Менеджер лучший – Прекратите нанимать «эффективных менеджеров». Они не только бесполезны, но и вредны — Вебджем.рф

Содержание

Менеджмент. Краткое руководство для начинающих менеджеров и опытных подчиненных

Современный менеджмент включает в себя целый ряд дисциплин, которые объединяют в себе самые различные функции, от менеджмента рисков до управления ресурсами и маркетинга. Сегодня же мы взглянем на менеджмент проекта в рамках IT-компании в общем, опишем главные функции менеджера (каждая из которых включает тысячи подфункций и еще больше всевозможных задач) и опровергнем несколько устойчивых и вредных мифов. Эта статья для начинающих PMов, а также для тех, кто вырос в менеджера из программиста.

Контрольный вопрос: чем менеджер отличается от подчиненного? На самом деле, основное отличие – это ответственность за результат. Менеджер отвечает за результат всей команды. На этом фоне ни решение задач, ни зарплата не является основной отличительной чертой между подчиненным и менеджером.

Теперь поговорим о функциях менеджера. Всего их пять:

Основная задача менеджера – планирование процесса в целом. Давайте возьмем самое простое: к примеру, начинается какой-то стартап и задача менеджера – спланировать, что должно происходить и в какие сроки. «Когда мне нужно снять офис? Когда мне следует нанять команду? Когда необходимо выполнить ту или иную задачу?» Детальный план определяет полноту и легкость реализации, увязывает организационные вопросы с задачами, которые ставит проект. Насколько правильно вы проранжируете задачи, настолько эффективно вы сможете контролировать течение проекта.

Следующая функция менеджера – это:

Грубо говоря, сюда всходит все, кроме людей. Нам нужно позаботиться о рабочих местах, материалах, технике. Любой грамотный менеджер обязан создать все условия для выполнения задачи, в первую очередь позаботиться об элементарном бытовом удобстве рабочего места своих подчиненных. Далее следуют формализация процессов и политик внутри компании, удобство коммуникации с клиентами, которые временами могут вынести мозг самому стойкому программисту, качественно формализованные задачи и разумные сроки их выполнения. Пример показательной организации — знаменитые офисы Google, где все, включая распорядок рабочего дня, призвано сделать человека в офисе более счастливым, чем у себя дома.

Как показывает практика, качественная организация быта прямо влияет на производительность и настроение в компании, сколько бы человек в ней не насчитывалось, и поэтому не стоит игнорировать потребности коллег. Зачастую выгоднее купить хороший кофе и арендовать комфортный офис, чем искать новых квалифицированных сотрудников и обучать их специфике работы.
Далее идет:

— А если у меня есть выбор между одним очень хорошим кандидатом и тремя не очень, но которые вместе выполнят ту же работу, которую обычно выполняет один хороший, но за меньшую сумму. Как я должен поступить в данной ситуации?
— Все зависит от ваших задач. Если проект длительный, и я беру только одного человека, то в случае его болезни вы сами понимаете, что происходит: его задачи банально некому выполнять. То есть, все зависит от ваших проектов и конкретных задач.

Из лекции Ивана Печерского (Astound, Web Development Manager)

Контрольный вопрос: насколько объективным должен быть менеджер при подборе людей в команду?

На первый взгляд, может показаться, что менеджер должен быть максимально объективным, эдаким перстом справедливости. Ни в коем случае. Забудьте, что такое объективность. Всегда пользуйтесь субъективными критериями при выборе специалистов. Задавайте себе вопрос: «Смогу ли я работать с этим человеком?» или «Насколько долго я смогу с ним работать?». Если вы уже на начальном этапе видите, что вы с человеком, как говорится, на разных волнах, он, вероятно, не нужен вам и вашей команде. Если вы чувствуете, что готовы с ним работать год, два, десять – это отличный выбор.

Каждый из нас уникален, и вы как менеджер — не исключение. Поэтому и команду вы подбираете уникальную, под себя.

Если вы пришли в уже существующую команду, в первую очередь узнайте о своих новых коллегах побольше. И не только из технических интервью — поговорите с ними о том, чем они живут, что им нравится, составьте о них взвешенное субъективное мнение. Если вдруг среди ваших подчиненных будут те, с кем у вас явно какие-то «непонятки», формализуйте ваши отношения с самого начала. Договоритесь “на берегу”, пообщавшись искренне и открыто. Скажите человеку, чего вы от него требуете, и чего он может требовать от вас.

Итак, мы собрали команду, что дальше?

Людей нужно направлять, согласно вашим итоговым целям. Вы получаете от команды ожидаемый результат, а люди, в свою очередь, получают возможность развития и дальнейшего роста.

Направление может быть краткосрочным или долгосрочным. Если нужно, чтобы Петя Пяточкин починил забор к завтрашнему обеду — это задача для краткосрочного направления. Мы должны убедится, что человек понимает задачу и помнит о сроках, мотивировать его, помочь найти причину, почему ему лично будет полезно выполнить эту задачу (изучение новых технологий, например), обеспечить его всеми необходимыми данными и инструментами для ее выполнения, а по завершении — дать обратную связь, подчеркнув успех или указав на недостатки.

Долгосрочное направление — это когда мы наставляем на путь истинный мальчишку-джуниора, планируя через несколько лет увидеть его синиором или, к примеру, архитектором. Здесь мы не можем просто сказать «эй, делай все, чтоб стать архитектором к семнадцатому числу!» Это так не работает. Нужно следить за его прогрессом, давать ему правильные задачи, которые будут его развивать в нужном направлении, предоставляя ему возможности для реализации себя в роли эксперта.

Последняя функция менеджера – это:

На этой функции «валятся» все начинающие менеджеры. Мы привыкли, что контроль – это постоянный поводок, тяжелый взгляд Большого брата, поминутные отчеты и другие малоприятные вещи.

Контроль должен быть незаметным и базироваться на постоянном, но неинвазивном наблюдении. Отчетность, естественно, важна. Она позволит заглянуть в прошлое и проанализировать возможные ошибки. Насколько хорошо мы спланировали работу и подобрали персонал, настолько хорошо у нас получится его контролировать. Подчиненные должны сами говорить об определенных сложностях, предупреждать вас об изменениях, выдвигать идеи по улучшению. Вы должны знать, чего ожидать от вашей команды, вы должны уметь прогнозировать результат.

Все функции менеджера взаимосвязаны и работают в совокупности друг с другом. Правильно налаженные, они способствуют созданию здоровой рабочей атмосферы в команде и торжеству здравого смысла в процессе работы над проектом.

Краткие комментарии к популярным тезисам о менеджерах и менеджменте:
1. Менеджер должен заниматься всей работой сам.
Менеджер может и должен делегировать часть своих задач подчиненным. На самом деле это то, что должен уметь каждый уважающий себя менеджер. Умение построить доверительные отношения в команде, вычислить того, кто хочет расти по менеджерскому пути, и отдать ему часть своей работы — крутой лайфхак для менеджера. Так вы освобождаете часть своего времени, позволяете членам своей команды учиться и расти быстрее, и повышаете собственные шансы карьерного роста — ведь любом случае вас не переведут выше прежде, чем вы подготовите себе замену. Профит.

2. Менеджер не должен никому доверять.
Неправильно. Доверие — результат ваших коммуникационных усилий. Организуйте доверительное общение с членами команды и наслаждайтесь благами делегирования задач и уверенностью в том, что все выложатся по максимуму. Не смог — вакансии на «свободная касса!» есть всегда.
3. Менеджер всегда должен быть объективным.
Ни менеджер, ни сварщик, ни СЕО не способен быть абсолютно объективным, так как сам является субъектом и подчинен непростым, но объяснимым химическим процессам в собственном организме. Не пытайтесь быть лучше своей природы, человек не бывает объективен на 100 процентов, увы. Постарайтесь выжать максимум из собственной субъективности — подберите идеальную команду, найдите уникальную схему работы со своими персоналом — так есть шанс получить лучший результат, чем если мерить всех по условно «объективной» линейке.

4. Менеджер всегда защищает свою команду.
Нет, нет и еще раз нет. Если ваша команда сделала что-то не так, вы должны дать ей это понять, иначе она будет постоянно прикрываться вами. Тут, конечно, как и в любой ситуации, лучшим советчиком будет здравый смысл. Во многих случаях действительно стоит прикрыть команду (если она того стоит, что опять же, зависит от менеджера). Но иногда случается, что правила и сроки оговорены, все в курсе дела, и вот какой-то дятел прощелкал все на свете, и проект валится. Менеджер может создать условия для работы, но увы, он не всегда способен превратить дятла в гения продуктивной разработки. Соответственно, если команда (или отдельные ее части) накосячили — им нужно дать об этом знать и назначить некий «штраф».
5. Менеджер никогда не должен отступать.
Менеджер должен объективно оценивать свои силы и силы своей команды, так как отвечать в любом случае ему лично.
6. Менеджер – самый лучший учитель.
Менеджеры – плохие учителя. Они требуют результата, и у них обычно нет времени учить. Поэтому не стоит пытаться совместить в себе функции и певца, и жнеца — достаточно будет, если вы сможете хорошо выполнять свои прямые обязанности.

Полезная литература.
Управление людьми:
«Человеческий фактор: успешные проекты и команды» Тимоти Листер, Том ДеМарко
«22 закона управления людьми» Георгий Огарев

Управление проектами:
«Вальсируя с медведями» Тимоти Листер, Том ДеМарко
«Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко

Как стать хорошим менеджером и не сойти с ума: примеры, советы, «жиза»

Положительная репутация в поисковых системах без помех от недоброжелателей возможна с Семантикой!

Получи нашу книгу «Контент-маркетинг в социальных сетях: Как засесть в голову подписчиков и влюбить их в свой бренд».

Подпишись на рассылку и получи книгу в подарок!

Моторчик нашего клиентского отдела Мария Гаршина написала статью про то, как стать хорошим и успешным менеджером, не сойдя с ума. Опыт, примеры, «жиза», советы – все там. Читайте, если вы продажник, аккаунт-менеджер или вам просто часто приходится контактировать с людьми. Но перед этим запаситесь попкорном, будет интересно.
Ипостаси твои многогранны и безграничны, язык остр на еле уловимый сарказм, а экстрасенсорные работают на полную изо дня в день. Ты – заклинатель клиентов, ты – это полный желудок печенья и чая, ты – менеджер по работе с клиентами!

Сегодня мы разберемся, как стать хорошим менеджером и какие качества его характеризуют.

Как стать успешным менеджером: правила жизни
Самообладание и контроль – твоя главная мантра
Продуктивным менеджером по работе с клиентами, считается тот продажник, который может донести важность и полезность услуги компании до клиента, очертить все нюансы работы и при этом сохранять спокойствие даже с самым придирчивым клиентом.
Менеджер по работе с клиентами — это творческая, ранимая, матершинная и очень прожорливая натура, которая каждый день рассказывает клиентам одно и тоже, отвечает на совершенно одинаковые, как под копирку, вопросы и при этом сохраняет бодрость духа, тела и отличное настроение на протяжении всей недели. Правильно общаться с клиентами, оформлять сделки и выслушивать все претензии — это очень тяжелый труд. И если ты не свихнулся за полгода работы в этой должности, то мои поздравления! Теперь ты можешь смело называть себя успешным менеджером по работе с клиентами!
Для коллег ты грустный, местами дерганый и очень голодный сурикат, а для клиента ты самый пушистый, милый и умный кролик, который поможет, подскажет и проконсультирует по всем вопросам.
Сохранять самообладание при беседе с клиентом – самое важное качество. Без него стать успешным менеджером не получится, как ни старайся. Если все складывается не совсем удачно, то после беседы с клиентом можно поорать на компьютер, дверь, стол и сочувствующих.
Так вы выпустите пар и всю отрицательную энергию, полученную от тяжелого разговора, и уже с хорошим настроением продолжите работать дальше.
Расположи к себе, но не переходи грань ты-вы
Любой менеджер в душе немного психолог с черным поясом по общению с клиентами. И он должен знать, как правильно разговаривать с потенциальными заказчиками. Профессионал, никогда не позволяет себе неформальный подход. Формальное, деловое общение (по крайней мере на первых этапах коммуникации) – гарантия того, что компанию будут воспринимать серьезно и ответственно подойдут к сотрудничеству. Поэтому так важно понять, как правильно общаться с клиентами и по телефону, и лично. Менеджер — это первый человек, с которым контактирует потенциальный заказчик. Он – лицо компании и поэтому от него зависит, какой предстанет ваша организация в глазах покупателя.
Когда менеджер начинает работу с новым клиентом, есть несколько этапов работы, и одним из важнейших является первичный контакт. Это может быть входящий или исходящий звонок, переписка по e-mail и что угодно еще. На этом этапе менеджер должен представить себя и компанию в самом выгодном свете, поэтому нужно быть самым умным, корректным и понимающим сотрудником.

Строго, четко и понятно доносите суть, честно рассказывайте про преимущества предложения но не отдавайте весь пирог, только ⅓, а самое вкусное приберегите для личной встречи.
Дальнейшая коммуникаций (личный визит, беседа по скайпу, новые созвоны) дает менеджеру понять, насколько предложение интересно клиенту. Он не отверг ваше предложение сразу же, а готов обсуждать его. Это значит, что человек уже на 50% готов к покупке и целенаправленно движется к цели. Просто он хочет получить максимум информации об услуге. Если все хорошо и человек понимает, что вы не шарашкина контора, а профессионалы, то сам будет сражаться за внимание менеджера к своей персоне.
Тут важно умение отличать тех, кому действительно интересны ваши услуги от тех, кто желает странного. Такие заказчики хотят качественную услугу с гарантиями всех премьер-министров России и клятвой Президента на конституции РФ, что, мол, надо брать. Ох, и главное – не дороже 50 копеек. Здравый смысл подсказывает, что такого не бывает. Но это не значит, что человека можно сливать, даже в этом случае нужно сохранять субординацию, относиться к человеку с уважением и быть самураем.
Мотивация – это все
Пока ты сам себя не мотивируешь, никто этого не сделает!
У менеджера по работе с клиентами наблюдается раздвоение личности: первая — это Майк Тайсон, каждый раз кричащий «Соберись тряпка и заработай наконец себе бонусы!», а вторая — это маленький хомяк, который хочет немного отдохнуть, собраться с мыслями, подготовиться и только потом действовать. Но вместе — это идеальный тандем. Хомяк не дает Тайсону наломать дров, а Тайсон периодически пинает хомяка, когда тот мешкает.
С зарплатой менеджера все также: окладная часть — маленький, но вечный хомяк, бонусы — это Майк Тайсон в мире бокса. Его много, он большой, но чтоб выиграть у него бой и необходимо потрудиться. Заработок менеджера зависит от достижения целей. Его работа – продать и сделать так, чтобы клиент был счастлив. Чем лучше поработал, тем больше заработал. А еще есть бонусы за качество обслуживания и всякое такое.
Как говорится, «все в руках волшебника».
Личное пространство клиента не нарушать
Есть очень жизненный пример. Представьте вы студент-отличник. Целыми днями проводите за книгами и учебникам. Вы в курсе всей движухи в институте, наизусть знаете расписание и когда на пару заявится ректор для проверки посещаемости. И какой — нибудь разгильдяй, еле-еле выходящий на тройки, постоянно написывает вам в какой аудитории пара и стоит ли вообще туда идти.
Нарушает личное пространство – да. Надоедает – да.
Так и менеджер по работе с клиентом может совершить колоссальную ошибку, нарушив личное пространство клиента, написав ему в «ВК», WhatsApp и т.д.

Допустим, вы менеджер. И вы потеряли связь с клиентом Павлом. Он три дня не отвечает ни по телефону, ни по почте. Ответа нет, есть только гудки.
Но вам просто необходимо поймать клиента и вы решаете нарушить его личное пространство. Проявив недюжинный скилл серфинга ВК, вы вычисляете его страницу, пишете сообщение и ждете. Через пару часов приходит ответ, что все хорошо и все нравится, но нужно время. Допустим Павел просил 5 дней. В понедельник созвон для обсуждения деталей и выбора удобного времени для личной встречи. Круто! Красавчик. Вывел-таки.
В понедельник по телефону Павел не отвечает, по почте тоже, зато в «ВК» откликается, пусть и с неохотой.
Считай, вот он конец. Вытащить его на нормальный деловой диалог по делу теперь невозможно. Потому что а) никому не нравится, когда вас достают даже в соцсетях и б) он привык, что менеджер сам за ним бегает. Парадокс.
Дальше, он будет забивать, откладывать и переносить задачи, срывать дедлайны, и конечно же, не платить вовремя по счетам. И будет у компании куча проблем.
Выхлоп был, а результата нет. Тлен.
Не тратить время попусту
Время менеджера бесценно, потому что он работает с большим объемом клиентов и каждому должен уделить внимание. Поэтому продажнику необходимо для себя четко понимать какой клиент целевой, т.е готов к покупке, а какой нецелевой — по большей части создает впечатление целевого, очень активный, постоянно задает вопросы, но приобретать что-то не планирует.
Бесконечные переписки, бесцельные телефонные звонки, повторяющиеся вопросы и тотальное взаимное непонимание – все это нецелевой клиент. Он до последнего тянет за причинные места, потому что изначально решил для себя, что ничего он покупать не будет, но и четкий отказ он дать не может.
Из личного опыта:
Здравствуйте, это Мария, компания Х. Скажите, вы приняли решение по нашему продукту?
Слушай Маш, давай потом, такая запара, да и денег нет. Потом как нибудь. Но вы мне очень интересны, я может на личную встречу приеду когда-нибудь.
Видно, что он принял отрицательное решение, но непонятно зачем дает надежду менеджеру на принятие положительного результата. То есть, он указал, что готов приехать, но вот когда?
А самое важно — у него нет денег. Все. Его можно автоматически закрывать. Если клиенту действительно нужен продукт или услуга вашей компании, то он из под земли достанет этого менеджера, чтоб расплатиться с ним и получить желаемое.
Не стоит тратить время на таких клиентов. Оставьте хорошее впечатление о компании и отпустите его. Ваша главная цель — поиск целевых клиентов.
Пожар пожаром, но план-то выполнен: как стать успешным менеджером и все успевать вопреки обстоятельствам
Продажник — самый важный сотрудник в любой компании. Он делает прибыль, поэтому это самая капризная фифа, у которой вечно все горит, но он все равно умудряется каждый месяц перевыполнять план продаж и получать от клиентов благодарности и похвалу. Поэтому менеджеру многое позволено по-умолчанию.

Еще бы. Он работает с самыми разношерстными людьми 24/7, выслушивает весь негатив в адрес компании, при этом с легкостью успокаивает клиента, переключает его на ваш продукт, преподносит все в выгодном свете и продает продукты компании со скоростью Боинга.
Творческие люди, часов не наблюдают!
Чтобы все успевать, нужно четко планировать время. Менеджеру всегда нужно помнить, когда ему необходимо перезвонить клиенту и когда нужно отправить полный пакет документов. Нужно четко расставлять приоритеты: «вот это нужно сделать здесь и сейчас, а вот это подождет». На это уходит куча сил, поэтому бытовые задачи хромают. Менеджер похож на многодетную мать с 5-ю детьми. У нее каждый день пожар и вакханалия. Но при этом, в квартире чисто, на столе вкусный ужин, а чада помыты и уложены спать. В течение сложного дня она расставляет приоритетные задачи, которые часто бывают неприятными и скучными. Но их нужно сделать, поэтому она просто берет и делает. Так и менеджер по работе с клиентами. Каждому необходимо уделить внимание, дать ответ на все вопросы, получить обратную связь от клиента и т.д. Но почти всегда можно определить, что сейчас важнее. Профессиональный менеджер расставит все свои задачи по степени важности и будет их выполнять. Зачастую это больше похоже на перемену мест слагаемых, но по итогу результат есть по каждой задаче.
Еще раз о важности слов
Ты то, что ты говоришь.
Поэтому в общении менеджера с клиентами по телефону очень важна ваша речь, слова, которые вы произносите и тон. Можно разговаривать четко и с холодком или же наоборот, вываливать тонну информации милым голосочком, подход зависит от ситуации. Главное, чтобы клиенту все было понятно. Ведь не просто так менеджерам дают скрипты, которые они могу адаптировать под себя и собеседника, дабы не разговаривать с ним как безучастный робот из службы поддержки. Но следует иметь в виду, что клиент ваши слова запомнит и будут использовать против вас.
Может возникнуть ситуация, что у вас есть небольшие трудности в общении с клиентом. Соответственно, торопиться с ответом на сложный для вас вопрос, не стоит показывать, что вы этого не знаете или не понимаете. Просто остудите клиента, дайте понять, что вы его услышали, но чтобы точно ответить на поставленный вопрос, вам нужен, к примеру, час и еще один созвон. А выигранное время используйте, чтобы проконсультироваться с руководителем или коллегами. Дайте человеку понять, что для вас он важен.

Если вы ведете себя профессионально, говорите по делу и правду, ваш статус в глазах собеседника вырастет. В противном случае вас просто не будут воспринимать всерьез и все ваши предложения вызовут в лучшем случае скепсис. Объясню наглядно. У Кьеркегора есть рассказ о пожаре в цирке. Во время представления загорелось здание и директор послал клоуна, чтобы тот сообщил публике неприятное известие. Услышав известие о пожаре из уст клоуна, зрители хохотали и не трогались с мест. В результате большинство зрителей сгорели заживо.
Ну будьте клоуном в глаза клиента – подставите и себя, и компанию, а ваши доводы и аргументы слушать даже не будут.
Обмани меня, если сможешь
Быть на шаг впереди клиента, предугадывать его следующий шаг, аргумент или же возражение – это и есть искусство продаж по телефону. Профессиональный менеджер всегда следует принципу – сильный аргумент – слабый – очень сильный аргумент. Чтобы быть готовым ко всем уловкам клиента, читать его мысли, понимать его сомнения и тотчас их развеивать, продажнику необходимо совершенствоваться.
Вдохновитесь быть круче. Бывали ли у вас случаи, когда клиент, сам того не ведая, ведет беседу, отвечает на вопросы, возражает и потом сам себя продает услуг? Не правда ли это потрясающе? И этого вполне можно добиться.

«Мозги — это сексуально» сказал Шерлок Холмс в сериале «Шерлок» и так считаем мы.
Читайте больше книг по продажам, смотрите на youtube, как менеджеры отрабатываю прикольные фишки на реальных клиентах.
Для общего развития своих навыков почитайте книгу Дока Мори «Искусство телемаркетинга: общение по телефону для менеджера по продажам». Из нее вы сможете почерпнуть для себя много нюансов, которые вам очень пригодятся в работе: как распознать защитную реакцию клиента и вовремя предпринять следующий шаг, узнаете про пять смертных приговоров продаж, сможете с легкостью распознать сигналы о готовности к покупке и многое другое.
Подходя к завершающей ноте, хочется сделать несколько выводов и закрепить важные нюансы.
Итак, дети, что вы уяснили сегодня?
Самообладание и контроль. Надо быть спокойным, как Будда.
Соблюдать субординацию и уважать клиента.
Довольный клиент – довольный вы. А если довольных клиентов много, то можно обедать в кафе.
Не быть няней для нецелевого клиента.
Менеджеру чувство времени не свойственно, но над ним нужно работать.
Не быть клоуном в глазах клиента. Фильтровать базар и быть профессионалом.
Читать, читать, читать. Книги еще никому в жизни не вредили.
И наконец, запомните одну важную вещь: слушать клиента в пол-уха и не не вникать в его вопросы, проблемы и переживания это тоже самое, что давать полный газ на холостом ходу – бензин расходуется, а движения вперед нет.
Хотите заработать деньги, быть профессионалом в своей сфере, так будьте им. Просто прилагайте усилия для своего развития и самосовершенствования.
И не забывайте: вы лицо компании, поэтому именно от ваших слов, манеры общения и доступности излагаемой информации клиент судит о компании в целом.
Топ-3 лучших футбольных онлайн-менеджера — Комиспорт.РФ — Блоги
Главная
Футбол
Матчи
Новости
Блоги
Статусы
Трансферы
Россия
Лига чемпионов
Лига Европы
Англия
Испания
Италия
Германия
Франция
Сборные
Олимп-ФНЛ
Евро-2020
Все турниры
Ливерпуль
Тоттенхэм
Челси
Арсенал
Зенит
Барселона
Реал Мадрид
Спартак
Сборная России
Манчестер Юнайтед
Все клубы
Салах
Сон Хын Мин
Азар
Месси
Роналду
Головин
Мбаппе
Суарес
Дзюба
Неймар
Все футболисты
Хоккей
Матчи
Новости
Блоги
Статусы
КХЛ
НХЛ
Кубок Первого канала
Кубок Шпенглера
Молодёжный чемпионат мира
Шведские игры
Чешские игры
Юниорский чемпионат мира
Зимняя классика НХЛ
ФОНБЕТ Матч звезд КХЛ 2020
Все турниры
Вашингтон
СКА
ЦСКА
Авангард
Тампа-Бэй
Питтсбург
Спартак
Динамо Москва
Рейнджерс
Нью-Джерси
Все клубы
Александр Овечкин
Артемий Панарин
Никита Кучеров
Андрей Свечников
Евгений Малкин
Евгений Кузнецов
Сергей Бобровский
Андрей Василевский
Никита Гусев
Илья Михеев
Все хоккеисты
Баскетбол
Матчи
Новости
Блоги
Статусы
НБА
Turkish Airlines EuroLeague
Единая лига ВТБ
НБА плей-офф
Зарплаты НБА
Все турниры
Лейкерс
ЦСКА
Бостон
Голден Стэйт
Милуоки
Торонто
Чикаго
Сан-Антонио
Оклахома-Сити
Зенит
Сборная России
Сборная США
Все клубы
Леброн Джеймс
Стефен Карри
Кобе Брайант
Джеймс Харден
Кайри Ирвинг
Кевин Дюрэнт
Кавай Ленард
Расселл Уэстбрук
Алексей Швед
Яннис Адетокумбо
Все баскетболисты
Авто
Гонки
Новости
Блоги
Статусы
Формула 1
MotoGP
Формула 2
Формула E
Ралли Дакар
Шелковый путь
Все турниры
Феррари
Макларен
Ред Булл
Мерседес
Уильямс
Хаас
Торо Россо
Рейсинг Пойнт
Рено
Альфа Ромео
Все команды
Льюис Хэмилтон
Себастьян Феттель
Роберт Кубица
Даниил Квят
Кими Райкконен
Фернандо Алонсо
Шарль Леклер
Валттери Боттас
Даниэль Риккардо
Макс Ферстаппен
Все пилоты
Теннис
Новости
Блоги
Статусы
US Open
Australian Open
Ролан Гаррос
Уимблдон
Мужчины
Женщины
Кубок Дэвиса
Все турниры
Новак Джокович
Роджер Федерер
Рафаэль Надаль
Наоми Осака
Симона Халеп
Мария Шарапова
Серена Уильямс
Карен Хачанов
Даниил Медведев
Александр Зверев
Эшли Барти
Все теннисисты
Бокс/MMA/UFC
Новости
Блоги
Статусы
UFC
MMA
Бокс
UFC 246
UFC 247
Бой Федора Емельяненко
Бой Конор Макгрегор — Дональд Серроне
Бой Хабиб – Тони Фергюсон
Все турниры
Хабиб Нурмагомедов
Конор Макгрегор
Федор Емельяненко
Александр Усик
Василий Ломаченко
Энтони Джошуа
Деонтей Уайлдер
Сауль Альварес
Джон Джонс
Александр Емельяненко
Все бойцы
Ставки
Фигурное катание
Новости
Блоги
Статусы
Гран-при
Чемпионат Европы
Чемпионат мира
Чемпионат России по фигурному катанию
Все турниры
Сборная России
Сборная Японии
Сборная США
Сборная Канады
Сборная Франции
Все сборные
Алина Загитова
Евгения Медведева
Александра Трусова
Анна Щербакова
Михаил Коляда
Елизавета Туктамышева
Этери Тутберидзе
Татьяна Тарасова
Все фигуристы
Биатлон
Гонки
Новости
Блоги
Статусы
Кубок мира
Кубок IBU
Чемпионат мира-2020
Ижевская винтовка
Все турниры
Сборная России
Сборная России жен
Сборная Германии
Сборная Германии жен
Сборная Норвегии
Сборная Норвегии жен
Все сборные
Александр Логинов
Мартен Фуркад
Йоханнес Бо
Доротея Вирер
Дмитрий Губерниев
Лиза Виттоцци
Светлана Миронова
Екатерина Юрлова
Дмитрий Малышко
Все биатлонисты
Стиль
Лыжи
Легкая атлетика
Волейбол
Регби
Олимпиада-2020
Американский футбол
Бадминтон
Бейсбол
Бильярд/снукер
Борьба
Бобслей/сани/скелетон
Велоспорт
Водные виды
Гандбол
Гимнастика
Гольф
Гребля
Единоборства
Керлинг
Конный спорт
Коньки/шорт-трек
Мини-футбол
Настольный теннис
Парусный спорт
Пляжный футбол
Покер
Современное пятиборье
Стрельба
Триатлон
Тяжелая атлетика
Фехтование
Хоккей на траве
Хоккей с мячом
Шахматы
Экстремальные виды
Экзотические виды
Промокоды
Финансы
Прочие
Главная
Футбол
Хоккей
Баскетбол
Авто
Теннис
Бокс/MMA/UFC
Ставки
Фигурное катание
Биатлон
Стиль
Лыжи
Легкая атлетика
Волейбол
Регби
Олимпиада-2020
Американский футбол
Бадминтон
Бейсбол
Бильярд/снукер
Борьба
Бобслей/сани/скелетон
Велоспорт
Водные виды
Гандбол
Гимнастика
Гольф
Гребля
Единоборства
Керлинг
Конный спорт
Коньки/шорт-трек
Мини-футбол
Настольный теннис
Парусный спорт
Пляжный футбол
Покер
Современное пятиборье
Стрельба
Триатлон
Тяжелая атлетика
Фехтование
Хоккей на траве
Хоккей с мячом
Шахматы
Экстремальные виды
Экзотические виды
Промокоды
Финансы
Матч-центр
Футбол
Хоккей
Баскетбол
Авто
Биатлон
Новости
Футбол
Хоккей
Баскетбол
Теннис
Авто
Бокс/MMA/UFC
Биатлон
Фигурное катание
Прочие
Блоги
Блоги
Форумы
Статусы
Комментарии
Футбол
Россия
Сборные
Лига чемпионов
Лига Европы
Англия
Испания
Италия
Германия
Франция
Украина
Южная Америка
Голландия
Португалия
Африка
Любительский
Азия
Беларусь
ФНЛ
Хоккей
🏒Чемпионат мира по хоккею 2019
Россия
Сборные
НХЛ
КХЛ
Баскетбол
Turkish Airlines Euroleague
Россия
НБА
Зарплаты НБА
Еврокубки
Сборные
Еврочемпионаты
Женский баскетбол
Биатлон
Чемпионат мира по биатлону
Кубок мира по биатлону
Теннис
ATP
WTA
Кубок Дэвиса
Кубок Федерации
Ролан Гаррос
Авто
Формула-1
Мото
Ралли
ДТМ
Другие серии
Бокс/MMA/UFC
Бокс Профи
ММА
Прочее
Фигурное катание
Чемпионат мира по фигурному катанию
Прочие
Американский футбол
Бадминтон
Бейсбол
Бильярд/снукер
Борьба
Бобслей/сани/скелетон
Велоспорт
Водные виды
Волейбол
Гандбол
Гимнастика
Гольф
Гребля
Единоборства
Керлинг
Конный спорт
Коньки/шорт-трек
Легкая атлетика
Лыжи
Мини-футбол
Настольный теннис
Парусный спорт
Пляжный футбол
Покер
Регби
Современное пятиборье
Стрельба
Триатлон
Тяжелая атлетика
Фехтование
Хоккей на траве
Хоккей с мячом
Шахматы
Экстрим
Экзотические виды
Все блоги
Трансферы
Россия
Англия
Испания
Италия
Германия
Франция
Барселона
Реал Мадрид
Манчестер Юнайтед
Ливерпуль
Манчестер Сити
Зенит
Спартак
ЦСКА
Ювентус
Подкасты
Статусы
Популярные
Новые
Рейтинг букмекеров
Бонусы букмекеров
Легальные
Киберспортивные
Мобильные
Российские
С кэшбеком
Fantasy
Fantasy
Прогнозы
Редакционные игры
Fantasy-команды
Другие лигиЛига Прогнозов
Больше лиг
Киберспорт
Прогнозы на спорт
Прекратите нанимать «эффективных менеджеров». Они не только бесполезны, но и вредны
Каждая компания проходит несколько жизненных циклов от момента своего основания до собственной «крышки гроба». Конец у разных компаний разный: кто-то не выдерживает конкуренции с более молодыми и гибкими командами, продукты которых годами не вылазят из состояния ранней беты, но все же являются более успешными, другие — становятся частью более крупных корпораций.
Однако в цикле жизни любой компании есть период взрывного кадрового роста с поиском путей решения этой проблемы. Все вы знаете этот этап. Вот, вчерашний локальный продукт захватывает ощутимую долю рынка, аудитория кратно увеличивается и команда сталкивается с проблемами, о которых даже не подозревала. Как-то незаметно у руководителей отделов появляются «приемные часы» и согласование совещаний через почту, заметно разрастается HR-департамент, а времена, когда весь коллектив мог заказать десяток пицц по акции и устроить пятничные посиделки в офисе остались в прошлом. Владелец компании и по совместительству ее директор набирает 15-20 кило лишнего веса, все меньше появляется в коридорах и кабинетах, и все больше времени проводит в своем кабинете куда ему носит кофе личный секретарь, либо вовсе улетает на Кипр.
Вот как раз в этот момент компанию начинают захватывать «эффективные менеджеры».

Кто такие «эффективные менеджеры» и откуда они берутся

Для начала, стоит разобраться с терминологией. «Эффективный менеджер» — это такой коварный паразит, который манипулирует им же и придуманными метриками. Возникают «эффективные менеджеры» в компаниях, которые выросли рывком и не успели (либо не смогли) подготовить руководящие кадры внутри собственной структуры. Да, очень малый процент разработчиков или специалистов в смежных «дисциплинах» способны управлять людьми. На самом деле, это достаточно тяжкий труд и чем выше позиция, тем меньше кандидатов на должность внутри организации.
Внедрение «эффективного менеджмента» начинается с самого верха и чуть-чуть сбоку — из HR-отдела. Когда у компании появляются деньги на семинары и повышение квалификации сотрудников, толковые разработчики табунами ломятся на митапы, конференции и профильные для себя семинары, дабы совершить обмен знаниями и мнениями с другими профессионалами, а HR, дабы не быть обделенными, отправляются на свои семинары на тему «управления персоналом», прихватывая с собой текущих руководителей компании. В этот момент компания невероятно слаба и все зависит лишь от стойкости и жадности владельцев. Если директора-владельца на семинаре сумею соблазнить идеей о том, что из его детища можно выжать в разы больше денег, он практически лично сдает ключи от организации «эффективным менеджерам», абстрагируясь от всего, что произойдет далее.
Выражается это в найме нового HR-директора со стороны с внушительным портфолио и страшными словосочетаниями в резюме в разделе «опыт» и «образование», либо через найм «менеджера по оптимизации» или еще какого «специалиста» подобного профиля.
Вторжение началось.
Первые шаги «эффективного менеджера»

Так как «эффективный менеджер» — по природе своей паразит и редиска, то в первую очередь он начинает строить плацдарм для будущих активностей и последующего найма своих собратьев по цеху. Первое, что делает наш гость — пересматривает метрики по всем направлениям.
Вообще, метрики это забавная вещь. Контроль за разработкой, маркетингом и продажами нужен, но они должны быть обоснованы и ответственность должен нести в первую очередь тот человек, который эти самые метрики выставил. Надо понимать одну простую вещь: если после изменения метрик специалист, который раньше справлялся со своей работой, вдруг стал профнепригоден, то в первую очередь надо спросить с того, кто ему эти новые метрики выставил. Адекватность метрик — это то, что игнорируют эффективные менеджеры, которые, образно говоря, вместо привычных и понятных всем метров и килограммов начинают измерять эффективность компании и отдельных людей в квантово-запутанных попугаях.
Вводятся в обиход организации попугаи с одной простой целью: выдавить из компании людей, которые стояли у истоков и могут оказывать сопротивление и влияние на владельца бизнеса. Такой вот внутренний саботаж. Так как никто толком не понимает, что такое эти самые попугаи, манипулировать новыми метриками и подгонять планку под уровень «не пригоден к несению службы» достаточно просто. Если вы подозреваете в своем коллективе появление «эффективного менеджера», то проверьте одну простую вещь: несет ли он ответственность за провалы своих подчиненных.
Нормальный начальник — одновременно и капитан корабля, и командир батальона, то есть покидает корабль последним, а для коллектива как отец родной. При этом именно он отвечает головой за косяки своих подчиненных, стоит первый в очереди на ковер, а иногда и вовсе — один, прикрывая своей спиной команду. «Эффективный менеджер» же является идеальным стрелочником, спихивая вину за ошибки и косяки на всех вокруг себя, таким образом, будто альфа-самец укрепляя свой авторитет в глазах высшего начальства по принципу «посмотрите, какой я хороший, а все остальные — плохие и тупые».
Описанные выше процессы протекают в разных организациях с разной скоростью, но итог у них всегда один: первая волна увольнений и изменения в методике найма. В терминальных стадиях это может выражаться в постулате «лучших людей можно и нужно нанять, нам некогда готовить своих».
Массовое вторжение «эффективных менеджеров»

После того, как наш паразит дискредитирует или доводит до увольнения основной костяк компании, который пользовался авторитетом и доверием, он плотно присасывается к мозгам сотрудников HR-департамента и начинает политику «повышения эффективности».
Очевидно, на предыдущем этапе было выявлено, что новые попугайские метрики старой командой не выполняются. В этот момент владельцы бизнеса начинают, обычно, слегка потеть от волнения, потому что теплый Кипр стал чуть дальше желаемого. Но на помощь нервной системе владельцев приходит «эффективный менеджер» и говорит, что все это легко и просто решается, просто руководители были плохими и структура неправильная. Надо разработать workflow, выстроить жесткую вертикаль, нанять крутых специалистов и все станет шито-крыто. В этот момент в компании происходит реальный передел власти. Разработке очень повезет, если ее руководители объединятся и отвоюют относительную независимость своей части компании от «эффективного менеджмента». В таком случае нашему паразиту достанется все остальное: PR, маркетинг, продажи, HR. Намного хуже, если ресурсов на это уже не осталось и компания капитулирует целиком.
В любом случае, в организации начинается волна найма. HR-департамент, будто печатный станок, начинает массово нанимать «специалистов», чаще всего на топ-позиции с делегированием подбора себе подчиненных новоприбывшим. Это та самая активная стадия найма «эффективных менеджеров». Общая черта всех этих людей в том, что они не являются по-настоящему специалистами в области деятельности компании. То есть внутри компании выстраивается еще одна организация, цель которой — имитация бурной деятельности.
Если наглядно. До реструктуризации между линейным разработчиком и руководителем IT-департамента было условно, один человек — тимлид. «Эффективный менеджмент» начинает дробить внутреннюю структуру компании на более мелкие части, вводя все больше и больше «управляющих» должностей. Таким образом, вычленяются мелкие, слабые и зависимые «команды», у каждой есть свой начальник, цель которого — писать отчеты. При этом на диагональные контакты вводится жесткое эмбарго: только по вертикали. То есть, если раньше специалисты разных департаментов могли взаимодействовать между собой на уровень выше и ниже по иерархии, то теперь — все только через систему типа «сломанный телефон», то есть через своих начальников «эффективных менеджеров». Конечно же, под все это пишутся попугайские отчеты, которые показывают, насколько сильно выросла производительность труда и как много полезного было сделано за неделю/месяц/квартал.
Итогом оккупации компании со стороны «эффективных менеджеров» является многократное увеличение административно-бюрократического аппарата компании без кратного роста производительности/доходности компании. Там где раньше хватало 1-2 человек, теперь сидит десяток и пишет отчеты.
От подобного саботажа страдают все, кроме, само собой, «эффективных менеджеров» всех уровней.
Как стоит выстраивать кадровую политику, чтобы не попасть в эту ловушку

Проще всего было бы сказать «растите своих начальников внутри коллектива» и заканчивать статью, но все мы понимаем, что чаще всего это невозможно.
Конечно, нанимать людей со стороны можно и нужно. Вопрос в их квалификации. В первую очередь стоит обратить внимание на HR-департамент, так как оккупация «эффективным менеджерами», чаще всего, начинается именно с этого берега. Как бы презрительно разработка не относилась к HR или продажам, но правильные рекрутеры или продажники — друзья девелоперу. К сожалению, в последние годы приставку «IT» опошлили и стали совать везде, где только можно, но IT-рекрутеры или IT-продажники все еще существуют.
В первую очередь это люди обладающие достаточной квалификацией и пониманием специфики работы. То есть я говорю об HR, которые ясно осознают, что такое стек технологий, в курсе современных трендов в разработке, не считают LLVM матерной аббревиатурой и не говорят «си с решеточкой». Чаще всего такие люди имеют адекватный бэкграунд в технологиях и даже пробовали себя в IT-специальностях, но по какой-то причине ушли в смежную сферу IT-рекрутинга, за что их не стоит осуждать.
Тоже самое стоит говорить и о руководителях во всех прочих направлениях. Даже завхоз в IT-компании не имеет права быть далеким от технологий, потому что кроме условных закупок туалетной бумаги и прочих активностей по поддержанию жизнедеятельности офиса он еще должен минимум контролировать уборщиц, чтобы они не протирали серверные стойки влажной тряпкой.
Лучший способ избежать найма эффективного менеджера — искать на должность руководителя технических команд именно технического специалиста. Это снимает как минимум вопросы с адекватностью выставления метрик, понимания процесса разработки и конфликта интересов, когда подчиненные более квалифицированы, чем их новый начальник.
Пример: ваш тимлид и по совместительству Senior имеет стек «A+B» и опыт работы в 10 лет. Человек тяготеет к написанию кода и менторству внутри коллектива и не горит желанием заниматься бумажной работой, этакий Super Star от разработки. Как минимум глупо нанимать ему в руководители человека со стеком «A» и опытом 3-5 лет. Обе эти фигуры должны быть сопоставимы в понимании процесса разработки и технологий, иначе мы получаем ситуацию, когда «хвост виляет собакой». Хватит верить бодрым резюме, горящим глазам и «хорошему впечатлению на собеседовании». Если кандидат не удовлетворяет одному из ключевых требований, в том числе и стажу работы, не стоит рисковать. Конечно, «эффективного менеджера» вы его лице не получите, но компанию таким телодвижением ослабите, то есть приблизите организацию к возможному началу оккупации.
Вот несколько постулатов в найме и управлении которые стоит взять на вооружение хотя бы частично:
Не бывает «частичного соответствия» позиции. Кандидат либо подходит, либо нет. Особенно касается руководящих должностей.

Все руководители должны иметь больший опыт в разработке, нежели их подчиненные. Обычно это разрыв в 3-5 лет между ними.

Нельзя пресекать прямые диагональные связи между департаментами. Слишком жесткая «вертикаль» парализует работу.

За адекватность и выполнение выставленных метрик в первую очередь всегда отвечает тот менеджер, который их выставил. То есть сначала проверяется и оценивается адекватность новых требований руководителя, а только потом проверяется работник.

Никаких «попугаев». Оценка работы должна проводится по разным параметрам, в том числе и сложности, а не по количеству строк кода.

В принципе, этот подход можно экстраполировать на любую IT-компанию. Без управленцев бизнес и конкретно разработка невозможны, это факт. Но в любом случае, остерегайтесь «эффективных менеджеров». Они как тараканы: если пропустили в дом одного, через полгода их будет легион, который выселит вас с вашей же «жилплощади».
Хороший менеджер – ленивый менеджер / Habr
Случалось ли вам наблюдать, как руководитель проекта с самого его начала постоянно занимается пожаротушением, полностью погружен в борьбу с неотложными проблемами, темп поступления которых превышает скорость их решения. Все задачи, которые получает команда проекта, имеют наивысший приоритет и срочность: «Это надо было сделать еще вчера!» Трудовой героизм. Постоянные сверхурочные. Субботники. Авралы. Обучение, анализ, планирование, проектирование, тестирование, рефакторинг – «это все потом!».
Знакомо?
«Хорошо управляемое предприятие — это спокойное место. Зато «фабрика, отличающаяся «кипучей» деятельностью и «трудовым героизмом» работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо управляемой», писал управленческий авторитет Питер Фердинанд Друкер.
Проблема большинства проектов разработки ПО заключается не в том, что люди мало трудятся, а в том, что они делают не ту работу, которую нужно делать. Хороший менеджер должен руководствоваться фундаментальным принципом наименьшего действия и, следовательно, быть ленивым. И у него все получится. Почему?

Потому, что он…

Имеет свои цели

Выполнить проект в срок, в бюджете и с требуемым качеством – это не цель, это работа. Работать работу ленивому менеджеру лень. У него, как правило, есть личные цели. Они могут быть материальные — повышение оклада или должности. Могут быть идеальные — познать новое, сделать то, что до него никто не делал или, наконец, осчастливить все человечество. Но они есть.
И главное, что для него эти цели настолько значимы, что позволяют ему сохранять упорство в их достижении от начала до завершения проекта.
Управляет приоритетами

У ленивого менеджера есть только два типа работ. Первый тип — важные и срочные: критические ситуации, проблемы, горящие сроки. Второй тип — важные и не срочные: планирование, анализ рисков, поиск возможностей, выстраивание взаимоотношений, развитие, восстановление. Важные это только те, без которых цели не могут быть достигнуты. Все остальные работы, даже если они срочные для него не важны. Он подобно Микеланджело отсекает от снежного кома проектных работ все активности, без которых можно обойтись и достичь цели.
В каждом проекте случаются проблемы и критические ситуации, имеющие высший приоритет, которые надо разруливать прямо сейчас. И это тяжелый труд. Но если заниматься только ими, то высока вероятность, никогда не дойти до дел важных, но не срочных. Поэтому ленивый менеджер работает на опережение. Каждый день выделяет квант времени на пожаротушение и обязательно квант — на дела важные, но не срочные. Упреждая проблемы, он постепенно сокращает поток горящих задач, что позволяет ему сосредоточиться в основном на работе на опережение.
Делегирует

Микроменеджмент — это точно не для него. Ленивый менеджер не любит работать, поэтому делегирует все, что сможет делегировать. Делегирует полномочия, но не ответственность за достижение целей. Если Вася накосячил, то — «я и сам дурак, что ему доверил это поручение», — сделает вывод ленивый менеджер. Делегирование невозможно без взаимного доверия. Тот, кому делегировали руководство, становится сам себе боссом, ведомым собственной совестью в направлении достижения оговоренных желаемых результатов. Доверие требует времени и терпения, необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. Но сделав эти разовые инвестиции в человеческий капитал, мы потом долго сможем получать дивиденды.
Точит пилу

Можно, конечно, пилить дрова и тупой пилой, но лениво. Поэтому ленивый менеджер, постоянно наблюдает и оценивает эффективность всех проектных процессов: «что лишнее мы делаем?», «что можно делать проще?», «что угрожает проекту?». Работает на сокращение ненужных усилий вместо того, чтобы стремиться к новым героическим победам. Определяет узкие места и применяет корректирующие действия там, где процессы начинают буксовать или риски слишком велики.
Строит отношения

Ленивый менеджер скорее добрый, чем злой. Злым быть хлопотно…
Ленивый менеджер старается принимать людей такими, какие они есть, уважает их право на собственное мнение и на ошибку. Он подбирает в команду людей, наиболее соответствующих целям проекта. Для каждого бойца ищет самую подходящую для него задачу. Терпеливо работает с каждым участником проектной команды, помогая его развитию, оберегая от внешних и внутренних потрясений, для того, чтобы максимально раскрыть его индивидуальные способности, увеличить вклад в общее дело.
Но это не значит, что его невозможно разозлить. Рявкнет так, что мало не покажется. Или просто уволит нафиг. Только для этого надо сделать, гораздо больше усилий, по сравнению с менеджером трудоголиком.
«Что посеешь, то и пожнешь». Пренебрежительное отношение к людям породит лишь ответное пренебрежение. Вложив в людей часть своей души, получаешь сторицей.
Билл Гейтс говорил:
Я всегда выберу ленивого человека делать трудную работу, потому что он найдет легкий путь ее выполнения.

Как-то, так…
Почему вам не стоит идти в менеджеры / Habr
Небольшой дисклеймер

Эта статья не про продуктовые компании – там своя специфика, я пишу только про сервис. Эта статья не про большие проекты – максимум 6-7 человек, на больших всё по-другому.
Обещаете не писать в комментариях, что в вашей компании все эти трудности преодолели, и вообще нет менеджеров? Тогда добро пожаловать под кат!

Удовольствие делать самому

Когда я был маленький, я мечтал сделать свою маленькую машину – спроектировать, перебрать руками каждую детальку, и потом очень-очень много на ней кататься.
Машину я не собрал, зато купил велосипед-взрослик производства 90-х, с которым провёл очень много весёлых часов снизу, а не сверху, где полагается находиться велосипедисту. Радость от того, что я сам нашёл неисправность, починил и теперь могу опробовать моё детище на местных горках, была неописуемой.
Став менеджером, забудьте эту радость. Вы будете общаться с заказчиком, скрупулёзно выбивать из него требования с помощью паяльника и болгарской пилы — но собрать/починить велосипед, и тем более покататься на нём вам никто не даст – это непозволительная трата времени. Чинить и кататься будут другие, ваша команда, и именно ей достанется самый сладкий кусок пирога.
Вам уже больше никогда не написать самому ни красивый кастомный контрольчик, ни синхронизацию гигабайтных данных с сервером в условиях ограниченной оперативной памяти. Не в этой жизни.
Девелопер намного более востребован на рынке труда

Мы все слышали, что хороший программист находит работу на второй день после увольнения, и то лишь только потому, что первый день отмечает. Это утрированная, но, по сути, правда.
Опытный SSE (Senior Software Engineer) обычно гладко вписывается в любую существующую структуру, если сравнивать с формулой-1 – намного легче найти механика, который отлично разбирается в аэродинамике, чем пилота болида, под которого должна подстраиваться вся команда.
Почти никто не ищет хороших менеджеров, особенно в больших компаниях – все ищут хороших специалистов, а менеджеров предпочитают делать своих.
Актуальность знаний

Менеджер в чистом виде никому не нужен – нужен человек, который одинаково хорошо разбирается и в технической части, и умеет контролировать себя и команду, общаться с людьми (своими ребятами, заказчиками), писать грамотный и красивый текст в переписке.
Ваши технические знания быстро и безнадёжно устаревают, а совсем без них вы никому не нужны. Менеджеров в чистом виде хватает и в США, и в Европе, и не за них они нам платят деньги – все хотят говорить с техническим человеком, а не форвардером писем.
Совсем скоро после того, как вы перестанете программировать по 8 часов в день, вы заметите, что ваши подчинённые, которые только недавно были моложе и неопытнее вас, начинают писать более красивый код, знать больше о новейших технологиях и посматривать на вас немного косо. И от этого никуда не убежать, а технические знания достаются теперь очень нелёгкой ценой.
Не естественным образом, как у человека, который каждый день этим занимается, а от двух факторов:
Прочтения технической литературы, слежения на новыми технологиями. Но одно чтение не сделало программистом ни одного человека;

5% программирования, которые вы иногда можете себе позволить. Очень полезно иногда самому пофиксить пару багов в проекте, в межсезонье (когда, например, один проект закончился, а другой – ещё не начался) или период затишья взять себе маленький, не очень значительный для компании проект.

Но к обеим этим вещам вас никто не обязывает, они зависят только от вашей силы воли — а потому неизмеримо сложнее, чем когда это является вашей основной специальностью. Сиюминутного, и даже сиюквартального результата не будет – вы просто будете оставаться хотя бы тем, кто вы есть.
Но если не делать и этого, вы рискуете превратиться в лощёного scrum-/agila-“менеджера с ноутбуком”, от вида которого у нормального программиста просыпаются рвотные позывы прямо ему на беленькую рубашечку:
Что такое менеджмент?

Нет, конечно же я не смогу дать чёткое и однозначное определение этому понятию здесь. Но попытаюсь вырвать пару фраз из контекста.
Когда я был джуниор-девелопером, я мечтал стать менеджером – мне представлялось, что я буду кодировать всё самое интересное, ставить задачи другим и контролировать их выполнение. Такая должность действительно в какой-то мере есть, со своими, конечно, нюансами, но она называется тимлид, или техлид, или ещё как-нибудь её назовут в иной компании.
Рабочий же день менеджера состоит:
на 5-20% из пре-сейла. Это общение с новыми заказчиками, обработка квот, уточнение требований к новым проектам.

на 40-70% из общения с заказчиками. Осмысливать и отвечать на десятки писем, не всегда адекватных и приходящих от компетентных людей. Проводить звонки, уточнять по 10 раз требования, перестраивать сроки, убеждать заказчиков в том, что вот этот чуточку изменённый дизайн сдвинет сроки… что? Да, конечно я знаю, что у энд-кастомера дедлайн и вообще бюджет кончается… Наша компания? Да нет, это не факап, просто мы всегда лишь программисты а не волшебники.

10-25% — общение с командой. Да, пожалуй это самое приятное время за день.

Нравится? Welcome to Matrix, Neo. Are you already here?
Не нравится? Об этом и статья.
P.S. Кстати, если сложить минимальные проценты – получится 55%. Да, бывает что менеджеру нечего делать. Но ведь бывает и 115%, и больше – так что всё не так сладко, как может показаться.
Каково быть хорошим менеджером?
Менеджер — это звучит гордо. Однако на практике управление корпорацией или даже определенным ее отделом, представляет собой тяжелый труд — это работа, требующая самоотдачи, времени, творчества. Что же заставляет топ-менеджера получать удовлетворение от своей профессии? Или каждый может быть хорошим менеджером?
Менеджер — это кто?
Название “менеджер” происходит от английского слова “manage”, что означает управлять. Менеджер-это тот, кто управляет, планирует работу в своей деятельности, принимает решения, организует работу команды, мотивирует и контролирует.
Таким образом, менеджер может рассматриваться, как президент большой корпорации (управляющий высшего звена), а также руководитель одного отдела, производства, человеческих ресурсов, учета и т. д. Что важно, то, что менеджер имеет знания и компетенцию в области, которой он управляет. Здесь важны способности, умение анализировать факты и принимать решения, а также — хорошо развитые способности межличностного общения.

Хороший менеджер
В связи с этим можно отметить, что для того, чтобы быть руководителем, не обязательно заканчивать определенные курсы, или иметь опыт работы. Конечно, можно предположить, что отсутствие управления или психологии дает некоторые инструменты, а многолетняя практика в управлении командой позволит достигать лучших результатов. Однако, в соответствии с исследованиями, если кто-то получает больше или меньше удовлетворения от того, что он менеджер, то это обусловлено просто особенностями характера. На первый план выдвигается эмоциональная реактивность. Это понятие можно представить, как континуум чувствительности-устойчивости. Чем меньше кто-то чувствителен, и более устойчив к раздражителям извне, тем меньше реакции.
В исследованиях было доказано, что люди с более низкой реакционной способностью, получают большее удовлетворение от того, чтобы быть менеджером. Так что, если кто-то задается вопросом, что будет работать на посту менеджера, стоит того, чтобы обратить внимание на свои реакции на внешние раздражители. Лица чувствительные, принимающие на себя каждый отрицательный жест, критику или легко раздражаются, могут иметь проблемы с нахождением себя в качестве менеджера. А если человек спокойный, которого трудно вывести из равновесия, то он легко управляет командой. Важно отметить, что если менеджеры оценивают свои контакты с коллегами, как хорошие. Можно предположить, что, действительно руководящие должности будут установлены в соответствии с возможностями, талантами сотрудников.
Менеджер — внешняя мотивация и профессиональное удовлетворение
Черты характера человека довольно постоянны. В связи с этим вы можете либо иметь их, и быть потенциально хорошим менеджером, или претендовать на другую должность. А за этими аспектами есть еще и другие, внешние, благодаря которым работа менеджера может стать не только приятной, но и более эффективной. Управление группой, отделом, компанией, является очень требовательным. Такая работа чаще всего не ограничивается 8-часовым рабочим днем — это требует большей вовлеченности, творчества, усилий. Поэтому неудивительно, что топ-менеджеры нуждаются в поддержке от своей компании.
Как можно таким образом повлиять на удовлетворение от работы топ-менеджеров? Стоит инвестировать в некоторые удобства. Здесь можно указать на самые простые и самые популярные средства, как корпоративный мобильный телефон, ноутбук, и даже служебный автомобиль. Благодаря такому оснащению, гораздо легче работать с любого места и в любое время. В этом вопросе стоит также упомянуть о возможности менеджерам работать по гибкому графику работы. Чаще всего на главном посту находится или высокая корпоративная власть в виде президента, или кто-то, кто имеет уже позицию и доверие в компании. Предъявление такого типа доверия является также отличным мотиватором.
Как еще можно поддержать менеджера?
Стоит помнить, что, если сотрудник занимает руководящую должность, связанную с определенной репутацией и хорошо оплачиваемую, он будет чаще чувствовать дальнейшую необходимость развития. В связи с этим необходимо будет обеспечить курсы обучения, курсы по повышению квалификации. Инвестиции в человеческие ресурсы являются наиболее экономически эффективными — хорошо обученный, профессиональный и одновременно лояльный сотрудник-это значительное преимущество компании над конкурентами.
Как видно, чтобы быть хорошим менеджером, стоит присмотреться к своим внутренним компетенциям. При этом хорошо помнить, что руководители — это чаще всего одни из самых ценных сотрудников, в которых стоит инвестировать. Благодаря этому, компания получает лояльный и компетентный персонал.