вам задали, если бы он был задан клиентом, а не интервьюером.

  Например, многие реальные ситуации с клиентами будут включать оценочные вопросы, поэтому в кейс-интервью так много оценочных вопросов. Допустим, у вас есть клиент, желающий выйти на рынок продаж подержанных автомобилей. Этот клиент, скорее всего, спросит вас, знаете ли вы, насколько велик этот рынок. Используя свои способности к оценке, вы бы ответили примерно так: «Ну, в Америке 350 миллионов человек…», а затем продолжили бы свой анализ оттуда.

  Кандидаты, к которым наиболее серьезно относятся во время кейс-интервью, — это те, кто преуспевает не только в оценочных/аналитических вопросах, подобных приведенным выше, но и в своих навыках межличностного общения (например, не быть грубым, высокомерным или пренебрежительным), потому что оба критичны. преуспеть в качестве консультанта.

  Интервьюеры проверяют аналитические способности, наблюдая за вашей способностью задавать наводящие на размышления вопросы, анализировать данные, чтобы открывать новые идеи, и делать выводы, основанные на данных. Возможно, кого-то это удивит, но они также наблюдают за тем, как вы нервничаете во время собеседования. Нервозность или неуверенность могут плохо отразиться на доверии клиента.

  Если вы кажетесь неуверенными в себе или своих ответах при общении с клиентом, этот клиент, скорее всего, усомнится в ваших рекомендациях. Они могут потерять веру в ваши способности и фирму в целом.

  Если вы сомневаетесь, всегда старайтесь мыслить как консультант и помните, для чего вообще существуют кейс-интервью — для имитации опыта работы.

  Кто использует кейс-интервью и почему?

  Кто использует кейс-интервью

  Кейс-интервью используются консалтинговыми фирмами для оценки способности кандидата решать проблемы и анализировать его перед приемом на работу. Форматы этих интервью различаются в зависимости от фирмы, с которой вы проводите собеседование. Существуют кейс-интервью под руководством кандидата и кейс-интервью под руководством интервьюера.

  Кейс-интервью под руководством кандидата

  Во время кейс-интервью под руководством кандидата интервьюер требует, чтобы кандидат руководил обсуждением кейса. Ваша задача как кандидата будет заключаться в том, чтобы разработать и оценить свою гипотезу, отвечая на соответствующие вопросы.

  BCG, Bain, LEK, Deloitte и PwC проводят собеседования по кейсам, используя стиль кандидата. Они выбирают этот формат, потому что хотят увидеть лидерские качества соискателя и почувствовать, каким был бы реальный разговор клиента с консультантом, если бы этот человек был нанят.

  Кейс-интервью под руководством интервьюера

  Кейс-интервью под руководством интервьюера имеют предварительно структурированный формат. Интервьюер представляет вам проблему (иногда с данными или без них), а затем задает вам набор заранее определенных вопросов. В обоих форматах применяется один и тот же метод подхода, но в отличие от кейсов под руководством интервьюера, когда вы решаете кейс от начала до конца, в кейсе под руководством кандидата вы будете перескакивать с одного места на другое.

  Кейс-интервью под руководством интервьюера обычно используются McKinsey, Oliver Wyman, Strategy& и Accenture. Такой формат может дезориентировать, потому что вы, скорее всего, практиковались в решении дела в хронологическом порядке. Тем не менее, это позволяет вам сосредоточиться на одной части дела за раз, чтобы вы могли дать исчерпывающий, хорошо продуманный ответ.

  Почему консалтинговые фирмы используют кейс-интервью

  Кандидаты часто задаются вопросом, почему консалтинговые фирмы делают то, что они делают во время интервью. Если необходимо задавать вопросы так, как они это делают, почему они так агрессивно оспаривают ответы? Почему они выбирают одни варианты оценок, а не другие?

  Основная цель кейс-интервью — выяснить, сможете ли вы адекватно решать реальные деловые вопросы. Кандидаты проходят этот строгий допрос, чтобы они могли доказать, что они справляются с задачей, какой бы эта задача ни была.

  Во время подготовки некоторые кандидаты практикуют множество разных кейсов, чтобы быть готовыми, если они столкнутся с новыми поворотами, экзотическими вопросами или чрезвычайно необычными кейсами. Фактическое собеседование будет намного менее пугающим, если вы потратите время на проработку множества возможных случаев.

  Моделирование опыта работы

  Фирмы выявляют отличных консультантов, обладающих необходимым им опытом работы, во время собеседований. Помните об этих моментах во время собеседования:

  • Плохое отношение во время собеседования сообщит интервьюеру, что у вас будет плохое отношение к работе.
  • Ожидайте оценочные вопросы. Скорее всего, вы не получите много вопросов, на которые есть точные ответы, которые вы сможете сообразить на месте. В этом сценарии интервьюер проверяет, насколько хорошо вы можете прийти к логической гипотезе.
  • Помните о конечной цели. Подумайте, какую квалификацию в данный момент проверяет интервьюер, и сосредоточьтесь на том, чтобы продемонстрировать свои навыки в этой области

  Проявление себя в качестве консультанта

  Все, что вы делаете на собеседовании, должно помочь вам убедить интервьюер, что у вас есть то, что нужно, чтобы быть консультантом. Постарайтесь сохранять спокойствие и собранность, так как на вашем пути может возникнуть скептицизм.

  Имейте в виду, что интервьюер хочет увидеть не только ваши навыки решения проблем, но и ваши навыки межличностного общения. Итак, как вы можете доказать свою ценность и стать компетентным кандидатом во время собеседования?

  1. Задайте интервьюерам уточняющие вопросы
  2. Тщательно оцените данные
  3. Сделайте обоснованные выводы

  Обычно члены группы, проводящей интервью, ищут способы дискредитировать вас, чтобы увидеть вашу реакцию. В таком сценарии легко напортачить, сделав следующее:

  • Пренебрежительно, грубо или высокомерно по отношению к интервьюеру
  • Предоставив заключение, которое вы не можете подтвердить данными.

  Фирмы хотят проверить, обладаете ли вы надежными навыками межличностного общения. Избегайте нервозности или низкой уверенности в себе, когда излагаете свою точку зрения. Интервьюер увидит вашу нервозность как недостаток убежденности и, скорее всего, отклонит кейс, даже если он верен. Итак, постарайтесь выглядеть уверенно и обязательно излагайте последовательные моменты.

  Собеседование — важный процесс, отражающий реальные деловые ситуации. Сделайте все возможное, чтобы показать, почему вы являетесь квалифицированным кандидатом. Распознавайте, когда интервьюер пытается нажать на ваши кнопки или сбить вас с пути. Если вы сможете продемонстрировать уверенность в своих ответах, подкрепленных фактами, это все изменит.

  В чем разница между кейс-интервью и поведенческим интервью?

  Консультирование по вопросам управления включает в себя как аналитические навыки, так и навыки межличностного общения. Это потому, что клиенты требуют и того, и другого. Хорошие консультанты компетентны на очень продвинутом уровне в обеих дисциплинах. Это необычная комбинация, которую можно найти в кандидатах, потому что эти навыки очень разные.

  Бизнес-анализ очень «логичный» или «левополушарный», тогда как навыки межличностного лидерства очень «мягкие» или «правополушарные».

  Так как эту комбинацию очень трудно найти, такие фирмы, как McKinsey , будут рассматривать 40 000 кандидатов (или какое-то смехотворно большое число в этом роде), чтобы нанять несколько сотен человек каждый год.

  Предпосылкой кейс-интервью является создание симуляции для проверки ваших навыков бизнес-анализа (или общих навыков количественного анализа применительно к бизнес-задаче).

  Смысл в том, что если вы можете успешно продемонстрировать эти навыки бизнес-анализа в смоделированной ситуации с клиентом, вы, вероятно, сделаете то же самое в реальной ситуации с клиентом.

  Это равносильно тому, чтобы заставить пилотов самолетов использовать авиасимулятор, прежде чем им разрешат управлять самолетом стоимостью 100 миллионов долларов.

  Но не забывайте, что бизнес-анализ — это только один аспект роли управленческого консалтинга.

  Другим важным аспектом является взаимодействие с клиентами — часто при далеко не идеальных обстоятельствах.

  Клиенты обычно находятся в состоянии большого разногласия по поводу того, что делать дальше, а вы оказываетесь в центре этого.

  Довольно часто младшие клиенты обижаются на вас или чувствуют угрозу в вашем присутствии. Они могут не захотеть вам помочь, или они могут не чувствовать, что у вас есть какие-то ценные идеи, которые они могли бы предложить, по сравнению с их 25-летним опытом работы в отрасли… а затем наступает второй день работы. (Шучу… но только немного!)

  Очень важно уметь вести себя в такой ситуации.

  Если вы этого не сделаете, это крайне  плохо отразится на вашей фирме. Если вы обидите клиента, то они всем в компании расскажут, что ваша фирма (не вы… ваша фирма ) состоит из кучки наглых придурков и с ними никто не должен работать.

  Предпосылкой поведенческого интервью является то, что ваш предыдущий послужной список является предиктором будущих результатов. Интервьюер попросит привести примеры из вашей трудовой биографии, где вы продемонстрировали одну из двух вещей: 1) Лидерское влияние; и 2) Разрешение межличностных конфликтов.

  Ваши ответы на эти вопросы покажут интервьюеру, насколько хорошо вы взаимодействуете со своими коллегами, начальством, клиентами или кем-либо еще, с кем вы работаете изо дня в день.

  Если справляться со сложными межличностными ситуациями — это то, что вы делали много и хорошо в прошлом, то само собой разумеется, что в следующий раз, когда у вас возникнет межличностный вызов, вы сможете с ним справиться.

  Точно так же, если вы проявляли инициативу и многообещали на руководящих должностях на протяжении всей своей карьеры, из этого следует, что вы могли бы оказать положительное лидерское влияние на следующей должности.

  Кейс-интервью и поведенческие интервью очень разные. Там, где кейс-интервью используются для выявления ваших навыков бизнес-анализа и прогнозирования ваших способностей на рабочем месте, поведенческие интервью позволяют вам продемонстрировать более «мягкие» навыки, такие как навыки межличностного лидерства.

  Оба эти набора навыков необходимы для доказательства того, что вы способны добиться успеха в управленческом консалтинге.

  Какие существуют форматы тематических интервью?

  Существует несколько различных форматов кейс-интервью. Формат вашего кейс-интервью будет зависеть от компании, в которой вы проводите собеседование, и конкретного раунда. Имейте в виду, что независимо от формата ко всем типам интервью применяется один и тот же мыслительный процесс.

  Интервьюер ищет ответ на один вопрос: есть ли у вас навыки, чтобы стать хорошим консультантом по вопросам управления?

  Под руководством интервьюера

  Кейс-интервью под руководством интервьюера имеет высокоструктурированный формат, в котором интервьюер контролирует фокус, темп и последовательность процесса решения проблемы . Этот формат обычно состоит из пяти отдельных этапов.

  Вот пример типичного формата интервьюера.

  1. Интервьюер сначала спросит: «Почему рентабельность компании X падает? Каков был бы ваш подход к решению этой проблемы?»
  2. Независимо от ответа на вопрос 1 интервьюер попросит вас оценить размер рынка в отрасли.
  3. Затем вас попросят провести количественный анализ в определенной области, например. эффект, который повышение цен окажет на продажи (данные будут предоставлены).
  4. После этого вас попросят перечислить несколько общих предложений по увеличению доходов (ценообразование, маркетинг, географическое расширение и т. д.).
  5. Последнее, что вы хотели бы подвести итоги вашего заключения.

  Хотя одни и те же навыки решения проблем, аналитические и лидерские навыки проверяются во всех форматах кейс-интервью, основное отличие этого формата от других заключается в том, что вы должны быть готовы к внезапной смене стиля. Вы должны уметь переходить от одного вопроса к другому.

  Интервьюер, а не кандидат, ведет дело, его динамику, темп и общую структуру.

  Другими словами, в интервью под руководством интервьюера вы находитесь не на месте водителя, а на пассажирском сиденье. Независимо от того, где вы сидите, вы по-прежнему используете те же самые навыки проведения кейс-интервью, но используете их с перерывами и частями.

  Под руководством кандидата

  В кейс-интервью под руководством кандидата ожидается, что кандидат будет вести дело от начала до конца. Вам будет представлен открытый вопрос, например: «Ваш клиент рассматривает возможность слияния со своим следующим крупнейшим конкурентом. Что делать клиенту?» Затем вы приведете интервьюера к решению.

  Основная цель консалтинговой фирмы состоит в том, чтобы проверить, сможете ли вы справиться со всем процессом решения проблемы от начала до конца.

  Этот формат более неструктурирован и неоднозначен, чем формат под руководством интервьюера. Хорошая аналогия: случай, проводимый интервьюером, подобен прохождению теста по математике, в котором есть заранее определенные вопросы с несколькими вариантами ответов (ответ — A, B или C). Вопрос с кандидатом больше похож на вопрос для эссе — он открытый.

  Делопроизводство

  Термин «письменный падеж» немного вводит в заблуждение, поскольку он неверно предполагает, что существует единый формат, называемый письменным падежом. Правильнее думать о письменном падеже как о компоненте, составляющем часть более широкого падежа. Навык, который специально проверяется в письменном кейсе, — это интерпретация данных.

  В вербальном кейсе вы сами выдвигаете идеи, запрашиваете данные и определяете, верна данная гипотеза или нет. В письменном случае кто-то другой предложил данные и гипотезу, и вы должны проверить эту гипотезу на данных (навык, который отражает то, на что похожа повседневная консультационная работа, особенно для нового консультанта).

  Как сотрудник, ваша работа состоит в том, чтобы получить данные и выяснить, верна гипотеза или нет. Это основная цель письменного кейса.

  Групповое дело

  На групповом собеседовании вы заполняете дело в составе команды с другими кандидатами. Этот формат представляет собой близкую симуляцию того, на что будет похожа жизнь консультанта. Как только вы станете консультантом, вы будете работать с другими членами команды или с клиентом.

  Ключом к пониманию цели группового обращения является понимание того, почему некоторые новые консультанты плохо справляются со своей работой.

  1. Плохие навыки управления клиентами
  2. Не здесь изобретено

  Плохие навыки управления клиентами

  Посмотрите на этот сценарий: новый консультант знает аналитически правильный ответ, но клиент не согласен. Новый консультант стремится доказать, что он прав, и говорит клиенту, что он не прав. Клиент расстраивается. Репутация консалтинговой фирмы испорчена, клиент недоволен, а менеджер по взаимодействию и партнер должны возместить ущерб.

  Изобретено не здесь

  Еще одна причина того, что новые консультанты плохо работают, заключается в том, что им трудно принять новые идеи, которые они не придумали.

  Итак, допустим, новый консультант считает, что правильный подход — это X. Однако кто-то из команды говорит, что это Y  и  , и у них есть данные, подтверждающие это. Понятно, что товарищ по команде, выступающий за Y, прав.

  Некоторым консультантам будет трудно признать свою неправоту, и они будут настаивать на своем неправильном подходе. С точки зрения менеджера по взаимодействию, такого консультанта (упрямого, негибкого, склонного к спорам) не стоит нанимать. На самом деле важно не то, что вы подумай о , это то, что ты можешь поддержать и доказать фактами.

  В обоих вышеприведенных сценариях кандидат мог бы очень хорошо пройти традиционное кейс-интервью, поскольку это формат 1:1. Традиционные кейс-интервью не проверяют групповую динамику и то, как вы с ними справляетесь, как это делает групповое кейс-интервью.

  Кейс только для презентации

  В кейс-интервью, посвященном только презентации, вам дается один или два часа, чтобы самостоятельно просмотреть диаграммы и данные, разработать гипотезу, структурировать дерево проблем и проанализировать свои результаты. Затем вы представите интервьюеру свои выводы в виде слайд-шоу.

  Этот формат делает упор на результаты, а не на процессы. Это верный показатель мастерства кандидата.

  Интервьюер не будет сидеть сложа руки и пассивно слушать вашу презентацию. Наоборот, они будут оспаривать каждое сказанное вами слово, каждое сделанное вами утверждение и вывод. В этом формате они хотят знать, можете ли вы подтвердить свои слова тщательным анализом, как если бы вы представляли свои выводы и рекомендации клиенту.

  Независимо от формата вашего собеседования, ваша главная цель — доказать, что у вас есть все необходимое, чтобы стать консультантом по вопросам управления. Если вы хотите подготовить определенный формат, проведите небольшое исследование или проведите информационное интервью, чтобы узнать, какой формат используется фирмой, в которую вы подаете заявку.

  Какие примеры вопросов для тематического интервью?

  Вопросы для консультационного интервью (также называемые вопросами для «кейс-интервью») резко отличаются от традиционных вопросов для интервью. В традиционном или поведенческом интервью интервьюер будет задавать вопросы, которые, как правило, начинаются со слов «расскажите мне о времени». Например: «Расскажите мне о случае, когда у вас был конфликт с товарищем по команде, и что вы сделали, чтобы разрешить этот конфликт».

  Вопросы кейс-интервью, напротив, помещают вас непосредственно в бизнес-сценарий. Они часто начинаются со слов «наш клиент». Например: «Наш клиент — дистрибьютор офисного оборудования стоимостью 2 миллиарда долларов, чья прибыль снизилась за последние четыре года. Что им делать?»

  Кейс-интервью предназначен для поиска хороших консультантов путем отражения опыта работы. Все, что происходит на кейс-интервью, происходит потому, что оно имитирует некоторый аспект опыта работы. Это включает в себя типы вопросов, которые задают в кейс-интервью. Эти типы вопросов — это типы вопросов, на которые вы будете отвечать клиентам в качестве консультанта.

  Имея в виду, что консультационные вопросы для собеседования предназначены для отражения реальных жизненных ситуаций, в которых вы хотите убедиться при решении вопросов для собеседования, вы участвуете в интерактивном диалоге по решению проблем, чтобы предоставить основанную на данных рекомендацию или решение заданного вопроса. . Вопросы не о вашем опыте или прошлом, они касаются повседневных проблем, с которыми может столкнуться клиент.

  Причина, по которой интервьюер задает эти вопросы, заключается в том, что они используют кейс-интервью для проверки вашей работы в качестве консультанта по вопросам управления. Они предлагают вам реалистичные сценарии, чтобы понять, как бы вы поступили с реальным клиентом. Они хотят знать, что вы знаете, как себя вести, и что вы не опозорите фирму, если вас наймут.

  Вопросы кейс-интервью можно разделить на 9 категорий. Эти вопросы проверяют знания кандидата в наиболее распространенных бизнес-сценариях, с которыми он сталкивается в реальной работе с клиентом.

  Знакомство с этими типами вопросов для кейс-интервью снизит вероятность того, что вас застанут врасплох во время реального кейс-интервью, и поможет вам выиграть дело. Но я не рекомендую тратить слишком много времени на мучения над этим списком.

  Скорее, ценность заключается в понимании того, как эти типы вопросов вписываются в роль консультанта по вопросам управления. Помните, что кейс-интервью — это, по сути, имитация того, что вы испытаете на работе. Посмотрите на эти вопросы в контексте того, как они связаны с бизнес-проблемами, с которыми сталкиваются клиенты, а не в контексте того, чтобы произвести впечатление на вашего интервьюера.

  Подготовка к такого рода вопросам поможет вам лучше подготовиться к собеседованию по делу. Демонстрация того, что вы можете успешно провести собеседование, покажет вашему интервьюеру, что он может доверять вам решение этих проблем с реальным клиентом.

  Дополнительные темы:

  Как попасть на собеседование

  Что ищут интервьюеры

  Ресурсы для подготовки к кейс-интервью

  Кейс-интервью McKinsey — универсальное руководство

  Кейс-интервью в McKinsey & Company — одно из самых сложных собеседований при приеме на работу; они не только запрашивают ваш личный опыт, но и помещают вас в напряженную симуляцию решения консалтинговых проблем, предназначенную для того, чтобы обнажить ваши черты управленческого консалтинга (или их отсутствие).

  К счастью, эти интервью предсказуемы, хотя и трудны. Следуйте за мной в этой статье — я покажу вам, как выполнить каждое из них и получить предложение от McKinsey — самой престижной в мире консалтинговой фирмы по вопросам управления.

  1. Процесс собеседования в McKinsey и требования

  Процесс найма в McKinsey

  Процесс найма в McKinsey состоит из трех этапов: проверка резюме, тест PST и собеседование. Весь процесс обычно занимает 2-3 месяца, а работа начинается примерно через 6-12 месяцев после подачи заявления. Новые офисы с более высокими требованиями к персоналу и нехваткой персонала могут быть менее четкими, но, как правило, быстрее.

  Я написал другие статьи, посвященные первым двум этапам, поэтому не буду их здесь описывать. Будьте уверены — с практикой вы их полностью победите. Итак, у нас остается последняя, ​​самая захватывающая часть игры: интервью по делу .

  Если вы еще не освоили основы кейс-интервью, я советую вам пойти и прочитать этот ускоренный курс «Кейс-интервью 101» — «руководство», написанное как для начинающих, так и для опытных интервьюеров. Ссылка находится справа.

  Теперь давайте продолжим с кейс-интервью McKinsey.

  Процесс собеседования в McKinsey

  Каждый кандидат McKinsey должен будет пройти 4-6 собеседований в течение 4-8 недель. Первые 2-3 интервью часто проводят менеджеры по взаимодействию; более поздние интервью проводятся более старшими Партнерами или Директорами. Интервью McKinsey обычно состоят из двух частей: PEI/интервью на основе личного опыта (10 минут) и кейс-интервью (30-45 минут).

  Стабильно высокая производительность обязательна

  Ваше выступление на каждом собеседовании будет оцениваться по трем уровням: Полностью Найм, Найм, Неудовлетворительно (у них могут быть более крутые имена, ИМО) . Один «Неудача» означает, что вы вышли из игры, и в течение следующих двух лет не будет кнопки «Попробовать еще раз»; вы должны постоянно «нанимать» или больше на всех собеседованиях.

  К счастью, кейс-интервью в McKinsey вполне предсказуемы, поэтому, если вы воспользуетесь моим систематическим подходом и усердно попрактикуетесь, я уверен, у вас все получится.

  Что ищет McKinsey?

  Как и в случае с другими фирмами MBB, McKinsey ищет у потенциальных сотрудников три основных навыка и квалификации: умение решать проблемы, лидерские качества и менталитет достижения. Предыдущий опыт работы в бизнесе очень полезен, хотя и не является обязательным требованием, а технические/отраслевые знания необходимы для определенных направлений карьеры, таких как McKinsey Digital или работы в центрах поддержки.

  Поскольку термины весьма неоднозначны, поясню их здесь:

  • Навыки решения проблем: Я говорю об аналитическом аспекте решения проблем — вся консалтинговая индустрия существует на том основании, что консультанты могут решать бизнес-проблемы лучше, чем кто-либо другой.
  • Лидерские способности:  Заставить группу опытных людей делать то, чего они не хотят, никогда не бывает легко; кроме того, консультанты обычно работают в командах. Имейте в виду, что «лидерство» заключается в том, чтобы влиять на людей, а не в том, чтобы быть назначенным старостой класса.
  • Достижение менталитета: Проблемы всегда большие и трудные, а сроки сжаты; даже не думайте о балансе между работой и личной жизнью, вы должны выкладываться на полную. Людей, которые не хотят работать так усердно, никогда не выгоняют из отрасли, потому что они никогда не попадут в нее!
  • Деловая интуиция: Предпринимательский опыт не является обязательным требованием для потенциальных консультантов; однако знание бизнеса необходимо для отличной работы на кейс-интервью. К счастью, этому можно научиться, и большинство концепций, используемых в консультационных интервью, относятся к базовому и среднему уровням.
  • Технические навыки: Технические навыки действительно необходимы для должностей специалистов, например, в McKinsey Digital. McKinsey сообщит вам, какой именно опыт или технические знания проверяются, так что не беспокойтесь слишком сильно.

  В кейс-интервью McKinsey каждый кандидат должен успешно демонстрировать следующие пять качеств, среди которых первые три имеют решающее значение для консалтинга. В программе «Сквозные секреты интервью по делу » , я научу вас, как эффективно демонстрировать все эти качества, как на кейс-интервью, так и на PEI.

  2. Формат кейс-интервью McKinsey

  Что такое кейс-интервью?

  Кейс-интервью — это интервью в бизнес-контексте

  В кейс-интервью вам ставят бизнес-проблему и просят ее решить — эта проблема вместе со всем окружающим бизнес-контекстом называется кейсом. .

  «Пиратская компания, базирующаяся на Карибских островах, предлагающая услуги по вывозу активов кораблям в этом районе, страдает от отрицательной прибыли. Они хотят, чтобы вы изучили причину и решили ее».

  В данном случае проблема в уменьшении прибыли. Если вы кандидат, вы должны выяснить, что вызывает это, и в большинстве случаев также как это исправить.

  На что похожи кейс-интервью McKinsey?

  Кейс-интервью McKinsey часто проводятся под руководством интервьюера. В самом крайнем варианте этого формата интервьюер «руководит» процессом решения проблемы, задавая отдельные вопросы, связанные с контекстом дела. Кандидат не может решить, как подойти к проблеме. Однако в реальных случаях кандидату может быть предоставлена ​​некоторая автономия в зависимости от интервьюера.

  Есть две крайности с точки зрения автономии, которую вы должны иметь на кейс-интервью. На одном конце спектра, в случае с кандидатом, вы руководите процессом решения проблемы. С другой стороны, в случае, проводимом интервьюером, интервьюер говорит вам, что делать.

  Если бы дело Пирата, описанное выше, было под руководством кандидата, вы бы активно разобрали проблему большой прибыли и искали первопричину.

  Дела, проводимые интервьюером, состоят из нескольких мини-кейсов

  На этот раз, однако, это дело ведет интервьюер, поэтому вместо этого вы будете отвечать на ряд вопросов, поступающих от интервьюера.

  В кейс-интервью под руководством интервьюера кейс разбивается на несколько небольших вопросов. Относитесь к этим вопросам как к мини-кейсам и применяйте к ним структурированный подход, как и в случае с более крупным случаем. По возможности избегайте ответов «снизу вверх» — «сверху вниз» по-прежнему называется игрой.

  Менеджеры по взаимодействию часто заранее выбирают несколько структурированные списки вопросов, в то время как партнеры, будучи более старшими, с большей вероятностью составляют вопросы на лету.

  Версия дела о пиратах, которую ведет интервьюер, может содержать следующие вопросы:

  • Какие факторы вы бы приняли во внимание при оценке снижения прибыли пиратской компании?
  • Расходы Компании на корабли и экипаж растут из-за конкуренции с британским Королевским флотом. Какие решения вы предлагаете?
  • Сколько дополнительных доходов необходимо Пиратской компании, чтобы выйти на безубыточность перед лицом растущих затрат?

  Ожидайте, что вы почувствуете себя оторванным от заданного набора вопросов.

  Дела, проводимые интервьюером, более жесткие.

  Даже если вы предлагаете полностью рабочий подход, будьте готовы к тому, что вас «затащат» обратно в линию, если он отличается от того, что имеет в виду интервьюер.

  Отвечая на первый вопрос, вы разделили затраты на ежедневные операционные расходы и боевые расходы, рассудив, что сражения происходят не каждый день, и их стоимость сильно различается.

  Хотя это может быть допустимой сегментацией пиратских расходов, интервьюер, скорее всего, перенаправит вас по заранее определенному курсу и заставит вас поработать над расходами на корабль и команду.

  Вы должны ответить на каждый вопрос, если хотите пройти кейсы, проводимые интервьюером.

  В случаях, проводимых интервьюером, больше внимания уделяется правоте. правильные ответы). Это отличается от случаев с кандидатами, когда вы решаете проблему самостоятельно.

  Тем не менее, никогда не переходите сразу к ответу в случаях, проводимых интервьюером — они все еще ищут «аналитический склад ума», поэтому правильный результат без структурированного, логического подхода ничего не даст.

  Хотите узнать о кандидате на стороне спектра? Хотите узнать о механизмах проведения кейс-интервью в BCG и Bain? Посмотрите это подробное руководство по кейс-интервью с кандидатами в BCG и Bain!

  Собеседование с BCG и Bain

  Подробное руководство по собеседованию с кандидатами

  Я хочу знать больше!

  3.

  Вопросы McKinsey для собеседования по делу

  Я написал подробное руководство по этим типам вопросов — вы можете прочитать эту статью для получения дополнительной информации. Для каждого типа вопросов есть один пример – предложения и ответы находятся в конце этого раздела, но постарайтесь ответь на них сам первым!

  Эти вопросы относятся не только к кейсам McKinsey, , но и к другим кейс-интервью, проводимым интервьюером!

  Тип 1 — Структура / дерево проблем

  Дерево проблем лежит в основе консультационного решения проблем, вы не можете избежать его.

  Эти вопросы часто формулируются следующим образом: «Какие факторы вы бы рассмотрели при решении этой проблемы» или «Какие возможные факторы приводят к этой проблеме?». Не дайте себя обмануть, сразу перечислив факторы — на самом деле они ожидают дерева проблем.

  А для того, чтобы нарисовать точное дерево проблем, вам необходимо освоить основы консультирования по решению проблем, принцип MECE и общие концепции консультирования . Надежная бизнес-интуиция также очень полезна для решения этих вопросов.

  Gastronomia – сеть ресторанов для гурманов отмечает резкое увеличение текучести высококвалифицированных поваров за последние 3 года; это привело к заметному снижению качества продуктов питания и увеличению затрат на обучение, среди других негативных последствий.

  Какие факторы вы бы приняли во внимание при решении проблемы текучести кадров?

  Тип 2 – оценка рынка и оценка

  Эти вопросы находятся в верхней части списка популярных вопросов, задаваемых интервьюером!

  В вопросах, связанных с определением размера рынка и предположениями, вам предлагается оценить расплывчатые (иногда даже глупые) цифры, такие как количество пикапов в США или сколько шариков для пинг-понга можно поместить в Boeing 747.

  Что здесь тестируется подходите ли вы к вопросу структурированно; идеальный способ ответить на эти вопросы — разделить фигуру на маленькие части, оценить каждую часть, а затем объединить для получения окончательного результата.

  Интервьюер обычно не имеет в виду числа, поэтому погрешность может быть довольно большой.

  Этот тип вопроса настолько распространен, что мы посвятили ему целую статью. Ознакомьтесь с нашим подробным руководством по оценке рынка и вопросам оценки для более подробной информации!

  Например: Сколько смартфонов продается каждый год в мире?

  Тип 3 – Головоломки

  Большинство людей думают, что решение головоломок зависит от «врожденного интеллекта», но на самом деле даже этим вопросам можно научиться!

  В некоторых головоломках вас просят объяснить невозможные ситуации или выполнить невозможные задачи. Главное здесь — усомниться в своих первоначальных предположениях и бросить вызов здравому смыслу.

  Другие сосредотачиваются на вашей способности замечать тонкие детали, поэтому помните, что ваше первое впечатление почти всегда неадекватно — продолжайте нырять и менять ракурсы для неочевидных закономерностей или внимательно вникайте в каждое слово.

  Третьи проверяют ваше логическое мышление с помощью сложных загадок; для этих вопросов визуализация данной информации на черновой бумаге значительно облегчает процесс.

  Прочтите нашу статью о дразнилках-кейс-интервью, чтобы узнать больше обо всех этих захватывающих головоломках!

  Тип 4 — Анализ диаграмм

  Диаграммы — это мощные инструменты визуализации данных. Консультанты любят их, поэтому, если вы потенциальный консультант, освоение диаграмм является обязательным — вот почему в моей программе «Сквозные секреты интервью по делу» пакет «Математика» включает обширный раздел, посвященный упражнениям с диаграммами!

  Более подробное руководство вы можете найти в разделе «Графики» в нашей статье о Consulting Math. Я буду краток: ключ к тому, чтобы задавать вопросы по диаграммам, заключается в том, чтобы изучить все ярлыки, прежде чем углубляться в них, и при поиске идей учитывать (1) цель диаграммы, (2) ваши цели и (3) тенденции и аномалии в данных.

  Тип 5 – Ценностное предложение

  Ни один бизнес не может преуспеть, не понимая, чего хотят его клиенты, поэтому ни один кандидат не получит консультационное предложение, не разобравшись в этих вопросах!

  «Что понравится нашим клиентам?» Деловая интуиция необходима, чтобы дать хороший ответ. Опять же, как и в случае с вопросами для поиска решения, вы должны структурировать свой анализ и презентацию (например, «Высокий приоритет», «Средний приоритет» и «Низкий приоритет»).

  Например:  Что будет учитывать покупатель при покупке седана Toyota?

  Тип 6 – Информационные вопросы

  В любом процессе решения проблем информация является одной из главных задач!

  Вам нужны некоторые знания в области бизнеса и консультирования, чтобы ответить на эти вопросы, чтобы знать, откуда можно получить определенную часть данных и как это сделать (например, опрос, финансовые отчеты, интервью с клиентами и т. д.).

  Есть ли какой-нибудь другой совет, чтобы улучшить вашу производительность? Что ж, сделайте одолжение своему интервьюеру, скажите заранее, как вы можете получить необходимые данные, и скажите это в структурированной форме.

  Например:  Как вы оцениваете предпочтения вашего целевого клиента в отношении спортивных автомобилей?

  Тип 7 – Математические задачи

  Большая часть информации в случае интервью и консультационной работы предоставляется в количественной форме, так что вы не сможете избежать математики, присоединившись к консалтинговой индустрии!

  Когда вам нужно заняться математикой, выполняйте расчеты на оборотной стороне в структурированном виде и произносите вслух то, что вы пишете. Во-первых, это безопасно; во-вторых, вы показываете, что вы осторожны, организованы и надежны — совсем как настоящие консультанты.

  У нас есть специальная статья о математическом консультировании, которую вам обязательно нужно прочитать.

  Тип 8 – Поиск решения

  Какой смысл анализировать проблему, если не решать ее?!

  Эти вопросы в основном полагаются на вашу бизнес-интуицию, однако некоторые советы все же можно применить: (1) сегментируйте решения на основе их характеристик и (2) дайте как минимум два решения, желательно от трех до пяти.

  Например: ресторан, который полагается исключительно на питание в помещении, обнаружил, что потеря соседнего парковочного места (из-за расторжения контракта) нанесла ущерб его доходам. Как они могут это исправить?

  Вы уже получили ответы? Хотите проверить, правильно ли вы их поняли?
  Введите свой адрес электронной почты, и вы сможете загрузить ответы на все вышеперечисленные вопросы, а также набор бесплатных подготовительных материалов в нашем стартовом пакете для потенциальных кандидатов !

  Получите бесплатные материалы прямо сейчас!

  Начните свою практику собеседования с нашим Стартовым пакетом для потенциальных кандидатов
  Более 50 советов и рекомендаций, базовый словарь и пример из нашего премиум-курса
  Кейс-интервью End-to-End Secrets Program

  Потенциальный кандидат
  Стартовый пакет

  Отказаться от подписки в любое время – Политика конфиденциальности MConsultingPrep

  Достаточно ли 8 типов вопросов?

  Ну да, но на самом деле нет.

  Если вы изучите эти восемь типов вопросов, будьте уверены, что вы ответили на большинство вопросов, заданных интервьюером.

  Однако я не коснулся самых сложных вопросов — комбинаций или вариантов базовых типов, а то и совсем непредсказуемых.

  Как вы решаете эти сложные вопросы?

  • Освойте основы: если вы еще новичок, не беспокойтесь о дополнительных упражнениях. Сосредоточьте свои усилия на основах, как только вы освоите их, будет удобно перейти к более высоким и сложным уровням.
  • Бизнес-интуиция: вам нужна бизнес-интуиция для работы, связанной с бизнесом, это просто. Почти каждое дело так или иначе касается бизнеса, даже в государственном секторе. Вот почему мы также учим бизнес-интуиции в нашей программе E2E Secret Case Interview.

  4. McKinsey Советы по собеседованию по делу

  В кейсе под руководством интервьюера (1) меньше естественного потока, (2) больше внимания уделяется правильности и (3) меньше времени на разработку ответа . Как вы адаптируетесь к этим вызовам?
  

  Вот семь советов, которые я использовал, чтобы пройти кейс-интервью в McKinsey. В программе End-to-End Secrets Program вы можете найти бесчисленное множество таких советов в 10 видеороликах по делу «Советы и методы» 9.Пакет 0092.

  Совет 1. Активно пытайтесь взять дело под свой контроль

  Вначале старайтесь контролировать дело так, как если бы им руководил кандидат.

  Воспроизведите случай, уточните и разложите проблему сразу же в самом начале – скорее всего, интервьюер остановит вас, если он/она намеревается идти по маршруту, проводимому интервьюером. Однако к тому времени вы уже набрали несколько очков.

  Я могу дать вам три преимущества за то, что вы действуете как таковой:

  • Интервьюер признает вашу ведущую и инициативную личность – эти качества очень важны для будущего консультанта.
  • Если интервьюер соскальзывает в сторону сторон, возглавляемых кандидатами (да, дела McKinsey могут до некоторой степени вестись кандидатами), вы не будете выглядеть ленивым и пассивным.
  • Вы действительно можете влиять на поток дел и направлять его в нужном вам направлении.

  Совет 2: Запрашивайте как можно больше данных

  Запрашивайте как можно больше данных у интервьюера!

  Чем больше и актуальнее ваша информация, тем эффективнее вы сможете решать проблемы. Лучше спросить слишком много и дать хороший ответ, чем ничего не спросить и разрушить свои шансы.

  Однако в случае, когда вас ведет интервьюер, вы должны давать свои ответы за один шаг и иным образом ограничивать взаимодействие с интервьюером. Тогда как вы убедите интервьюера предоставить вам данные?

  Каждый ваш запрос должен быть целенаправленным, т. е. служить решению проблемы; и вы должны сделать эти цели абсолютно ясными.

  Перед тем, как задать вопрос, произнесите эти строки:

  • Когда вы получите вопрос, скажите, что вам нужно «уточнить несколько ключевых моментов», чтобы вы могли быть «на одной волне» с интервьюером.
  • Если возникает необходимость в дополнительной информации, скажите, что вам нужна «справочная информация», чтобы понять общий контекст и «дать лучший ответ».

  В случае успеха интервьюер может даже дать вам некоторую свободу действий, чтобы быть неструктурированным, что очень удобно для мозгового штурма!

  Совет № 3. Используйте выводы из предыдущих вопросов, чтобы ответить на следующие

  Всегда помните о выводах из предыдущих вопросов.

  Я видел довольно много кандидатов, которые отвлекали так много внимания на один вопрос, забывая о выводах других — зачем тратить такой полезный источник данных?

  Хотя вопросы в кейсе под руководством интервьюера могут показаться несвязанными, они часто все же в некотором роде взаимосвязаны, принадлежащие к одному и тому же «пространству кейсов». Это означает, что вы можете использовать информацию из предыдущих вопросов, чтобы ответить на текущий.

  Кроме того, этот метод показывает, что вы способны видеть общую картину, работая над деталями. Это важная способность в консультационной работе, и интервьюер, несомненно, будет доволен, если вы сможете ее продемонстрировать.

  Совет № 4. Анализируйте как можно глубже и всесторонне

  Старайтесь изо всех сил, чтобы ваши анализы были всесторонними и всесторонними.

  Чтобы ваши ответы НЕ были общими и тусклыми, вы должны, в первую очередь, расширить и углубиться в свой анализ; поэтому всегда спрашивайте себя: « Я что-то упускаю из виду? » и « Можно ли продолжить детализацию? ».

  Предположим, вам поручили оценить предпочтения клиентов в отношении игровых ноутбуков ASUS. Один из плохих способов ответить на этот вопрос — перечислить следующие факторы: «низкая цена, высокая производительность, хороший дизайн» — этот ответ обобщает всех клиентов ASUS, оставляя важнейший аспект – обслуживание клиентов.

  В примере с ASUS лучше всего сначала разделить клиентов на основе их бюджета (начальный уровень, средний уровень, высший уровень), а затем оценить цену, производительность, дизайн и обслуживание клиентов для каждого сегмента. Полученный ответ будет гораздо более конкретным, всесторонним и действенным.

  Будьте осторожны и не тратьте слишком много времени на детализацию и расширение – если вы будете слишком долго, интервьюер заставит вас перейти к следующему вопросу, и вы потеряете один шанс проявить себя.

  Совет № 5. Всегда дополняйте ответы выводами

  Завершайте ответы выводами, даже если их не просили.

  Для консультанта по вопросам управления все должно служить цели – «Ну и что?» это вопрос, который следует за любой частью данных.

  Вы демонстрируете этот менталитет консультанта в интервью, сопровождая каждый ответ таким вопросом: «Ну и что?» — если клиентам ASUS начального уровня нравится низкая цена и достойная производительность для своих игровых ноутбуков, как компания может использовать это в своих интересах? ? Полезные блюда также демонстрируют отличную бизнес-интуицию.

  Однако, если вы споткнетесь и сделаете неверные выводы, это снизит ваши шансы. Не извергайте все, что приходит вам в голову, ради «ну и что?».

  Совет № 6.

  Предоставьте краткий и содержательный ответ

  Представьте свой ответ в одном идеальном, проницательном, нисходящем, лаконичном, увлекательном финальном представлении.

  Как я уже говорил ранее, в случае с интервьюером важно давать ответы за один шаг. Тем не менее, я видел, как кандидаты заходили слишком далеко и в конечном итоге наносили ущерб собственному анализу, не запрашивая необходимую информацию — это ловушка, на которую следует обратить внимание.

  В любом случае, по содержанию презентация должна быть короткой, но содержать все важные моменты вашего анализа. Содержание также должно быть структурировано, иначе вы будете выглядеть неорганизованно в глазах интервьюера.

  Делая презентацию, используйте все доступные средства коммуникации – речь, язык тела, даже ручку и бумагу, чтобы визуализировать содержание. Поддерживайте зрительный контакт, говорите конкретно и уверенно, не ерзайте и не повышайте тон в конце (подразумевая, что вы не уверены).

  Совет № 7: Составьте личный сценарий

  Напишите сценарий того, что вы собираетесь сказать на собеседовании, и попрактикуйтесь сто раз.

  На собеседовании вы должны звучать профессионально, слова, которые вы говорите, должны быть структурированными и формальными. Как сделать это, не чувствуя себя вынужденным и неловким? Как не допустить ошибок в презентации? Как сохранить харизму в такой ситуации?

  Если вы не ведьма (в этом случае используйте магию, чтобы очаровать интервьюера), я рекомендую отработать все шаблонные фразы, такие как вступление или запрос данных, используя сценарий интервью. При достаточной тренировке эти линии будут казаться вам естественными.

  Кроме того, использование сценариев также экономит умственные способности, которые вам обязательно пригодятся на кейс-интервью. Подумайте о том, когда вы учитесь водить машину: как только ручка переключения передач, педаль тормоза и педаль газа станут для вас настолько естественными, что они станут для вас частями тела, вы сможете сосредоточить весь свой мозг на дороге!

  End-to-End Secrets Program

  • 10 интервью Советы и методы видео0015
  • 60+ Business Intuition упражнения
  • PEI & Fit Interview подробное руководство

  узнать больше! — Программа сквозного секретного собеседования

  5.

  Как подготовиться к кейс-интервью McKinsey

  Шаг 1: Ознакомьтесь с примерами дел под руководством интервьюера

  Я призываю вас отправиться туда и найти как можно больше примеров случаев, проводимых интервьюером, чтобы понять, как такие дела «текут». На сайте McKinsey есть четыре таких примера с предлагаемыми ответами.

  • Кейс Diconsa
  • Кейс Electro-Light
  • Кейс GlobaPharm
  • Кейс National Education

  Здесь, в MConsultingPrep, у нас также есть несколько примеров кейсов под руководством интервьюера в нашей программе Case Interview, полное интервью E90 Secret обратная связь по каждому аспекту от содержания до презентации, все в формате видео.

  Шаг 2: Практикуйтесь в математике

  Нравится вам это или нет, вы должны заниматься математикой, особенно математикой в ​​уме. Кейс-интервью и мир консалтинга пронизаны расчетами.

  Поначалу некоторым может быть трудно разобраться в математике; тем не менее, у меня есть несколько советов, которые помогут вам облегчить этот процесс и по-прежнему эффективно практиковаться: 

  • Используйте свою голову: делайте все свои ежедневные расчеты в уме, если только не требуется ТОЧНЫЙ ответ.
  • Сгладьте кривую обучения: в начале действительно помогают лист бумаги и 5%-ная погрешность; как только вы будете уверены, выбросьте бумагу и сузьте поля.
  • Установите режим: выделите время для ежедневной практики. Поначалу это может показаться трудным, но как только вы преодолеете инерцию, вы буквально почувствуете улучшение.

  Шаг 3: Развивайте деловую интуицию

  Деловая интуиция формируется на основе ваших знаний и опыта в данной области, и они имеют решающее значение для успеха собеседования. Вы можете улучшить свою деловую интуицию двумя способами:

  • Письменные источники: я советую ежедневно читать деловые газеты; Вы также можете посетить веб-сайты McKinsey, Bain и BCG, где можно найти отличные статьи. Однако будьте осторожны — учитываются не страницы, которые вы читаете, а выводы, которые вы извлекаете из них.
  • Личный опыт и наблюдения: не приходите на работу просто так; попытайтесь изучить, что делают старшие менеджеры — каково обоснование их решения и как оно повлияло на организацию?

  Шаг 4.

  Изучите типы вопросов для кейс-интервью

  Ключом к победе над кейсами, проводимыми интервьюером, является методичное освоение каждого основного типа вопросов; тогда вы будете готовы взяться за более сложные и менее предсказуемые.

  Для каждого типа всегда есть советы и приемы, позволяющие дать идеальный ответ; вы можете обратиться к предыдущему разделу или ознакомиться с еще более подробным руководством в разделе «Вопросы для собеседования».

  Ключевой вывод заключается в том, чтобы относиться к вопросам интервьюера как к мини-кейсам и применять к каждому структурированный подход MECE.

  Шаг 5. Проведение инсценированных интервью

  Лучший способ чему-то потренироваться — это сделать это.

  Ну, вы НЕ МОЖЕТЕ просто прийти в McKinsey и попросить их о проведении кейс-интервью, но вы МОЖЕТЕ найти партнера, который проведет для вас пробные интервью. Лучше, если вы сможете найти для этого бывшего консультанта — он прошел бесчисленное количество кейс-интервью, как мнимых, так и настоящих.

  Извлеките максимальную пользу из каждого фиктивного интервью, запишите его, а затем воспроизведите снова, и снова, и снова. Вы поймете, сколько ошибок вы сделали, и как вы можете их исправить.

  6. McKinsey PEI – Как подготовиться

  Когда я впервые пришел в McKinsey, собеседования по подбору персонала играли гораздо меньшую роль в процессе найма консультантов. Некоторые консультанты даже считали их «справедливой процедурой». Теперь правила игры изменились — хотя собеседования по-прежнему являются ключом к предложению, вы также должны преуспеть в PEI, чтобы показать, что вы подходите.

  Что спрашивают в McKinsey PEI?

  PEI расшифровывается как «Интервью о личном опыте», которое, как вы уже догадались, касается «того единственного случая в вашей жизни», когда вы сделали что-то экстраординарное.

  В ходе 10-минутного PEI интервьюер попросит вас рассказать одну историю, а затем углубится, чтобы извлечь информацию о ваших социальных навыках и личных качествах.

  • Расскажите мне о случае, когда вы преодолели серьезное испытание
  • Расскажите мне о случае, когда вы убедили людей изменить свою точку зрения
  • Расскажите мне о случае, когда вы разрешили важное разногласие с вашими товарищами по команде
  • Расскажите мне о случае, когда вы вели свою команду через чрезвычайные трудности
  • Расскажите мне о случае, когда вы успешно разрешили конфликт в своей команде

  Кроме того Эти истории, интервью может также спросить вас «Почему консалтинг/Почему McKinsey?» вопросов. Вам не нужна история для них, просто дайте им вескую и подлинную причину; проводите исследования, понимайте отрасль, компанию и то, как они соответствуют вашим собственным ценностям и возможностям — вот как вы получите лучшие ответы на эти вопросы.

  Как подготовиться к McKinsey PEI?

  Подготовка по принципу «вопрос-ответ» означает составление 10-12 историй, по 2-3 на каждый тип вопросов; несмотря на все эти усилия, вы все равно можете столкнуться с проблемами, если вас попросят 3-4 раза рассказать одну и ту же историю. Многим из нас все равно не ТАК много историй, которые можно было бы рассказать.

  Можно ли с меньшими усилиями создавать еще более впечатляющие истории? Вот мой совет:

  Сосредоточьтесь на историях, а не на вопросах

  Я считаю, что для PEI нужно подготовить от трех до пяти историй и сделать их как можно более подробными, всесторонними и хорошо представленными. Рассмотрите их со всех возможных точек зрения, каждая из которых соответствует характеристике, требуемой McKinsey, или одной из ваших личных ценностей.

  При таком подходе вы также получаете гибкость — с хорошо проработанными историями вы можете отвечать на ЛЮБЫЕ вопросы, даже самые неожиданные, и у вас будет больше историй для каждого типа вопроса (3-5).

  Как можно подготовить такие истории? Уделите внимание трем слоям истории — содержательной основе, сюжету и стилю.

  Сложите базу данных

  Сравните свой прошлый опыт с качествами консультанта (лидерство, достижения, навыки решения проблем), а также с личными ценностями, которыми вы больше всего гордитесь, и выберите истории, которые лучше всего отражают эти черты и ценности .

  Перечислите как можно больше подробностей своих историй, убедитесь, что они соответствуют следующей структуре: Проблема, Действия, Результат, Урок.

  Формирование сюжета

  Удалите ненужные детали, упростите технические части, чтобы слушатели поняли, затем перестройте и драматизируйте остальное, чтобы ваши достижения действительно выделялись.

  Добавьте консультационному духу, подчеркнув важные черты, рассказывая свои истории в структурированном виде, объясняя все свои действия и т. д.

  Улучшите свой стиль

  Ваш стиль повествования должен быть интересным как для вас, так и для вашей аудитории. Найдите время, чтобы попрактиковаться и найти свой стиль — и помните, он должен быть естественным, иначе вы не сможете использовать его на стрессовом собеседовании с высокими ставками.

  Имейте в виду, что ваш стиль должен быть формальным, потому что речь идет о собеседовании при приеме на работу. Не делайте там свой фирменный сарказм, это не стендап-комедия.

  Четыре распространенные ошибки в McKinsey PEI

  • Фейковые истории: Это самая большая история. В фальшивых историях нет глубины и много сюжетных дыр, как только интервьюер разберется, вы будете мертвы; так что, пожалуйста, будьте как можно более аутентичны — вы должны добавить немного специй в свои истории, но не насыпайте в них грузовик соли и перца.
  • Трата времени на контекст: Быстро переходите к результатам. Времени мало, как и концентрация внимания интервьюера; вы должны использовать достаточно контекста, чтобы создать напряжение и выделить свои действия и результаты.
  • Повторяющиеся истории: Максимально разнообразьте свои истории. Давая интервьюерам одну историю пять раз, вы говорите им, что вы неопытны, и мешаете им увидеть вас с лучшей стороны.
  • Не фокусироваться на себе: История не о команде, а о ВАС внутри команды. Недостаточное внимание к собственным достижениям снизит ваши шансы на получение работы.

  Хотите узнать больше о кейсах, проводимых интервьюером, и других секретах, которые можно раскрыть в любом кейс-интервью? Посмотрите наши Case Interview Секретная программа E2E – Интуиция, математика, советы и методы для консультирования по кейс-интервью, все в одном всеобъемлющем пакете!

  Узнайте секреты кейс-интервью!

  Присоединяйтесь к бесчисленному множеству других успешных кандидатов по всему миру
  с нашей программой End-to-End Secrets !

  10 примеров кейсов с более чем 100 отзывами о советах и ​​методах в режиме реального времени, более 50 упражнений на бизнес-интуицию и более 1300 вопросов для математической практики!

  Программа сквозных секретов кейс-интервью

  Глубокое погружение в секреты кейс-интервью в ведущих консалтинговых фирмах с обширными материалами по бизнес-интуиции, советами и техниками, а также консультационной математикой!

  Что особенного в нашей программе?

  • Уникальный — более полный, подробный и интуитивно понятный, чем ЛЮБЫЕ другие продукты на рынке
  • Мгновенный доступ — автоматически после покупки
  • НУЛЕВОЙ риск — 30-дневная гарантия возврата денег

  узнать больше

  8 Вопросы для кейс-интервью с примерами

  Кейс-интервью в консалтинговых компаниях по вопросам управления являются одними из самых сложных собеседований при приеме на работу, но они также вполне предсказуемы. Как только вы узнаете типы вопросов, которые они задают, подготовка не составит труда.

  Используя многолетний опыт работы в McKinsey, а также полевые отчеты тысяч кандидатов, я составил список из 8 распространенных вопросов кейс-интервью, и в этой статье я покажу вам, как ответить на каждый из них.

  Вопросы для интервью — обзор

  Типы вопросов интервью

  Большинство вопросов в случае интервью с одним из этих 9 типов:

  1. Структура/Вопросы для дерева проблем
  3. Рамки/дерево проблем. Вопросы по оценке рынка и предположениям
  4. Вопросы по оценке
  5. Вопросы-головоломки
  6. Вопросы по анализу графиков
  7. Вопросы о ценностном предложении
  8. Информационные вопросы
  9. Математические проблемы
  10. Вопросы о поиске решений

  В этой статье, мы обсудим Как ответить на каждый вопрос

. В этой статье. необходимые советы и рекомендации .

Как отвечать на вопросы кейс-интервью

Чтобы ответить на вопросы кейс-интервью, нужно выполнить четыре основных шага:

• Шаг 1: Уточните все неясные моменты в вопросе
• Шаг 2: Объявите подход и спросите время
• Шаг 3: Нарисуйте дерево проблем для решения данной проблемы Шаг 9007 9
• 5
• 5 Предложите свой ответ и завершите его выводом.

Этот общий план может различаться в зависимости от каждого типа и каждого вопроса — например, головоломки или информационные вопросы требуют только последнего шага, в то время как для определения размера рынка и рамочных вопросов требуются все четыре шага, чтобы дать идеальный ответ.

Получите бесплатные материалы прямо сейчас!

Начните свою практику собеседования с нашим стартовым пакетом для потенциальных кандидатов
Более 50 советов и рекомендаций, базовый словарь и пример из нашего премиального пакета
Пакет

Отказаться от подписки в любое время – Политика конфиденциальности MConsultingPrep

Тип 1 – Вопросы по структуре/дереву задач

Это самые популярные вопросы для интервью!

Если интервьюер просит вас определить факторы, способствующие возникновению проблемы, или разбить сущность (например, доход от бизнеса), он/она предлагает вам нарисовать дерево проблем.

А чтобы составить точное дерево проблем, вам необходимо освоить основы решения проблем консультирования, принцип MECE и общие рамки консультирования. Вам следует ознакомиться с другими нашими статьями по этим темам, прежде чем двигаться дальше, потому что освоение дерева проблем — это ключ к успешному прохождению каждого возможного кейс-интервью.

Вам также нужна хорошая бизнес-интуиция, чтобы рисовать хорошие деревья проблем, так что это еще одна причина начать читать каждый день.

УПРАЖНЕНИЕ

Gastronomia – сеть ресторанов для гурманов отмечает резкое увеличение текучести высококвалифицированных поваров за последние 3 года; это привело к заметному снижению качества продуктов питания и увеличению затрат на обучение, среди других негативных последствий.

Какие факторы вы бы приняли во внимание при решении проблемы текучести кадров?

Ключ ответа

Работа: Факторы самой работы. Далее разделены на 3 подотрасли

• Компенсации: достаточно ли привлекательны зарплаты, бонусы и льготы?
• Сложность: задание слишком сложное?
• Природа: работа слишком скучная, слишком неинтересная, слишком повторяющаяся…?

Компания: Факторы рабочей среды в сети ресторанов, связанные с затронутыми рабочими местами. Далее делится на 2 подветви

• Культурная среда: совместима ли культура Gastronomia с поварами?
• Физическая среда: является ли физическая рабочая среда в Gastronomia безопасной, комфортной, удобной…?

Конкуренты: Факторы вне сети ресторанов, связанные с конкурирующими предложениями о работе. Далее делится на 2 подотрасли.

• Внутри отрасли: конкурируют ли другие сети ресторанов с Gastronomia за квалифицированный персонал?
• Вне отрасли: есть ли новые варианты карьеры или изменения в существующих альтернативах, которые отвлекают поваров от сетей ресторанов, таких как Gastronomia?

для подробных руководств по деревьям выпуска, рамки и их принципы, см. Статьи на Tree Trees , КАРТИЯ ДЕЙСТВИЯ и MARCEWARKS и МЕКЛИЧЕСКИЙ СМОРИ и МЕКЛ. -Sizing & Guesstimate

Эти вопросы находятся в верхней части списка популярных вопросов для собеседования!

Эти вопросы похожи на «Сколько деревьев в Центральном парке?» или «Каков объем рынка пикапов в США?»

Ключ к точному определению размера рынка и оценочных вопросов лежит не в ближайших результатах, а в наиболее логичных и структурированных подходах. На самом деле, интервьюер ожидает, что вы выполните следующие четыре шага:

Уточнение: Убедитесь, что вы и интервьюер согласны во всех деталях и терминологии, чтобы не ответить на неправильный вопрос.

Разложите задачу : Разбейте элемент вопроса (количество деревьев в Центральном парке, размер рынка пикапов) на более мелкие, легко поддающиеся оценке части.

Решите каждую часть : Оцените каждую маленькую часть по отдельности; каждая оценка должна быть подкреплена фактами, цифрами или хотя бы наблюдениями.

Объединить части: Объединить предыдущие оценки, чтобы получить окончательный результат; будьте быстры с математикой, но не торопитесь, если вы не уверены.

Если вы не получите что-то, что примерно в 10 раз превышает разумную оценку, не беспокойтесь о том, что вы «неправильно» — интервьюер вряд ли имеет в виду «правильное» число, он / она просто хочет увидеть ваше структурированное мышление.

Этот тип вопросов настолько распространен, что мы посвящаем ему целую статью, а в нашей программе сквозных секретных интервью есть отдельный пакет по этим вопросам. Ознакомьтесь с нашим подробным руководством по оценке рынка и вопросам оценки для более подробной информации!

Вот небольшой пример, который поможет вам привыкнуть к этому типу:

Оценка рынка и оценка
Вопросы

Как оценивать логически и структурно

Я хочу знать больше!

УПРАЖНЕНИЕ

Сколько смартфонов продается каждый год в мире?

Ключ ответа

Уточнение:

• Смартфоны – это телефоны, использующие исключительно сенсорные экраны.
• «Продано» означает продано конечным потребителям.
• Размер рынка рассчитывается в настоящее время.

Разберем проблему:

Мировой рынок смартфонов можно разделить на три сегмента: развитые страны, развивающиеся страны и неразвитые страны.

В каждом сегменте годовой объем продаж смартфонов зависит от четырех переменных:

• Население
• Доля людей «возраста владения телефоном» среди населения
• Доля владельцев смартфонов в пределах «возраста владения телефоном» » группа.
• Среднегодовое «потребление» смартфонов на душу населения этими владельцами.

Решите каждую часть:

• Население 1,5 миллиарда человек в развитых странах, 5,5 миллиарда в развивающихся странах и 1 миллиард в неразвитых странах.
• 80% населения мира находится в «возрасте владения телефоном» (общая ожидаемая продолжительность жизни составляет 70 лет, и все лица старше 15 лет относятся к группе «возраста владения телефоном»)
• 100% возраста владения телефоном в развитых странах будет собственный смартфон; этот показатель в развивающихся странах составляет 75%, а в неразвитых странах — 10%.
• В среднем пользователь смартфона меняет свой телефон каждые 3 года, поэтому он «потребляет» 0,33 телефона в год.

	Developed	Developing	Undeveloped
Population	1.5 billion	5.5 billion	1 billion
Phone-owning age	1.2 billion	4.4 billion	0.8 billion
Владельцы смартфонов	1,2 миллиарда	3,3 миллиарда	0.08 billion
Annual unit sales	0. 4 billion	1.1 billion	0.03 billion

=> Estimated мировой рынок смартфонов: 1,53 миллиарда единиц в год

=> Фактические мировые продажи смартфонов в 2019 г.: 1,37 миллиарда единиц (погрешность: 11,7%)

Этот вопрос по оценке рынка решается с помощью четырехэтапного процесса, который объясняется в этой статье: Вопросы по оценке рынка и предположению

Тип 3 – Вопросы по оценке

Вопросы по оценке касаются оценки денежная стоимость бизнеса, и они также очень популярны в кейс-интервью!

Вопросы по оценке представляют собой смесь предположений/оценки рынка, математики и бизнеса. Они также требуют базовые знания в области финансов .

Существует три способа оценки стоимости бизнеса:

• Метод NPV : возьмите чистый денежный поток, генерируемый бизнесом, и дисконтируйте его до настоящего времени, чтобы учесть временную стоимость денег. По сути, «эта компания стоит X долларов, потому что она дает мне Y долларов в течение Z лет». Этот подход работает лучше всего, когда денежный поток от бизнеса положительный и стабильный.
• Метод чистых активов: возьмите общие активы предприятия за вычетом его обязательств. По сути, «эта компания стоит X-Y долларов, потому что она владеет X долларов и должна Y долларов». Этот подход лучше всего работает, когда у компании много материальных активов (например, производственных мощностей) и/или легко оцениваемых нематериальных активов.
• Рыночный метод: возьмите один индекс фирмы (это могут быть акции или что-то еще, в зависимости от отрасли) и умножьте его на отраслевой множитель (стоимость одной единицы указанного индекса). Другими словами, «эта компания стоит AxB долларов, потому что у нее трафик A, а каждый трафик стоит B долларов». Этот подход работает лучше всего, когда рынок прозрачен и доступны данные о подобных фирмах — обычно в крупных, устоявшихся отраслях, таких как коммерческие авиаперевозки.

В реальных случаях вы должны обосновать свой подход , а затем попросить интервьюера предоставить вам необходимые данные.

УПРАЖНЕНИЕ

Наш клиент хочет продать свой ресторан экологически чистых продуктов (называемый «Катонная капустная ферма»), чтобы выйти на пенсию. Сколько стоит его ресторан?

(Предположим, что интервьюер дает вам следующие данные: его текущий доход от ресторана составляет 100 000 долларов в год; два других ресторана по соседству — один с в 2 раза больше клиентов, а другой примерно в 0,75 раза, проданы по 1 800 000 и 1 000 000 долларов. соответственно)

Ключ ответа

Метод NPV: Стоимость капустной фермы Катона = 100 000 долл. США / 10% = 1 000 000 долл. США

Рыночный метод:

рестораны по соседству получают 2 и 0,75 «клиентских единиц».

• Отраслевой мультипликатор: (1 800 000 долл. США + 1 000 000 долл. США) / (2 + 0,75) = ~ 1 018 182 долл. США
• Стоимость капустной фермы Катона = 1 018 182 долл. США x 1 = 1 018 182 долл. США0009 Тип 4 — Логические

  Логические — наименее предсказуемые вопросы для собеседования, но даже им можно научиться!

  Головоломки — это загадки, предназначенные для проверки нестандартного, творческого и логического мышления. Известным примером этого является проект Accenture «Как поместить жирафа в холодильник?».

  Хотя это и не так популярно, как раньше, головоломки все еще могут появляться в консультационных интервью; поэтому вам следует потратить некоторое время на подготовку.

  Большинство головоломок можно разделить на следующие семь типов:

  Вопросы-иллюзии требуют, чтобы вы пропускали вводящие в заблуждение детали, чтобы определить, что важно.	Вопросы о шаблонах/трендах требуют, чтобы вы определили тренды и шаблоны, а затем заполнили пробелы.
  Вопросы-объяснения требуют, чтобы вы использовали истории для объяснения странных и, казалось бы, невозможных ситуаций.	Формулировка вопросов требует, чтобы вы нашли альтернативные значения слов для объяснения невозможных ситуаций.
  Вопросы с подвохом требуют, чтобы вы определили значения, скрытые за организацией, композицией и визуальной демонстрацией букв.	Вопросы оценки рынка и предположения требуют, чтобы вы оценивали расплывчатые, иногда не поддающиеся проверке цифры; мы только что рассмотрели их в предыдущем разделе.
  Логические вопросы — это чисто логические загадки — здесь нет ни фокуса, ни иллюзии, ни творчества.

  В нашей программе «Сквозные секреты интервью» есть +200 головоломок, которые помогут вам подготовиться к этим «непредсказуемым» вопросам. Вы также можете прочитать нашу статью о кейс-интервью, чтобы получить представление обо всех этих увлекательных головоломках, а также 30 примеров вопросов и ответов!

  Вопросы-головоломки

  Разгадка самого непредсказуемого
  Вопросы для интервью с 30 примерами

  Я хочу знать больше!

  УПРАЖНЕНИЕ

  Как поместить жирафа в холодильник?

  Ключ ответа

  Откройте холодильник, положите туда жирафа, затем закройте холодильник.
  В вопросе никогда не говорится, насколько велик холодильник или жираф.

  О логике и подходе к каждому виду головоломок читайте в статье на Головоломки .

  Тип 5 – вопросы о диаграммах

  Вы не сможете стать консультантом по менеджменту, не научившись пользоваться диаграммами – сложными, пугающе выглядящими реальными диаграммами, такими как те, которые включены в наш сквозное интервью Секретная программа .

  В управленческом консультировании и кейс-интервью большинство диаграмм представляют собой один (или комбинацию) из следующих четырех основных типов:

  • Гистограммы сравнивают значения нескольких элементов в один момент времени или 1-2 элементов в несколько временных интервалов. .
  • Линейные диаграммы иллюстрируют данные временных рядов, т. е. тенденции данных за непрерывный период.
  • Круговые диаграммы иллюстрируют пропорции, то есть анализ «частей целого».
  • Диаграммы рассеяния используют точки данных для визуализации того, как две переменные связаны друг с другом.

  Чтобы эффективно читать эти диаграммы и отвечать на вопросы, связанные с диаграммами, вы должны следовать структурированному комплексному процессу:

  Читать этикетки: Вы должны быть на 120% уверены в том, что показывает диаграмма; чтобы получить эту информацию, внимательно изучите следующие элементы: заголовок, метки осей, единицы измерения, категории и серии, легенды и сноски.

  Поиск информации: Чтобы извлечь наиболее полную информацию из любой диаграммы, задайте себе следующие вопросы: 1. «Какова обычная цель этого типа диаграммы?», 2. «Какова моя цель при использовании этой диаграммы?» , и 3. «Есть ли какие-либо отклонения в данных?». Одно ключевое замечание: всегда добавляйте к вашему ответу хотя бы одно «ну и что» — для консультанта данные ничего не значат без последствий.
  

  Более подробное руководство вы можете найти в разделе «Графики» в нашей статье о Consulting Math.

  УПРАЖНЕНИЕ

  Что вы можете сделать из следующей таблицы?

  Ключ к ответу

  Тенденции на диаграмме:

  • Очень резкий рост примерно 11 марта числа подтвержденных случаев COVID-19 — с незначительного числа до примерно 2800 на миллион всего за 5 месяцев
  • Устойчивый рост по количеству подтвержденных смертей примерно до 70-80 на миллион;
  • Оба изменения начались примерно 10-11 марта.

  Последствия:

  • Эти внезапные подъемы можно объяснить событиями, происходящими в начале марта, и 2.
  • Если число случаев будет оставаться низким, угроза от COVID-19 останется минимальной, учитывая уровень смертности всего 2%.

  Тип 6 – Вопросы о ценностном предложении

  Ни один кандидат в сфере бизнеса или консультирования не может добиться успеха, не понимая клиентов!

  Вопросы о ценностном предложении касаются не только правильного определения предпочтений клиентов, но и анализа и предоставления ответов в структурированном виде. Первые в значительной степени полагаются на бизнес-знания и интуицию, а вторые можно тренировать методично и быстро. Лично я использую «двойное дерево проблем» — по сути, таблицу с сегментами клиентов на одной оси и предлагаемыми значениями на другой:

  Для сегментации клиентов можно использовать следующую таблицу. Однако не слишком полагайтесь на него, так как могут быть более актуальные и проницательные сегментации по конкретным вопросам.

  Geographical	Demographic	Behavioral	Psychological
  Segments the market based on the geographical location of customers	Segments the market based on personal characteristics of the customers ( например: возраст, доход и т. д.)	Сегментирует рынок на основе поведения клиентов	Сегментирует рынок на основе мыслей клиентов

  Типы сегментации клиентов

  сузьте круг клиентов/ценностей, которые вы должны охватить в ответе.

  УПРАЖНЕНИЕ

  Что будет учитывать покупатель при покупке седана Toyota?

  Ключ ответа

  Пояснение: Седан должен иметь марку «Toyota», чтобы быть седаном Toyota. Автомобили других марок, принадлежащих Toyota, таких как Lexus или Ranz, в этом вопросе не учитываются.

  Оценка ситуации:

  Седаны Toyota занимают начальный и средний ценовые сегменты, поэтому покупатели Toyota будут более чувствительны к цене, чем, например, покупатели Lexus.

  Они также с меньшей вероятностью склоняются к одному конкретному фактору, поэтому достижение баланса чрезвычайно важно.

  Факторы функциональности

  • Безопасность: Никто не хочет небезопасную машину, поэтому чем безопаснее машина, тем лучше.
  • Комфорт: Седаны Toyota в основном предназначены для повседневного использования, поэтому клиенты должны чувствовать себя в автомобиле комфортно.
  • Универсальность: седаны Toyota используются для самых разных целей, поэтому важно удобство для широкого спектра применений.

  Факторы стоимости

  • Покупная цена: Автомобиль может быть дорогим вложением, в то время как покупатели Toyota с низким и средним уровнем ценообразования более чувствительны к цене, поэтому важно иметь дешевую/разумную цену.
  • Топливо и техническое обслуживание: Расходы на техническое обслуживание и топливо с течением времени также обратно пропорциональны решению о покупке седана Toyota.

  Физические факторы

  • Производительность: Клиентами обычно являются сами водители, которые часто обращают внимание на технические характеристики автомобиля (скорость, ускорение, управляемость и т.д.)
  • Визуальный дизайн: Автомобиль должен обладать теми же уровень визуальной привлекательности по сравнению с другими конкурентами в том же сегменте.
  • Качество сборки: Детали автомобиля должны быть собраны достаточно качественно.

  Эмоциональные факторы

  • Брендинг: Автомобиль должен быть известного, уважаемого бренда
  • Личные предпочтения: Некоторые покупатели выбирают определенные автомобили просто потому, что они им «нравятся».

  Тип 7 – Информационные вопросы

  В любом процессе решения проблем информация является одной из главных задач!

  «Информационные вопросы» , по сути, спросите, можно ли получить данные, которые вы используете, в первую очередь. В реальной консультационной работе данные не всегда доступны — члены клиентской команды могут отказаться от сотрудничества или данных по теме просто нет.

  Существует много видов источников информации в кейс-интервью/консультационных работах, но я разделю их на первичные и вторичные источники . Первичные источники означают, что вы должны провести исследование самостоятельно (или заплатите кому-нибудь, чтобы он сделал это за вас), например опросы клиентов или тайные покупки. Если кто-то уже провел это исследование , и вы используете его результаты, это называется вторичным источником — вы можете получить их от клиента , консалтинговой фирмы , в которой вы работаете, или третьих сторон , таких как маркетинговые исследования фирм или внешних отраслевых экспертов.

  Вы можете узнать больше об этих источниках и о том, как цитировать их в реальных интервью с помощью этого бесплатного стартового пакета для потенциальных кандидатов, который содержит глоссарий источников данных в консалтинге.

  Наш стартовый пакет для потенциальных кандидатов содержит лист, содержащий все возможные источники информации для собеседований и консультационных проектов, а также множество других бесплатных ресурсов; вы можете скачать и использовать его, чтобы ответить на эти вопросы, подписавшись на нашу рассылку в конце этой статьи.

  EXERCISE

  Как вы оцениваете предпочтения вашего целевого клиента в отношении спортивных автомобилей?

  Ключ ответа

  Первичные источники: опрос клиентов, интервью с клиентами,
  Вторичные источники: отраслевые отчеты, отчеты о продажах клиентов, интервью со сторонними экспертами, интервью с экспертами клиентов поставляется в количественной форме, поэтому вы не сможете избежать математики, присоединившись к консалтинговой индустрии!

  Когда вам нужно заняться арифметикой, выполняйте расчеты на оборотной стороне в структурированном виде и произносите вслух то, что вы пишете. Во-первых, это безопасно; во-вторых, вы показываете, что вы осторожны, организованы и надежны — совсем как настоящие консультанты.

  У нас есть инструмент для математических упражнений! Используйте его каждый день, и вы мгновенно станете мастером умственных вычислений!

  У нас есть специальная статья о математическом консультировании, которую вам обязательно нужно прочитать.

  Программа «Конечные секреты

  • 10 Интервью» Советы и методы Видео
  • +1,400 Консалтинговые математики Вопросы
  • 60+ Business Intuition Уи упражнения
  • 60+ .0087 PEI & Fit Interview подробное руководство

  узнать больше! — программа сквозных секретов кейс-интервью

  Тип 9 – Вопросы-поиски решения

  Какой смысл анализировать проблему, если не решать ее?!

  При работе с вопросами о решениях помните об этих четырех моментах:

  • Во-первых, в случае собеседований, а также в реальных консультационных проектах решения всегда должны устранять все коренные причины проблемы, поэтому не забудьте проверить, действительно ли ваши решения являются актуальными и всеобъемлющими.
  • Во-вторых, каждое решение должно быть действенным — если ваши решения слишком дороги, требуют слишком много времени и т. д. для клиента, они бесполезны.
  • В-третьих, собеседование предполагает очень структурированный ответ; поэтому сегментируйте свои решения на основе их характеристик (долгосрочные и краткосрочные — это самая простая сегментация)

  И последнее, но не менее важное: предоставьте как минимум два решения, а лучше три-пять. В противном случае вы покажетесь интервьюеру некреативным и ленивым.

  Ответ на эти вопросы зависит от отличной деловой интуиции; наша сквозная программа интервью имеет специальный пакет Business Intuition , но вы также должны выработать привычку ежедневно читать консультационные и деловые статьи, чтобы отточить свое деловое мышление.

  EXERCISE

  Ресторан, который полагается исключительно на питание в помещении, обнаружил, что потеря соседнего парковочного места (из-за расторжения контракта) нанесла ущерб его доходам. Как они могут это исправить?

  Ключ ответа

  Решения проблемы с парковочными местами в ресторане можно разделить на два типа:

  • Краткосрочные решения : Найти новое парковочное место по соседству или пересмотреть условия для старого парковочного места (возможно, по более высокой цене). цена).
  • Долгосрочные решения: Предлагайте блюда на вынос и рестораны вне помещений.

  Получите бесплатные материалы прямо сейчас!

  Начните свою практику интервью с нашими Стартовый пакет для потенциальных кандидатов
  Более 50 советов и рекомендаций, словарь основ и примеры из нашего премиального пакета
  Кейс-интервью End-to-End Secrets Program

  Перспективный кандидат

  
  Стартовый пакет

  Отказаться от подписки в любое время – MConsultingPrep’s Privacy Политика

  Напоминания о вопросах интервью

  Дела, проводимые интервьюером, с одной стороны, состоят из множества четких вопросов в более широком контексте бизнес-кейса; кандидат проходит через эти вопросы, чтобы прийти к решениям.

  Случаи под руководством кандидата, с другой стороны, имеют одну большую проблему, которую кандидат должен разбить на мелкие части, чтобы определить основные причины и предложить решения.

  Таким образом, этот список гораздо больше подходит для формата, проводимого интервьюером; тем не менее, это руководство по-прежнему весьма полезно для кейсов, возглавляемых кандидатами, потому что при решении этой большой проблемы вам придется решать небольшие проблемы, подобные 8 вышеупомянутым типам вопросов.

  Овладение основами имеет решающее значение для стабильной работы

  Хотя изучение вопросов кейс-интервью полезно, это не заменит овладение фундаментальными принципами.

  Изучение упражнений без основ — это как строительство дома без фундамента. В доме моего бедного соседа образовалась огромная трещина прямо по центру из-за слабого фундамента, поэтому убедитесь, что ваша подготовка к кейс-собеседованию прочная, предварительно изучив основы.

  Как только вы освоите основы, вы станете гораздо более гибкими – это качество становится все более важным, поскольку собеседования становятся менее предсказуемыми и более реалистичными.

  Если вы еще этого не сделали, я советую вам прочитать эти статьи (особенно первые 4), прежде чем практиковать типы вопросов:

  • Кейс-интервью 101
  • Дерево проблем — полное руководство
  • Принцип MECE
  • Структура кейс-интервью
  • Кейс-интервью McKinsey – формат, проводимый интервьюером
  • Кейс-интервью BCG и Bain – формат, проводимый кандидатом

  Ожидайте неожиданного

  кейс-интервью.

  Однако это не все возможные вопросы, которые вам могут задать. В реальных случаях всегда есть вопросы, которые невозможно четко классифицировать. Если вы не подготовитесь к этим вопросам, вас легко вывести из равновесия.

  Итак, как подготовиться к «неожиданностям»?

  • Овладейте основами: сосредоточьте свои усилия на основах, как только вы их освоите, вам будет удобно переходить на более высокие и сложные уровни.
  • Бизнес-интуиция: вам нужна бизнес-интуиция для работы, связанной с бизнесом, это просто.