Стиль команды: Стили управления командой. Уверенный менеджментTalent Management

Стили управления командой. Уверенный менеджментTalent Management

Статья посвящена стилям управления командой на основе 4 стилей менеджмента. Детально рассматриваются особенности каждого стиля и присущие ему характерные черты

Компании, как и люди, обладают своим характером. Одни апатичны, пассивны и плывут по течению. Другие не могут усидеть на одном месте, все время бегут вперед, ставят цели и добиваются их. Активность компании зачастую зависит от стиля управления ее руководителя.

Антон Ошкин, CMO команды ROMI center расскажет, какие бывают стили руководства и как сформировать собственный, чтобы развивать свою компанию и должным образом мотивировать сотрудников. 

 

Существует много способов, при помощи которых лидер может управлять командой. В большинстве случаев выбирают тот способ, который дает максимальную производительность. Во многом стиль руководства зависит от личности самого управленца. Так же руководитель в ходе своей работы может воспользоваться разными стратегиями, чтобы достигнуть сильных результатов.

Далее разберем одну из наиболее популярных стратегий.

Управленческая решетка Блейка-Моутона

Данную стратегию разработали Джейн Моутон и Роберт Блейк в 60-х годах прошлого столетия. Также ее еще называют сеткой лидерства.

Управленческая решетка представляет собой систему, которая обращена на характер руководителя в духе «задача против человека». Система показывает, насколько сильно он сосредоточен на задачах в сравнении со своей ориентированностью. Всего выделяют 5 комбинаций данных составляющих и следующих из них стилей руководства.

Управленческая решетка основывается на двух поведенческих измерениях:

1. Забота о результате. В расчет принимаются поставленные цели, эффективность работы и степень производительности.
2. Забота о сотрудниках. В расчет принимаются потребности команды и зона личностного роста каждого работника.

Лидер обязательно должен учитывать данные критерии, принимая решение о способах выполнения задач.

На этой основе выделяют 5 стилей лидерства, которые наглядно продемонстрированы на иллюстрации:

Рассмотрим каждый стиль более подробно. Необходимо прояснить один момент: в качестве основы мы разберем оригинальную идею, изложенную Моутоном и Блейком. Дело в том, что русская адаптация передает лишь часть концепции, не освещая ее в полном объеме. Итак, 5 стилей лидерства:

1. Плохой менеджмент: слабая мотивация и слабый результат

Руководитель, который равнодушно относится к деятельности компании, неэффективен. Ему не интересно выстраивать определенную систему для работы и создавать мотивирующую среду для своих сотрудников. Это всегда приводит к неудовлетворенности работников и, как следствие, их дезорганизации.

 

2. Менеджмент «сделай либо умри»: слабая мотивация и большой результат

Руководители имеют авторитарный и жесткий характер. Они пребывают в уверенности, что команда является лишь средством для достижения поставленных задач. Главное — продуктивность сотрудников, а их интересы и потребности имеют вторичное значение.

Такие лидеры эгоцентричны. Они устанавливают строгие распорядки на работе, детально разрабатывают политику компании и часто вводят систему наказаний (штрафы, лишение премии и т.д.), чтобы мотивировать сотрудников. В данной системе предполагается, что члены команды ленивы и не хотят работать должным образом.

На старте данная система может показать очень хорошие производственные результаты. Однако со временем все пойдет на спад, так как отсутствие командного духа и немотивированность негативным образом скажутся на производительности. Особенно сильно руководитель будет ценить высокоэффективных сотрудников и сделает все возможное, чтобы удержать их.

3. Умеренный менеджмент: средняя мотивация и средний результат

Лидер балансирует между мотивацией работников и результатами компании. На первый взгляд данная стратегия может показаться эффективной, однако это не так. Руководитель среднего уровня всегда идет на компромиссы, из-за чего он не в силах закрыть потребности работников и добиться больших целей. Команда всегда показывает средние результаты и не стремится к более высоким.

4. Эмпатичный менеджмент: большая мотивация и слабый результат

Этот стиль характерен для уступчивых и слишком мягких менеджеров, для которых первостепенное значение имеют нужды работников. Предполагается, что сотрудники будут много и усиленно работать, пока их устраивает свое положение.

В итоге рабочая атмосфера становится расслабленной. Отсутствие руководства приводит к спаду продуктивности.

5. Командный менеджмент: большая мотивация и большой результат

Самым эффективным способом руководства является управление командой, если верить Моутону и Блейку. Стиль должен отражать руководителя, который уделяет достаточно времени и работе, и команде.

«Командные» лидеры преданы целям компании, много работают, чтобы мотивировать команду и заставить их расти профессионально. Они пользуются уважением у своих сотрудников, а также вдохновляют их. Когда во главе стоит такой руководитель, каждый работник уверен, что его мнение уважают и к нему прислушаются.

Это мотивирует его к достижению еще более высоких результатов.

Такие руководители выстраивают систему работу таким образом, чтобы сотрудники поняли цели компании и оказались заинтересованы в их достижении. Когда команда оказывается вовлечена в работу, то ее потребности начинают совпадать с производственными потребностями. Таким образом создается атмосфера, построенная на уважении, которая неизбежно приводит к большим результатам.

 

От состава команды и ее назначения зависит стиль руководства. Самое главное — определиться с тем объемом свободы, которую нужно дать работникам. Если ее будет много, то они не достигнут поставленных целей. Если мало — приостановится личное развитие сотрудников.

Выделяют 3 стиля руководства, направленных на развитие команды в целом:

1. Транзакционное руководство. Главные качества такого лидера заключаются в ответственности и закрепленных обязанностях. Они устанавливают правила вознаграждения сотрудников за хорошо проделанную работу. Получается, главным способом их мотивации является вознаграждение.
2. Трансформационное руководство. Лидеры подобного типа являются примером для подражания и мотивируют сотрудников взять еще большую ответственность. Они изучают работника и дают ему те задачи, которые способны повысить его эффективность.
3. Ситуационное руководство. Согласно данной модели, нет единого способа руководства, который показал бы эффективность в любых случаях. Лидеру приходится каждый раз менять свой стиль, чтобы подстраиваться под команду.

Нельзя точно сказать, какой стиль руководства самый лучший. Самый правильный вариант — изучать каждый случай по отдельности, беря во внимание модели развития сотрудников и оценки рисков.

Как развить свой стиль руководства

Знание стиля руководства, к которому вы чаще всего прибегаете, позволяет достигнуть максимум эффективности в сложившейся ситуации. Также важно знать свои лидерские качества. К ним относятся навыки коммуникации, скорость реакции и знание людей. Разберем каждое качество подробно.

Личность

На способ руководства оказывают прямое влияние знания и жизненный опыт. Одни дают наставления сотрудникам, вторые убеждают много работать, а третьи спокойно делегируют работу. Если к этому добавить специфику рабочей атмосферы, то для отдельно взятой команды выбранный стиль может оказаться неэффективным.

Следует честно оценить себя, чтобы вырасти в хорошего управленца. Для этого можно пройти специальные тесты. Чем лучше вы понимаете свои и чужие эмоции и чувства, тем легче вам будет контролировать себя и отношения в рабочем коллективе. В конечном счете это вам поможет разработать тот самый стиль руководства, который можно будет использовать в работе.

Навыки коммуникации

Чтобы решать многочисленные задачи каждый день, уровень власти у руководителя может сильно варьироваться. На одной крайности — поручения команде, на другой крайности — делегирование всех задач. Важно, чтобы в обоих ситуациях в решениях руководителя не сомневались.

Для этого нужно уметь донести свою идею до команды таким образом, чтобы она признала авторитет лидера. Важной частью работы управленца является умение строить продуктивную коммуникацию. Если нет навыков общения, то работа проходит в диктаторском режиме, что не очень эффективно для команды.

Знание людей

Настоящее лидерство строится на диалоге. Руководитель должен уметь разбираться не только в себе, но и других людях. Благодаря этому, можно предугадать реакцию на ту или иную ситуацию и передавать указания таким образом, чтобы поставленные задачи выполнялись.

Знание опыта и умений сотрудников, а также их отношения к должности и организации считается одним из главных аспектов лидерства. 

Скорость реакции

В отличие от вышеуказанного, окружение контролировать не представляется возможным. Рабочая среда стремительно меняется и скорость реакции имеет важное значение для руководителя. Формирование окружения зависит от трех элементов:

1. Сама организация. Конкретная отрасль характеризуется своими особенностями, формирующими их цели и ценности. Хорошие лидеры подстраивают свой стиль руководства к тому стилю, который принят в компании.
2. Характер проблем. Задачи и дедлайны, которые имеют похожие параметры и склонны повторяться, являются поводом для создания шаблона руководства, чтобы в дальнейшем действовать на автомате.
3. Умение ставить сроки, необходимые для решения проблем. Это поможет руководителю стать более успешным.

К сожалению, не существует универсального стиля руководства. Однако важно понимать, как должен выглядеть общий подход. Это поможет развить в себе недостающие навыки. 

По мере развития команды выбранный стиль управления должен меняться и адаптироваться к новым условиям. Лидер, который не желает реагировать на изменения и застрял в одном образе мышления, не сможет сохранить свой авторитет в течение длительного времени. Высоких результатов можно достигнуть лишь в одном случае — когда стиль руководства подходит профилю команды.

Корпоративная одежда – зачем нужна, как создается и технологии нанесения символики

Корпоративная одежда демонстрирует, что компания достигла определенного статуса и уровня стабильности. Она повышает доверие контрагентов, лояльность и дисциплинированность персонала, работает на формирование командного духа у сотрудников. Делает бренд более узнаваемым и запоминаемым, тем самым способствует увеличению продаж. Незаменима во время промо-акций, презентаций, выставок, конференций, соревнований и т. д.

В сфере оказания услуг – на автосервисах, в торговых залах, курьерских службах – форма с логотипом компании оставляет позитивное ощущение у покупателей, побуждает их обращаться повторно. Помогает менеджерам бегло отличать работников компании от посетителей. Всегда хороший презент ключевому клиенту или партнеру, стимулирующий приз для участника рекламной акции.

В качестве носителя рекламы одежда с нанесением логотипа охватывает большое количество потенциальных потребителей, привлекает внимание в местах большого скопления людей. Таким образом, она выполняет рекламные, имиджевые, сувенирные и командобразующие функции с минимальной стоимостью человеко-контакта.

Форма под логотип от iPgifts.ru:

• футболки и рубашки поло;
• худи и толстовки;
• свитеры, джемперы и свитшоты;
• дождевики, куртки и ветровки;
• палантины и шарфы;
• жилеты;
• спортивная одежда;
• офисные рубашки и галстуки;
• брюки, штаны, шорты;
• бейсболки, кепки, панамы, козырьки, банданы, шляпы и шапки;
• варежки, перчатки и носки.

Есть детская одежда, тапки, ремни, запонки, браслеты и другие аксессуары.

Тщательно отбираем производителей  – в нашем каталоге одежда ТМ Sol’s, Fruit of the loom и James Harvest. Она легко стирается и гладится, сохраняет цвет и форму в течение всего срока использования. Удобна в повседневной носке, не стесняет движения, пропускает воздух – помогает персоналу работать максимально эффективно, не отвлекаясь из-за дискомфорта. Все строчки – ровные, края – аккуратно обработаны. Фасоны – только актуальные и привлекательные.

Способы нанесения лого на одежду

Шелкография – трафаретная печать. Каждый цвет принта продавливается через отдельный трафарет из тончайшей моноволоконной сетки, после чего просушивается. Таким образом, краска проникает глубоко в волокна и остается в них надолго.

Шелкография отличается большим выбором цветов. Есть возможность печатать на больших площадях, текстурных и рельефных поверхностях, имитировать бархат и резину, использовать блестки, флуоресцентные и люминесцентные краски. Шелкотрафаретные изображения яркие и четкие, не линяют при стирке и не выгорают на солнце. Оперативная производственная технология позволяет выполнять заказы быстро.

Экономична при больших тиражах.

Машинная вышивка логотипа на одежде выглядит так же презентабельно, как и ручная, при этом гораздо более точная, оперативная и экономичная. Дизайн-макет обрабатывается с помощью специальной программы, которая преобразует штрихи в стежки. Полученный макет «понятен» вышивальным машинам с ЧПУ.

За один раз такая машина вышивает 6 предметов одежды, поэтому метод подходит для больших тиражей. Изделия сложных фасонов лучше вышивать на этапе кроя. Вышитые изображения неприхотливы к частым стиркам и интенсивной носке. Самый простой и быстрый способ создать фирменный стиль – нашивка логотипа на одежду в виде вышитого шеврона.

Сублимация – технология печати на ткани, при которой нанесенная на сублимационную бумагу краска резко нагревается до 190°С. Благодаря оригинальной формуле, при этом она переходит из жидкого состояния в газообразное, и проникает в запечатываемую поверхность.

Обязательное условие метода сублимационной печати – в составе ткани должно быть не меньше 60% синтетического волокна (то есть подходят наиболее экономичные и практичные текстильные основы). Наиболее качественные изображения получаются на светлых материалах. Яркие оттиски не трескаются и не выцветают.

Тиснение – способ создавать рельефные отпечатки на изделиях из натуральной и эко кожи – например, ремнях, – с помощью трафаретов из фольги. Выглядит статусно, выделяется на фоне конкурентов, исключительно долговечно. Изображения могут быть выпуклыми наружу, что смотрится особенно эффектно, также возможно «гламурное» тиснение золотой либо серебряной фольгой.

Почему удобно заказывать у нас

Разрабатываем дизайн-макеты для логотипов, эмблем, слоганов, памятных надписей и т. д. Учитываем назначение – для промо, персонала, тимбилдингов, в качестве сувенира для партнеров. Помогаем подбирать подходящие комплекты униформы для сотрудников разных должностей и на разные сезоны. Указываем количество единиц на складе, доступные размеры и цвета.

Порекомендуем наиболее подходящие способы печати для разных материалов. Печатаем сами – вы не платите посредникам. Есть доставка по городу и самовывоз. Чтобы оформить заказ на брендирование одежды, воспользуйтесь формой обратной связи на сайте.

Формирование выдающейся команды стартапа. Стиль управления — INOSTUDIO на vc.ru

1113 просмотров

Продолжаем публиковать статьи про формирование команды стартапа, подготовленные по материалам вебинара CEO INOSTUDIO INOSTUDIOМаксима Болотова. Сегодня поговорим о стиле управления командой. В прошлых статьях мы рассмотрели, как помогают soft skills и модель DISC, если еще не читали, советуем с ними познакомиться.

Что еще необходимо, чтобы команда работала эффективно

Максим отмечает, что стиль управления командой – это важная составляющая в контексте стартапа. Вспомним Стивена Бланка: «Стартап – это временная организация, предназначенная для поиска устойчивой масштабируемой бизнес-модели». Конечный продукт стартапа – ценность для потребителя, за которую он готов платить. И таких потребителей должно становиться все больше.

Также команде для эффективной работы необходимо ориентироваться на постоянный рост. Такая потребность задает некоторые условия стилю управления, который будет наиболее действенным.

Стили управления Курта Левина

О стилях управления написано много, этот вопрос довольно хорошо изучен. Самая распространенная классификация предложена немецким психологом Куртом Левином. Он выделяет три основных стиля: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды. Такой стиль управления эффективен, когда необходимо действовать здесь и сейчас. В такой момент мнение команды неважно. Это жесткий стиль.

Либеральный стиль руководства присутствует тогда, когда лидер предоставляет своей команде свободу действий, а также поддерживает необходимыми советами. Подчиненные сами устанавливают себе сроки выполнения задач. Либеральный стиль повышает степень удовлетворенности сотрудников своей работой.

Однако при этом для руководителя существует реальная угроза: члены команды могут принять невмешательство руководства за равнодушие. Кроме того, они могут осознавать только собственные достижения и считать, что это только их заслуга. Хотя во многом это заслуга того стиля руководства, который принят в организации.

И есть демократический стиль управления, когда руководители принимают решение совместно с членами команды. Как правило, при таком подходе степень вовлеченности сотрудников, их удовлетворенность от работы и продуктивность довольно высокие. И в целом это комфортный стиль управления при комфортных условиях работы.

Однако в ситуациях, когда нужно принимать решения в сжатые сроки, такой стиль становится проблемным. Потому что скорость принятия решений медленная. Немаловажно отметить, что демократический стиль управления требует высокого уровня квалификации руководителя. Иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут нерационально пользоваться временем либо вообще пытаться руководство взять в свои руки.

Эти три стиля управления описывают практически все, что можно сказать о менеджменте. Все остальные классификации во многом являются комбинацией перечисленных стилей.

Нельзя сказать, что в компании существует только один стиль управления. Как правило, есть доминирующий, а другие стили могут проявляться в тех или иных ситуациях.

Стили управления Дэниела Гоулмана

Если говорить о стилях управления, то есть еще одна интересная классификация, которая была предложена американским психологом Дэниелом Гоулмоном. Она опирается на понятие «эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence Quotient).

Существует мнение, что если IQ обеспечивает вам качественную базу для решения задач, то EQ обеспечивает успех их решения.

В классификации выделяется шесть стилей.

Визионерский стиль руководства подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, задать новое направление развития.

Наставнический стиль – руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта. И тогда возникает внутренняя мотивация, что очень важно.

Аффилиативный стиль руководства – управление, когда гармония внутри команды достигается путем сближения участников, на чем и делается акцент.

Такой стиль применяется, когда очень важен моральный дух команды и важно установить доверие между участниками. Однако при этом есть опасность, что производительность может отойти на второй план, потому что все увлечены процессами коммуникации.

Демократический стиль руководства направлен на достижение общих целей. Этот стиль хорош, когда неясно, что делать, и нужно прояснять направление. Тогда лидеру важно собрать воедино мнения всех сотрудников. Такой стиль базируется на коллективном принятии решений.

Направляющий стиль – здесь руководитель сам задает высокие стандарты производительности и следует им. У него присутствует навязчивая идея, что можно делать все лучше и быстрее. Этого он требует и от членов команды. Этот стиль хорош только до определенного предела. Поскольку, когда он переходит в одержимость, подрывается моральный дух команды. Сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачу, хотя это может быть и не так.

Командующий стиль – это классический подход военного руководства. Он, как кажется многим, используется чаще других. Руководители никогда не хвалят членов команды, больше критикуют. Этот стиль, хоть и неприятный, но иногда эффективный. Например, в кризисных ситуациях, когда нужно очень быстро принять решение.

Если посмотреть на эти стили управления, становится ясно, что для стартапа больше подходит визионерский с пересечением демократического. Это то, что может подойти.

Адхократия

Комбинация демократического и визионерского стиля управления называется адхократией. Это гибкий, адаптивный вариант организации.

Чем характеризуется адхократия

Отсутствием иерархии, формальной организационной структуры и бюрократических предпосылок для рабочих процессов. А само поведение работников основано на спонтанности, интуиции и креативности. Этот стиль управления максимально способствует проявлению качеств и талантов каждого участника. А также максимальному использованию идей, которые поступают в команду. Этим характеризуется хорошая команда на старте проекта, когда участники «горят» и готовы двигаться вперед для достижения цели.

Как устроена команда при адхократии:

• отсутствует четкое разделение труда;
• работа выполняется в группах по взаимному согласованию. Зачастую одна и та же работа делается в разных ситуациях разными людьми;
• нет четкой организационной структуры, нет границы между подразделениями и между уровнем принятия решений. Есть только горизонтальные границы, вертикальных нет;
• технические специалисты вовлечены в исполнительную деятельность, отсутствуют менеджеры как таковые;
• присутствует децентрализация: в принятии решений участвует весь персонал;
• низкая формализация поведения всех работников и, как правило, нет стандартизации рабочих процессов.

Сильные стороны адхократии

При такой организации команда очень быстро реагирует на изменения внешней среды. То есть при получении новых данных может оперативно изменить бизнес-модель продукта. И эта гибкость не сравнима ни с одной другой организацией команды.

Другой сильной стороной адхократии является ее ориентация на цель, а не на правила и формальности. И результаты по достижению цели могут быть максимальными. Организации с таким механизмом проявляют наибольшую инновационность и креативность. Что на этапе старта проекта очень важно, пока он не превратился в большой растущий бизнес.

Слабые стороны адхократии

Это отсутствие порядка в традиционном понимании. Чтобы адхократия работала, люди в команде должны быть подобраны оптимально. Именно поэтому сначала мы говорили о важности грамотного подбора участников команды по психотипам, а также о значимости soft skills. Потому что умение выстраивать отношения в команде, где нет правил, а есть только горизонтальные связи, очень важно.

В следующей статье мы поговорим о мотивации в команде стартапа. Кто не хочет ждать выпуск всего цикла статей, может посмотреть запись вебинара на нашем YouTube-канале.

Как связаны стиль лидерства и командообразование

«По-моему, они играют совсем не так,- говорила Алиса.
— Справедливости никакой, и все так кричат, что собственного голоса не слышно.
Правил нет, а если есть, то никто их не соблюдает.
Вы себе не представляете, как трудно играть, когда все живое».
Льюис Кэрролл, «Алиса в стране чудес»

Подслушанный диалог № 1

Руководитель компании X: «Давайте проведем тренинг командообразования на природе, а то что-то наши сотрудник заскучали»

Менеджер по обучению компании X: «Думаю, что суббота для этого подойдет».

Руководитель компании X: «Ну так найдите тренеров, которые «Зажгут»!

Менеджер по персоналу компании N: «Есть уже такие тренеры – ребята скучать не будут, по веревкам полазают, в игры поиграют, в один день уложимся».

Подслушанный диалог №2

Менеджер по обучению компании X: «Мы хотим заказать вам тренинг командообразования для руководителей наших подразделений»

Руководитель тренинговой компании Y: «С какой целью вы хотите провести этот тренинг?»

Менеджер по обучению компании X: «Как с какой?! Команду сделать!»

Руководитель тренинговой компании Y: «Какое время вы можете выделить для проведения тренинга по созданию команды?»

Менеджер по обучению компании X: «Не больше одного дня, наши руководители очень заняты»

Руководитель тренинговой компании Y: «Вы понимаете, что за один день нельзя создать команду?»

Менеджер по обучению компании X: «Почему нельзя? Все создают, а вы не можете?»

Руководитель тренинговой компании Y: «Это будет не тренинг по созданию команды, а тренинг по улучшению общения между вашими сотрудниками»

Менеджер по обучению компании X: «Не понимаю, в чем разница…»

Одна компания, специализирующаяся на оптовых продаж продуктов питания, таким образом заказывала тренинг командообразования. Со стороны заказчика несколько раз прозвучало – «нам надо сделать команду за несколько тренинговых дней, лучше за один, и больше к этому вопросу не возвращаться». Им очень не понравилась информация о том, что команду за 1-2 дня построить невозможно, за это время можно только улучшить коммуникации между сотрудниками.

Недовольство менеджеров этой компании можно понять, ведь практически все консалтинговые компании под маской тренингов командообразования продают тренинги улучшения коммуникаций. Многие из тренеров на самом деле верят, что таким образом создают команды. После подобных тренингов эмоциональное общение между сотрудниками улучшается, но команды не создаются. Подобные тренинги занимают немного времени и усилий со стороны заказчика, но и эффект дают соответствующий этому — такой же краткосрочный.

Что мы подразумевает под мероприятиями по созданию команд, и чем они отличаются от распространенных тренингов командообразования?

Создание команды неразрывно связано с изменением вида лидерства и стиля управления. Мы выделяем индивидуальный и групповой виды лидерства. Их отличия отражены в таблице:

Групповой и индивидуальный лидер

Групповой лидер	Индивидуальный лидер
Разделяет ответственность с командой	Отвечает за все сам
Принимает коллегиальные решения	Решает единолично
Опирается на знания и опыт группы	Опирается на свои знания и опыт
Доверяет группе	Доверяет себе
Разделяет с группой миссию, ценности, видение	Насаждает в группе миссию, ценности
Доверяет группе – принцип «Группа всегда больше, чем число ее членов»	Не доверяет группе – принцип «Разделяй и властвуй»

Изменение вида лидерства тесно связано с глобальными изменениями в стиле руководства, и, как следствие, во всех сферах деятельности компании. Сравнение стилей руководства и их влияние на работу компании дано в таблице:

Командный и авторитарный стиль управления

	Командный стиль управления	Авторитарный стиль управления
1	Авторитет и контроль разделены на основе стратегической компетентности всей компании	Авторитарность
2	Логическое распределение между авторитетом и компетентностью команды	Контроль единоначальный
3	Успех связан с изменением лидера и тенденцией к сотрудничеству. Хорошее знание тенденций в поведении близкого окружения	Игнорирование (устранение) процессов, угрожающих власти. Истинные мотивы сотрудников неизвестны, и вызывают тревогу у руководителя
4	Продвижение и карьерный рост определяются результатами, инициативностью и ответственностью	Продвижение и карьерный рост зависят от личной лояльности руководителю и исполнительности
5	Ценность группового опыта. Создание групп по качеству, отсутствие бюрократии при внедрении эффективных проектов и инициатив. Большинство сотрудников считает себя ответственным за улучшение работы компании	Разрыв между руководством и исполнителями не позволяет быстро внедрять предложения по оптимизации. Сотрудники недостаточно включены в процесс совершенствования работы компании
6	Ошибки воспринимаются как возможность к обучению и улучшению деятельности в дальнейшем. Обратная связь вызывает желание достигать успеха	Ошибки являются угрозой, преобладает негативная обратная связь
7	Контроль направлен на результат. Руководители развивают в сотрудниках самостоятельность и ответственность за порученные участки работы. Ориентация на проектную деятельность. Проектные методы выполнения работы	Контроль направлен на процесс. Большинство руководителей подменяет функции сотрудников и не выполняет свои собственные. Развивается личная ответственность за исполнение работы. Мотивационные схему слабо влияют на производительность
8	«Поведенческие» регламенты вводятся только там, где это действительно необходимо, создаются коллективно и контролируются самими сотрудниками	Большинство работ регламентировано. Много ресурсов компании уходит на контроль исполнения регламентов

Таким образом, мы считаем, что команда создается только тогда, когда руководитель переходит к командному стилю управления со всеми вытекающими из этого последствиями (см. таблицы). Подобный переход осуществить за короткое время практически невозможно.

Представьте, что вы несколько лет применяли индивидуальный стиль управления своими сотрудниками, являясь таким образом индивидуальным лидером. Под ваш стиль руководства вы собрали подчиненных, которые проработали с вами уже несколько лет, и вдруг за один-два дня начинаете все менять, резко переходите к командному стилю управления. Начнем с того, что вы сами не сможете за короткое время кардинально изменить себя, это будет лишь видимость изменений.

Но даже если произойдет чудо, и вы изменитесь, то первыми, кто начнет саботировать этот процесс, будут ваши сотрудники. В первую очередь связано это будет с тем, что при командном стиле управления часть ответственности передается от руководителя к сотрудникам, что влечет за собой и более тщательное отношение к тому, что они делают. Сотрудники начнут саботировать изменения, понимая, что нововведения потребуют от них большей отдачи на работе. И делать это будут те же сотрудники, которые до этого говорили, что их не устраивает индивидуальный стиль управления, и они хотели бы все изменить.

Мы часто хотим изменений, но не представляем себе риски от желаемых перемен. Представляемые нами изменения затрагивают, как правило, не нас, а других людей. Например, должен измениться руководитель, компания должна поменять свое отношение к сотрудникам и т.п. Изменения в своей деятельности мы или не представляем, или представляем их в «розовом цвете» и не конкретно. Как правило, мы в своих желаниях уходим от того, что нам не нравится, но не знаем, к чему взамен этого приходим. Например, «на нас перестанут кричать», «прекратятся авралы и задержки допоздна на работе», «нас перестанут наказывать несправедливо» и т.п.

На самом деле люди привыкают к выработанным правилам, законам, нормам поведения, даже если они их не устраивают или устраивают частично. Человек, который длительно живет в некомфортных условиях, привыкает к этой жизни и начинает считать ее единственно приемлемой. Нередки случаи, когда заключенные хотели вернуться в тюремные условия существования после выхода «на свободу», так как в тюрьме было все привычно и предсказуемо, а на свободе они попадали в неопределенность, которую длительное время человек выносить не в состоянии, так как неопределенность повышает тревогу.

Так и сотрудники – не совсем комфортное, но привычное и определенное существование, им сложно, а подчас, просто невыносимо менять на неопределенность нового. Зачастую то, от чего они хотели уйти, заменялось тем, чего они не ожидали, и что нравилось им еще меньше.

Поэтому, если руководство компании решило перейти на командный стиль управления, то быстро это не произойдет, а во время перехода часть сотрудников можно потерять. Руководитель должен знать заранее все риски подобного перехода и взвесить, насколько выгоды над ними преобладают. Также руководитель должен отдавать себе отчет, что от него потребуется немалая сила воля в изменении себя и поддержании процессов изменений в отношениях с сотрудниками.

И руководитель, и сотрудники во время перехода от индивидуальных отношений к командным проходят определенные этапы перехода от личного осознания действительности к командному. Такой переход отражен на схеме №1

Переход от личного к групповому

Шаг	Позиция
1	Что могут сделать для меня лично? Я посмотрю, как все пойдет, вдруг и на самом деле станет лучше (пассивность и ожидание)
2	Что из всего этого я могу вынести для себя? Я могу включиться ровно настолько, насколько это будет мне выгодно (порционная активность, направленная на личную выгоду)
3	Что я могу сделать для других? Какими возможностями из тех, что у меня получились, я могу поделиться с другими? (направленность вовне, получение удовольствия от помощи другим)
4	Что мы можем сделать все вместе, если мы – команда? Какие новые возможности у меня будут, если я буду действовать не один, а в команде? (осознание ценности командного взаимодействия и использование его в своей работе)

Как вы видите из схемы, переход от личного пространства к групповому требует время и целого ряда командообразующих мероприятий для осознания выгод на этом пути. Тренинги на улучшение коммуникаций, длящиеся 1-2 дня, оставляют сотрудников на 1 и 2 пунктах схемы, а, следовательно, в компании создается лишь видимость командной работы. Все заявления сотрудников о том, что они теперь команда во время командообразующих игр на подобных тренингах будут лишь эмоциональными «выплесками адреналина», которые не ничего общего с построением команд не имеют и носят кратковременный характер.

Но это еще полбеды – компания продолжает существовать также, как и прежде, вреда особо нет, если не считать бюджетных затрат на подобные мероприятия.

Хуже, когда сами руководители, начитавшись разнообразной литературы, считают себя профи в области построения команд. Они начинают самостоятельно проводить мероприятия, направленные на командообразование, но получают прямо противоположные эффекты. При этом затрачиваются большие средства, ресурсы и время сотрудников компании.

Пример неправильной игры

Приведем пример неуспешного построения команды. В большом холдинге было решено провести деловую игру для сплочения сотрудников разных компаний холдинга, которых недавно объединили между собой. Основное убеждение менеджеров компаний холдинга, которым было поручено разрабатывать методологию этой игры, заключалось в том, что команда сплачивается в ситуации соревнования. Чем жестче соревнование, тем сплоченнее будет команда. Исходя из этого убеждения, была разработана тактика проведения деловой игры. Выбрана команда другой компании, как внешний враг, а также внутри команд своего холдинга было запущено соревнование «на выбывание и слияние».

В итоге руководители получили обратный эффект – первые результаты не замедлили сказаться в отборочных турах внутреннего соревнования между командами компаний холдинга. По замыслу руководителей проигравшие в отборочных турах более слабые команды должны были вливаться и помогать работе более сильных, выигравших команд. А выигравшие команды, в свою очередь, должны были руководить этапом подготовки объединенной команды к следующему соревнованию.

Но в реальности ситуация получилась прямо противоположной – проигравшие команды прекращали работать на общий успех компании, теряли мотивацию к дальнейшей работе и не хотели работать под руководством выигравшей команды.

Выигравшие команды в каждом следующем туре отбора начинали уставать, так как вся ответственность за дальнейший результат ложилась только на них, а механизмов воздействия на проигравшие команды они не имели.

В самом начале соревнования руководителями не были озвучены цели, которые мотивировали сотрудников на продвижение к победе. Были озвучены только цели, объединяющие против внешнего и внутреннего врага. Подобные цели, конечно, тоже могут быть мотивирующими, но на короткое время.

Например, сотрудники должны понимать, зачем им побеждать, если только ради победы, то в условиях краткосрочного соревнования, например, эстафеты, в состоянии эмоционального аффекта это срабатывает. Если соревнование длится несколько недель, а иногда и месяцев, то личное время и рабочие задачи сотрудников оказываются более значимыми для них, нежели победа над «врагами», причем дополнительно ничем не мотивированная.

Очень важно при длительных соревнованиях, добавлять смысловую нагрузку к мотивации сотрудников. Например, как эта победа повлияет на условия их работы, на карьерное продвижение, на бонус (вознаграждение) и на общие достижения компании.

В нашем примере руководителями были придуманы призы в виде поощрительных поездок, но в начале соревнования они озвучены не были и готовились, как неожиданное поощрение в виде сюрприза на финальной игре. Это существенно уменьшило мотивацию сотрудников к победе в процессе самого соревнования. При этом, ничего, кроме того, что мы из вас таким образом будем делать команду, и нам надо победить «внешнего врага», сотрудникам озвучено не было. При таком донесении информации сотрудникам было не понятно, зачем им надо становиться командой, какую пользу они из этого получат.

Также перед проведением деловой игры не была проведена подготовка руководителей подразделений холдинга, которые возглавляли свои команды, в области командного руководства. Они действовали так, как привыкли руководить в повседневной работе, т. е. их деятельность не способствовала созданию команд, а в большинстве своем, осложняла этот процесс. По сути, они были индивидуальными лидерами.

Перечислим основные приемы руководителей, которые осложняли создание команд:

• Всю ответственность брали на себя, не позволяя другим участникам проявляться.
• Выполняли работу как можно быстрее с потерей качества – «быстро подготовим эту презентацию, и тогда будут все свободны», что приводило к подмене мотивации и целей деловой игры. Игра начинала проводиться «для отчета руководству».
• Недостаточно контролировали исполнение заданий, отсутствовал промежуточный контроль.
• Отсутствовал навык анализа собственной деятельности и деятельности своих подчиненных – поиск виновных, а не улучшение деятельности.
• Присутствовало собственное недопонимание целей и того, что команда получит в результате выигрыша – в связи с этим отсутствовала дополнительная мотивация сотрудников, участвовать в деловой игре заставляли в приказном порядке на отрицательной мотивации – «не будешь участвовать – уволю, накажу».

В итоге деловая игра была проведена, но желаемых результатов руководство не получило — команда из компаний холдинга не была создана. Более того, сотрудники, которые вошли в финальную команду, не успевали выполнять свои непосредственные обязанности, и им приходилось работать сверхурочно, что, естественно, вызывало их отрицательное отношение к этому мероприятию, которое они высказывали «в кулуарах».

И хотя команда холдинга выиграла эту игру, у сотрудников создалось стойкое убеждение, что все было проведено «для галочки» и в дальнейшем выигрыш в подобных соревнованиях приводит к потере времени и излишним нагрузкам, которые ничем не компенсируются.

Результатом не стало создание команд, так как не изменился вид и стили лидерства, и, как следствие, нормы, правила, традиции поведения в компании остались прежними.

В приведенном примере на формирование команд было выделено достаточно времени, но основная ошибка была в неподготовленности руководителей к проведению подобного рода мероприятий и отсутствии необходимых знаний для разработки тактики и стратегии проведения игры с целью создания команды.

Команды не создаются на основе объединения против «внешнего или внутреннего врага». Это временные объединения, которые не нацелены на достижение целей, ради которых они находятся в компании. Как только они выигрывают в соревновании с «врагами», их коалиция распадается, каждый остается при своих целях, командных целей не вырабатывается.

Четыре сессии на пути к успеху

Приведем пример успешного построения команды в другой компании. Запрос на изменение стиля управления поступил от генерального директора этой компании. С разрастанием бизнеса компании он начал понимать, что его приемы индивидуального лидерства останавливает компанию в росте, так как все процессы компании начинают замыкались непосредственно на нем, а он с ними уже не справляется.

Это нередкое явление в российских компаниях – руководители высшего звена хотят управлять единолично всем, чтобы держать власть в своих руках. В итоге получают рост бюрократии при решении даже незначительных вопросов. В российском бизнесе преобладает индивидуальное лидерство.

Наиболее яркий пример индивидуального лидерства проявился на Форуме инновационной молодежи (Селигер 2010). Вся организация и управление 5 тыс. участников форума была сосредоточена в «двух руках». В итоге вопросы решались не гибко, бюрократическим путем, что вызывало торможение многих процессов в организации жизнедеятельности участников Форума и противоречило постулатам, которые провозглашали молодежные руководители.

Человек воспринимает действительность в первую очередь через деятельность, а не через слова. Когда на словах провозглашается поддержка инноваций, свободы решений, принятие инициатив, командная работа и лидерство, а на деле весь распорядок на смене строится на принципах единоначалия и бюрократии, молодежь начинает усваивать реальность своего повседневного существования, и та молодежь, которая на самом деле творческая, на подобные мероприятия не приезжает. Получается, что под провозглашенными лозунгами мы на деле развиваем прямо противоположное. Мы прививаем нашей молодежи мораль «двойных стандартов» — говорится одно, а делается другое.

Похожая ситуация и в бизнесе – руководство провозглашает миссию и цели, направленные на командную работу и клиентоориентированность, а вся компания в реальности живет по законам единоначалия и бюрократии. Естественно, сотрудники этой компании подбираются под ее реальные принципы существования, а миссию выучивают «для отчета».

Вернемся к компании, реально построившей командное управление. Первая бизнес-сессия для руководителей компании была нацелена на выявление особенностей их коммуникаций между собой во время обсуждения ключевых вопросов компании. Выяснилось, что сотрудники пассивны и ждут от генерального директора мнений и решений по выносимым на обсуждение вопросам. Сотрудники при общении между собой очень быстро переходят на выяснение личных отношений, не слушают друг друга. Возникающие конфликтные ситуации не разрешаются, а «заминаются» генеральным директором, который директивно их останавливает и высказывает собственное решение.

Результатом первой бизнес-сессии было:

• выявление неэффективных правил взаимоотношений и отслеживание их;
• принятие «кодекса общения» во время проведения планерок и совещаний;
• выделение и отработка роли модератора во время решения вопросов, по которым возникали споры.

После бизнес-сессии с генеральным директором был проведено несколько встреч, на которых он более глубоко отследил влияние собственных неэффективных приемов на работу сотрудников, и постепенно стал изменять их, отдавая сотрудникам ответственность за участки работы. Изменения были начаты с частных вопросов и постепенно переходили на решения более важных задач. Планерки и совещания изменялись, на них генеральный директор перестал говорить первым, начал выслушивать собравшихся и приучать сотрудников коллективно решать вынесенные на обсуждение вопросы. Таким образом, осуществлялся плавный переход от индивидуального к командному стилю руководства.

На второй бизнес-сессии генеральный директор изменил свое поведение, перестал брать на себя ответственность за решение вопросов, выслушивал сначала мнение сотрудников. Сотрудники начали проговаривать накопившиеся невыясненные моменты взаимодействия, учились приходить к компромиссам.

Вторая бизнес-сессия была проведена через 1 месяц после первой. Промежуток между бизнес-сессиями — очень важный момент, так как при переходе на новый стиль руководства важно, чтобы он был небольшим, не более 1,5 месяцев, в противном случае, и сотрудники, и руководитель могут опять «скатиться» к прежним нормам взаимодействия.

Результатом второй бизнес-сессии стало:

• подведение первых итогов по новым формам управления;
• опробование на практике новых методов решения вопросов;
• принятие решений по нескольким ключевым вопросам;
• создание протокола, назначение времени исполнения и ответственных.

Третья бизнес-сессия проходила через 2 месяца после проведения второй бизнес-сессии. На ней было решено выделить на проработку несколько вопросов, которые в состоянии команда руководителей решить без генерального директора.

Среди команды руководителей выделилось несколько лидеров, которые во время бизнес-сессии учились договариваться между собой и находить компромиссы в решении поставленных вопросов. Эффективно работали модераторы, выделившиеся из членов управленческой команды. Под каждый из рассматриваемых вопросов выбирался новый модератор.

Результаты бизнес-сессии были представлены генеральному директору, который полностью их одобрил, так как решения поставленных вопросов были обоснованы и являлись наиболее эффективными на данный момент развития компании. Ответственность за принятые решения была распределена между членами команды.

Четвертую сессию было решено подготовить и провести с лидерами региональных подразделений компании. При этом ее начали готовить заблаговременно, создав из лидеров проектную группу по разработке документа, необходимого для всех региональных подразделений компании.

До этого, при индивидульном стиле управления, все решения спускались на регионы директивно, после чего руководство «боролось» с сопротивлением руководителей филиалов.

В этот раз региональные руководители были привлечены к совместной работе вместе с методологами головного офиса для создания единого документам.

На четвертой сессии каждый из региональных руководителей представлял выработанные решения, согласовывая их с коллегами. Поэтому документ был принят без сопротивления, так как являлся собственным продуктом региональной сети. На сессии проходила только доработка документы по частным вопросам. Региональные руководители сами распределении ответственных за исполнение созданного документа и согласовали сроки его поэтапного внедрения.

Стоит подчеркнуть, что командное управление особенно ценно для удаленных филиалов компании, так как при индивидуальном стиле управления контролировать то, что происходит на местах, очень сложно, какая бы система контроля не была придумана. Пока руководители региональных подразделений не будут сопричастны к общим вопросам компании, они будут отстаивать свою «самостийность» и противопоставлять себя центральному аппарату управления компанией. Это положение подтверждает наш богатый опыт работы с региональными подразделениями компаний.

Для внедрения командного стиля управления в этой компании нам понадобилось около 5 месяцев. Стоит подчеркнуть, что такой короткий срок был обеспечен полной поддержкой изменений со стороны генерального директора, а также нашел поддержку и понимание у большинства его заместителей.

Что изменяется в компании в результате перехода на командный стиль управления?

1. Меняется стиль руководства – от индивидуального стиля управления переходят к командному стилю.
2. Изменяются законы, правила взаимодействия между сотрудниками – они начинают больше доверять друг другу и руководству.
3. Происходит распределение ответственности при принятии решений и их исполнении.
4. Команда начинает самоорганизовываться под поставленные цели.
5. Изменяется процедура решения проблем и принятия решений – от единоличных приказов переходят к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.

Выводы

Создание команды – это переход на командное лидерство с применением командного стиля управления, влекущие за собой изменения в нормах, правилах, традициях взаимодействия в компании.

Переход от индивидуального вида лидерства к групповому должен быть постепенным, сопровождающимся обучением сотрудников новым стратегиям взаимодействия. Руководители должны осознанно подходить к созданию команды, взвешивая все риски и выгоды подобных изменений.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 8 сентября 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДЫ КВН И ЕЁ СТИЛЬ — КиберПедия

Навигация: Главная Случайная страница Обратная связь ТОП Интересно знать Избранные Топ: Выпускная квалификационная работа: Основная часть ВКР, как правило, состоит из двух-трех глав, каждая из которых, в свою очередь… Генеалогическое древо Султанов Османской империи: Османские правители, вначале, будучи еще бейлербеями Анатолии, женились на дочерях византийских императоров. .. Особенности труда и отдыха в условиях низких температур: К работам при низких температурах на открытом воздухе и в не отапливаемых помещениях допускаются лица не моложе 18 лет, прошедшие… Интересное: Распространение рака на другие отдаленные от желудка органы: Характерных симптомов рака желудка не существует. Выраженные симптомы появляются, когда опухоль… Национальное богатство страны и его составляющие: для оценки элементов национального богатства используются… Берегоукрепление оползневых склонов: На прибрежных склонах основной причиной развития оползневых процессов является подмыв водами рек естественных склонов… Дисциплины: Автоматизация Антропология Археология Архитектура Аудит Биология Бухгалтерия Военная наука Генетика География Геология Демография Журналистика Зоология Иностранные языки Информатика Искусство История Кинематография Компьютеризация Кораблестроение Кулинария Культура Лексикология Лингвистика Литература Логика Маркетинг Математика Машиностроение Медицина Менеджмент Металлургия Метрология Механика Музыкология Науковедение Образование Охрана Труда Педагогика Политология Правоотношение Предпринимательство Приборостроение Программирование Производство Промышленность Психология Радиосвязь Религия Риторика Социология Спорт Стандартизация Статистика Строительство Теология Технологии Торговля Транспорт Фармакология Физика Физиология Философия Финансы Химия Хозяйство Черчение Экология Экономика Электроника Энергетика Юриспруденция

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 5Следующая ⇒ Все цивилизованные люди следят за своей внешностью, особенно, если это люди эстрады. Сценический облик командыКВН требует не меньших усилий, так как является и одежкой (по которой встречают), и отражает ум (по которому провожают). А «встречать» и «провожать» вас будут не только друзья и ярые болельщики, но также жюри и, самое важное, обычные зрители — целый зал незнающих вас людей. Поэтому отталкиваться в своём выборе формы одежды, музыки, манеры игры нужно, прежде всего, от зрительских симпатий и приоритетов. Задача — угадать желания и потребности людей, выявить дефицитарную сферу бытовой жизни и заполнить эту нишу на сцене. Первый этап поиска стиля может длиться очень долго. Это обусловлено неопытностью, несыгранностью, непониманием или непринятием идей всеми членами команды, но, в конце концов, с помощью проб и ошибок команда приобретает лицо и узнаваемый стиль. Начинать нужно с простого. Придумать название команды, выбрать капитана, распределить функции, обсудить форму одежды и серьёзно подойти к установлению рамок дозволенного на сцене. Сценическая культура и моральные принципы должны стать первым пунктом в концепции команды КВН. Дальше можно оттолкнуться от названия, формы одежды или специфических возможностей игроков. Так, чувство дружбы, общности и суеты рождает в зрителях команда «Коммунальная квартира» (НГАСУ), от золотой формы оттолкнулась команда «75 процентов» (СибАГС), показывая на сцене продуманную, хорошо поставленную игру, а команда «ЕЖИ» (НГПУ), используя свои музыкальные способности, старается выдерживать ретростиль. И если на уровне городской лиги команды иногда подходят к решению проблемы своего стиля, то в более высоких лигах это просто необходимо. Также с продвижением по лигам КВН возрастает цензура, моральные рамки становятся жёстче, претензии зрителей на качество — выше. Поэтому, практичнее не брать в свой сценарный багаж сомнительные шутки, чёрный юмор и неэтичные выражения. На втором этапе нужно акцентировать свой стиль, сделать его доступным и понятным зрителю, оформить его музыкально и поддержать декорациями. Здесь уже речь идёт о сыгранности команды, об оправданности типажей и едином темпоритме. Можно выделить несколько уровней развития игры и, следовательно, её стиля. Самый простой, это «винегрет» — все реплики и сцены распределяются между группой «равноправных» людей на сцене, которые последовательно их воспроизводят (стиля нет или он слабо выражен). С появлением яркого узнаваемого игрока начинается «бенефис» — вся команда работает на одного игрока, которому достаются все ключевые и яркие сцены (стиль нестабилен и эпизодичен). Когда на более высокий уровень игры выходят несколько человек, формируется «костяк» — одна часть команды «звездит» на сцене, выполняя сложные задачи, а другая обеспечивает это, поддерживает и работает на подхвате (стиль сформировавшийся, но не яркий). Если все члены команды яркие, непохожие ни на кого личности, то это уже «типажи» — у каждого игрока есть своя изюминка, реплики и сцены распределяются равномерно между всеми, учитывая индивидуальные особенности сценического образа (стиль яркий однородный). Но верхом КВНовского искусства считается, когда команда «универсал» — стиль команды настолько сформировался, что она может позволить себе экспериментировать, решать нестандартные постановочные формы и менять образы и типажи. В этом и заключается третий этап. Когда уже не ты работаешь на своё имя, а имя работает на тебя. Когда команда ещё только выходит на сцену, а зритель уже радуется.       ОСНОВЫ ШУТКИ Почему некоторые шутки называют неудачными? И что такое «специфический юмор»? Отвечая на эти вопросы в спектре игры КВН, сталкиваешься с необходимостью определения каких-то параметров шутки. И если грани цензуры и этики очерчивает каждый организатор (режиссёр) игр, то контур смешного сильно размыт и часто приводит к нежелательным результатам. Существуют шутки водителей (про прямой карданный вал), шутки весёлой компании (про соседа под диваном), шутки, основанные на общих воспоминаниях (про недоеденную картошку), но всё это не вызывает никаких мыслей, а значит, и эмоций. Следовательно, нужно определить первый критерий смешного — общедоступность, или социальность. Любой психолог вам скажет, что эмоции сами собой не переходят от человека к человеку. Нельзя безудержным смехом заставить смеяться весь зрительный зал, скорее всего, вы вызовете негативное отношение. Поэтому «транспортом» эмоции и является шутка. Вы должны изложить причину вашего хорошего настроения так, чтобы другой, незнакомый вам человек смог расшифровать событие и извлечь из него для себя какие-то эмоции (желательно положительные). Отсюда второй критерий смешного — информативность. Но информация должна быть подобрана так, чтобы зритель не ломал голову, путаясь в ваших выводах и умозаключениях на, вроде бы, понятные ему темы. Не забывайте, что КВН — это скоротечный и одноразовый процесс, где нет времени подумать, сравнить и вернуться на полчаса назад. В общем, зрителем практически сразу отсеивается социальная информация, которая оказывается непростой и труднодоступной. Следующий критерий смешного определяет простота. Хотя капельку загадки стоит оставлять, ведь «разжеванная» шутка оскорбляет зрителя. А возможность предугадывать и додумывать стимулирует зал и привлекает его к непосредственному участию в процессе игры. Таким образом, вы развиваете у зрителей креативную способность, и это — тоже критерий смешного. И самое главное, при создании простой информации на общедоступную тему с креативной изюминкой не забудьте о лаконичности. Краткость — сестра не только таланта, но и друг КВН. Ведь, чем короче шутки, тем их больше в лимитированном временем сценарии. Стоит сразу объяснить, что данные критерии определяют среднестатистическую шутку, и некоторые отклонения и эксперименты могут пойти на пользу, если, конечно, вы обременены опытом и многолетней практикой юмора на сцене. Допустим, что вы научились инстинктивно отсеивать смешной, но не КВНовский хлам, и ваши шутки укладываются в предложенный выше пятигранник, но ваш юмор по-прежнему серый, и его плохо воспринимает зал. Отсюда следует вывод, что чего-то не достаёт, и, избавившись от всего вредного и лишнего, нужно приступать к насыщению шутки полезным и необходимым. Даже если от вашей остроты все друзья и родственники падают на пол, знакомые надрывают животы, а случайные слушатели хихикают в ладошку, то это всё равно ещё не сценический материал. Ведь любое представление — это не только слово, но и действие, и свет, и звук, и всё с претензией на оригинальность и неповторимость. А КВН — представление в полном смысле этого слова и одними диалогами тут не отделаешься. Можно выделить пять самых распространенных областей, где формируется смешное. Шутка может возникнуть не только на основе юмора (словесной шутки), достаточно какого-то смешного действия (пантомимы, клоунады) или актуальной темы (популярной передачи, рекламы), или яркого атрибута (нелепого костюма, странного реквизита, стильной музыки), или оригинальной формы подачи (так, как этого еще никто не показывал). Поэтому, определив место рождения шутки, снабдите её недостающими компонентами. Например, если это пантомима, то действие уже есть, но пригодится ещё комментарий или вербальная подводка к ней, а так же понадобится типичная музыка на подложку или динамичная отбивка в момент кульминации. Для полноты шутки осталось выявить в ней актуальность и продумать оригинальную подачу. Иногда, конечно, невозможно снабдить шутку всеми компонентами. А ещё хуже — её можно испортить (музыкой или лишней фразой). Поэтому-то и следует сначала протестировать шутку на сочетание со словесным юмором, музыкой, актуальностью, оригинальностью и действием, а уж потом выносить на суд зрителей и жюри самый приемлемый вариант. И помните, пятикомпонентная шутка всегда ярче и запоминается лучше, чем «сухая» идея рассмешить.   ⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒ Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим. .. Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства… Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни… Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой… 

Стиль команды и подходы к его оценке в судействе заочных соревнований по альпинизму

Similar presentations:

Чемпионат мира по футболу 2018 года

Питание спортсменов

Футбол (11 класс)

Правила игры волейбол

Спортивные сооружения. Стадионы

Спортивная гимнастика

Профессионально-прикладная физическая подготовка

Тактика игры в баскетбол

Бизнес-план фитнес-клуба “BRASCO”

Лыжный спорт

1. Александр Погорелов

Стиль команды и подходы к
его оценке в судействе
заочных соревнований
Слайды к докладу, представленному на
семинаре судей в г. Санкт-Петербурге 27-28
ноября 2010 г.

2. Почему важен стиль?

3. Почему важен стиль?

• Новые стили восхождений — это новые
этапы в развитии альпинизма
В покорении высочайших вершин на
смену гималайскому стилю пришел
альпийский стиль как проявление новых
возможностей альпинистов

4. Почему важен стиль?

• Стиль это проявление индивидуальности, что
позволяет каждому максимально выразить
себя и достичь успеха
«Тем, кто действительно увлечен свободным
лазанием, нужно… знать как можно больше о своем
виде спорта, о его стилях и достижениях. Это знание не
только поможет реально ориентироваться в маршрутах,
но и полнее реализовать свои возможности в
направлении, к которому более склонен спортсмен».
А.Кленов, о свободном (трэдовом) лазании

5. Почему важен стиль?

Стиль является критерием, отражающим
определенные ценности в альпинистской
деятельности.
В разной степени стиль как критерий и
ориентир альпинистской деятельности
отражен:
• в группе GHM как организации,
объединяющей ведущих альпинистов мира;
• в тирольской декларации.

6. Требования к стилю в тирольской декларации

• «Качество и стиль решения проблемы, важнее,
чем собственно решение. Мы стараемся не
оставлять за собой следов нашего пребывания.
• Первопрохождение маршрута или
первовосхождение на вершину – это
творческий акт. Их следует совершать в стиле,
который, как минимум, так же хорош, как того
требуют традиции региона».
Тирольская декларация
о хорошем стиле в горных видах спорта

7. Почему важен стиль?

Стиль используется как критерий оценки
восхождений.
В разной степени стилевые характеристики как
критерий оценки восхождений отражены:
• во всех методиках судейства отечественных
чемпионатов;
• в конкурсе «Золотой ледоруб».

8. Стилевые характеристики в критериях конкурса «Золотой ледоруб»

• «Элегантность стиля.
• Дух исследования: новизна маршрута и/или
вершины, творчество, инновации.
• Вовлеченность и автономность.
• Высокий технический уровень.
• Логичность маршрута с учетом очевидной
безопасности».

9. Стиль команды

10. Определение стиля команды

• Стиль команды есть устойчивая форма
активности, проявляющаяся в процессе
достижения поставленных ею целей.
Эта форма выражена в характере
принимаемых решений, в характере
взаимодействий и характере действий
членов команды.

11. Основа стиля команды

Стиль базируется на возможностях команды:
• Видении лидером перспективы развития
команды и альпинизма в целом.
• Понимании лидером и командой своей миссии.
• Способности команды ставить общие цели;
принимать решения, адекватно оценивая свои
возможности; эффективно взаимодействовать.
• Индивидуальных особенностях и уровне
альпинистской подготовки каждого члена
команды .

12. Видение лидером перспективы развития команды и альпинизма как основа ее стиля

«Кустовский изначально считал, что высотные
стенные маршруты должны проходиться
«сходу»…
Ясно, что этот стиль (альпийский) требовал
высоких физических данных от его
исполнителей и новой тактики».
В.Черевко: «Памяти Анатолия Кустовского»

13. Индивидуальные особенности и уровень альпинистской подготовки как основа стиля команды

«Они (Мышляев и Космачев) считали, что
никакого преодоления в горах не должно
быть, что отличная спортивная форма это
естественное состояние альпиниста».
О.Кондраков о Л.Мышляеве в статье:
«Несколько коротких встреч»

14. В чем проявляется стиль команды?

• В выборе объекта и маршрута
восхождения.
• В характере взаимодействия членов
команды.
• В характере действий членов команды.

15. Варианты проявление стиля в выборе объекта и маршрута

• Новые неизведанные районы, непокоренные
вершины, новые маршруты.
• Маршрут позволяет проявить высокий уровень
возможности команды.
• Маршрут позволяет проявить индивидуальные
особенности членов команды (высота,
скальные, ледовые, микстовые маршруты).
• Проблемный маршрут, связанный с технической
и тактической сложностью .
• Проблемный маршрут, связанный с опасностью.

16. Проявление стиля в выборе объекта

В самом выборе объекта проявляется стиль
команды:
«Я думаю ты пройдешь эту стену, если
сможешь на ней жить, по другому это
вряд ли кому удастся».
Рекомендации В. Онищенко А.Непомнящему в
момент выбора маршрута по центру ЮгоЗападной стены Коммунизма
.

17. Проявление стиля в выборе маршрута

Стиль команды проявляется уже на этапе
выбора маршрута :
«…пока этот маршрут не пройден, он будет
представлять огромный интерес, и остается
потенциальная опасность, что кто-то, не очень
трезво все взвесив и рассчитав, полезет в эту
самую бутылку».
В.Шамало, о выборе маршрута на Шхару

18. Проявление стиля в выборе маршрута

«Наш выбор… стал реализацией некой идеипорыва, в основе которой лежит сам факт
обвала Западной стены Дрю, а значит
появившейся возможности открыть на ней новый
маршрут… Это все равно, что для художника
использовать новую технику письма… Кто-то
должен был сорвать ее в мире тонких
устремлений и принести в мир плотных форм».
Ю.Кошеленко, о выборе маршрута на Пти-Дрю

19. Проявление стиля в характере взаимодействия членов команды

Наблюдаемые показатели, определяющие
характер взаимодействия альпинистов:
• Команда большого состава, с одним — двумя
лидерами и распределенными ролями.
• Команда равных, с взаимозаменяемыми
ролями (большой количественный состав).
• Команда равных, с взаимозаменяемыми
ролями (двойка).
• Двойка с распределенными ролями (1 лидер).

20. Проявление стиля в характере действий членов команды

Свободное лазание.
Обработка маршрута.
Использование ИТО.
Акцент на использование определенных
технических средств (кислород, шлямбура,
скайхуки, айс-фифи, коперхэды, камалоты и
т.п.).
• Действия, связанные с «жизнью и выживанием
на маршруте»; борьба с непогодой, избегание
камнеопасности и т.п.

21. Стиль команды как критерий судейства заочных чемпионатов

22. Что мы хотим от соревнований?

• Соревнования должны способствовать
развитию альпинизма ( в соответствии с
современными представлениями)
• Представлять возможность
спортсменам реализовать свой
потенциал и достигать совершенства в
современных стилях восхождений
• Выявлять лучшие команды

23.

Что мы хотим от соревнований?«Соревнования должны стимулировать
людей повышать свой уровень и
показывать лучшее лазание. На деле же
этого не происходит. Есть о чем
подумать».
Олег Хвостенко
о скальном классе в Иркутске

24. Что нового вносит оценка стиля команды в судейство заочных чемпионатов?

Смещается фокус оценки восхождений, с
технических характеристик маршрута на мотив
выбор маршрута, характер взаимодействия в
команде и характер действий альпинистов.

25. Общие принципы оценки стиля команды

Более высоко должны оцениваться стили:
• соответствующие целям соревнований;
• базирующиеся на возможностях
спортсменов, а не на технических
средствах.
Спасибо за внимание

English     Русский Rules

Понимание стилей совместной работы и работы в вашей команде

«В команде нет Я» — это часто повторяемая мантра, но чтобы убедиться, что ваша команда работает наилучшим образом, подумайте о том, как различные стили работы влияют на вашу команду динамичный. Гармоничное сочетание различных стилей работы создает хорошо структурированную команду, а успешная команда извлекает выгоду из различных преимуществ стилей своих членов.

Почему во время проекта вы сталкиваетесь с одним сотрудником, а не с другим? Вы расстраиваетесь, когда не получаете результаты проекта или упускаете некоторые детали? Здесь в игру вступают рабочие стили.

Что такое рабочие стили?

Рабочий стиль — это то, как вы естественно ведете себя в командной среде. Он учитывает то, как вы любите общаться, как вы справляетесь с конфликтами и ваши предпочтения в сотрудничестве.

Во многом подобно индикатору типов Майер-Бриггс и личностным тестам Эннеаграммы, рабочие стили часто основаны на самоотчетных ответах на различные вопросы. Отличие рабочих стилей в том, что они разработаны специально для бизнеса или рабочего места. Существует ряд доступных моделей, включая, помимо прочего, модель DiSC, бизнес-химию Deloitte и модель командных ролей Белбина. Каждая модель детализирует свои роли и дает рекомендации относительно сильных и слабых сторон.

Зачем вам знать о своем стиле работы?

Знание своего стиля работы и сотрудничества добавляет еще один инструмент в ваш набор инструментов самосознания. Интроспективный взгляд поможет вам понять, в чем вы преуспеваете, а в чем могут быть ваши предубеждения.

Командная работа требует общения, сотрудничества, компромиссов и разрешения конфликтов. Как только вы поймете свой стиль и стиль ваших товарищей по команде, эти части вашей работы могут стать более эффективными. Например, если вам нравится исследовать чертовски мелкие детали, такие как определенная функция проекта, у вас может быть меньше шансов увидеть влияние этой функции в более широкой картине. Кто-то еще в команде, предпочитающий более широкую картину, может быть менее связан с этими отдельными деталями, но может быть тем, кто управляет сроками и поддерживает продвижение проекта.

Как и в случае с любым типом личностного теста, важно отметить, что людей нельзя классифицировать по одному типу и что всегда есть недостатки. Вместо того, чтобы полагаться исключительно на один тип для определения структуры команды, рабочие стили лучше использовать в качестве основы или руководства для лучшего понимания динамики команды.

Почему руководители должны заботиться о стилях работы?

Хороший руководитель группы понимает, что максимальное использование сильных сторон отдельных сотрудников может привести только к более продуктивной и коммуникабельной команде. Когда рабочие стили вступают в игру, вы можете определить, где в вашей команде могут быть пробелы, а также назначить компоненты проекта тем, кто преуспевает в этом типе. Компромиссы становятся проще, когда вы можете апеллировать к стилю другого человека, по существу меняя точку зрения.

Лидеры также должны заботиться о стилях работы, потому что слаженная команда означает повышение морального духа, а кому не нужна счастливая команда?

Различные стили работы

Как упоминалось ранее, вам доступно несколько фреймворков. В этой статье мы сосредоточимся на модели DiSC, впервые описанной Уильямом Моултоном Марстоном в его книге 1928 года « Эмоции нормальных людей ».

Хотя существует четыре различных квадранта, люди могут быть смесью двух типов. Две оси определяют ориентацию вашего внимания (задача против людей) и вашу скорость принятия решений (быстро или умеренно).

• D для Доминирования : Этот тип является прямым и подобным результатам. Они, как правило, имеют твердое мнение и мотивированы конкуренцией и успехом.
• i для влияния : Этот тип отлично подходит для влияния и убеждения других. Они, как правило, мотивированы общественным признанием.
• S для устойчивости : Этот тип терпелив и любит помогать другим. Они, как правило, мотивированы сотрудничеством и командными достижениями.
• C за добросовестность : Этот тип аналитический и осторожный. Они, как правило, мотивированы получением знаний и возможностью их продемонстрировать.

Управление различными стилями работы

Поскольку разные стили совместной работы имеют разную ценность для общения и целей проекта, знание чьего-то стиля работы поможет вам лучше управлять командой. Вы можете следить за поведенческими тенденциями и разрешать конфликт до того, как он разразится.

В этом полезном руководстве подробно рассказывается о том, как общаться, мотивировать и определять области, которых может не хватать в соответствии с моделью DiSC. Если вы заплатите за оценку, вы, вероятно, получите дополнительную информацию о каждом конкретном типе, а также карту каждого человека. У всех нас есть комбинация четырех рабочих стилей, но большинство из них наиболее сильны в одном-двух типах.

5 способов улучшить совместную работу на основе стилей работы

Помимо понимания различных стилей вашей команды и предпочтительных методов совместной работы, есть несколько других способов улучшить совместную работу вашей команды.

1. Создание психологической безопасности в команде — это когда люди чувствуют себя в безопасности, чтобы высказывать идеи и проблемы, не опасаясь возмездия или смущения. Способность привнести свое подлинное «я» в работу и чувствовать себя в безопасности в команде имеет большое значение.
2. Установите рабочие процессы внутри команды для эффективной производительности и оптимизации времени. Когда рабочие процессы персонализированы, это признает, что люди работают по-разному, и показывает, что лидеры команд отдают приоритет этому.
3. Используйте инструменты, которые облегчают совместную работу , потому что без правильных инструментов вы сможете добиться успеха только в команде. Инструменты для совместной работы в бизнесе, такие как Asana, Jira, Slack и Zoom, — это способы совместной работы разных типов личности. Некоторые инструменты лучше в определенных областях, чем другие, и часто лучше оценить, что работает для вашей команды, и свести количество инструментов к минимуму, чтобы избежать переключения туда и обратно.
4. Создайте культуру признания , чтобы укрепить моральный дух и дать людям почувствовать, что они являются частью команды. Большинству людей нравится, когда их успехи и работа признаются, хотя предпочтения в методах различаются. Будь то частный или публичный, обязательно поймите, как люди хотят, чтобы их узнавали. Вы не хотите смущать кого-то перед всей компанией, если они предпочитают сценарий признания небольшой группы.
5. Узнайте, как удаленная работа может повлиять на вашу совместную работу . Удаленная работа связана со своим набором проблем, и удаленное управление командой не является исключением. Когда вы больше не можете просто зайти к столу коллеги, чтобы быстро поболтать или организовать встречу на лету, вам нужно внедрить процессы, которые воспроизводят отсутствующий вид сотрудничества.

Во время удаленной работы установление взаимопонимания с товарищами по команде должно будет перейти от обычного визита к рабочему столу, возможно, к запланированному виртуальному общению. Используйте различные способы связи: электронная почта, видео, телефон и документы, чтобы обращаться к разным стилям.

Принятие мер

Теперь, когда вы немного познакомились со стилями работы и совместной работы, пришло время применить исследование к действию. Существует ряд бесплатных онлайн-оценок, а также платные консалтинговые компании, которые придут и помогут на индивидуальном уровне.

Используйте результаты этих тестов, чтобы изменить свои методы общения и помочь другим лучше управлять своей работой. Команда, которая использует свои сильные стороны, более эффективна и продуктивна. И пока вы улучшаете свою команду, не помешает признать, что многие люди находятся на грани выгорания. Поощряйте привычки, которые борются с выгоранием, чтобы избежать перенапряжения команды.

11 самых распространенных и как найти свой стиль [Викторина]

Представьте лидеров, которые вас вдохновляют. Каждый лидер уникален, с разными стилями лидерства, которые они используют для достижения целей, мотивации и вдохновения.

Чтобы помочь вам понять влияние каждого типа лидера на компанию, в этой статье объясняется, что такое стиль лидерства. Мы рассмотрим наиболее распространенные типы лидерства и то, как они могут повлиять на бизнес и команду.

Затем вы получите некоторые инструменты, которые помогут вам определить, какие стили лучше всего подходят для вас. Начните читать или перейдите к нужному разделу:

• Типы стилей лидерства
• Выбор между различными стилями руководства
• Как выбрать правильный стиль руководства для вас
• Оценка стиля руководства

Что такое стиль руководства?

Стиль лидерства относится к методам и поведению лидера при руководстве, мотивации и управлении другими. Стиль лидерства человека также определяет, как он разрабатывает стратегию и реализует планы, принимая во внимание ожидания заинтересованных сторон и благополучие своей команды.

Почему важно знать свой стиль руководства

Знание своего стиля руководства имеет решающее значение, поскольку оно может помочь вам определить, как вы влияете на тех, кто находится под вашим непосредственным влиянием. Каким вас видят ваши непосредственные подчиненные? Считают ли они вас эффективным лидером?

Всегда важно запрашивать обратную связь, чтобы понять, как у вас дела, но знание своего стиля руководства до запроса обратной связи может быть полезной отправной точкой. Таким образом, когда вы получаете мысли младших сотрудников, вы можете автоматически решить, какой стиль руководства будет лучшим, и использовать характеристики стиля в своих повседневных управленческих обязанностях.

Избранный ресурс

Бесплатное руководство по урокам лидерства

Практические советы по лидерству от соучредителя HubSpot Дхармеша Шаха.

Знание своих стилей лидерства может помочь вам стать лучше с ограниченной обратной связью. У каждого стиля руководства есть свои подводные камни, что позволяет вам активно работать над областями, требующими улучшения. Это очень важно, потому что некоторые сотрудники могут стесняться высказываться даже в анонимном опросе.

Готовы узнать свой стиль руководства? Ознакомьтесь с наиболее распространенными стилями ниже.

Типы стилей руководства

1. Демократическое лидерство
2. Автократическое лидерство
3. Руководство Laissez-Faire
4. Стратегическое лидерство
5. Трансформационное лидерство
6. Транзакционное лидерство
7. Тренерское лидерство
8. Бюрократическое руководство
9. Провидческое лидерство
10. Задающее лидерство
11. Ситуационное лидерство

1. Демократическое лидерство

Также называется: лидерство с участием или содействием

Демократическое лидерство — это именно то, на что это похоже: лидер принимает решения на основе вклада каждого члена команды. Хотя последнее слово за руководителем, каждый сотрудник имеет равное право голоса в направлении проекта.

Почему этот стиль руководства подходит для бизнеса:

Это похоже на то, как лидеры часто принимают решения на собраниях совета директоров компании.

Например, лидер-демократ может предложить команде несколько вариантов принятия решений на заседании правления компании. Затем они могли бы начать обсуждение каждого варианта. После обсуждения этот лидер может принять во внимание мысли и отзывы совета директоров или вынести это решение на голосование.

Почему этот стиль руководства полезен для команды:

Демократическое лидерство — один из самых эффективных стилей лидерства. Это связано с тем, что это позволяет сотрудникам более низкого уровня использовать полномочия, которые им понадобятся с умом на будущих должностях.

Возможные проблемы для лидеров с демократическим стилем:

Процесс достижения консенсуса требует значительного времени, ресурсов и коммуникации. Это также может повлиять на принятие решений, поскольку у некоторых членов команды может не быть необходимого опыта для принятия важных решений.

Избранные ресурсы:

• Как стать хорошим лидером
• Советы по удаленному руководству

2. Автократическое лидерство

Также называется: авторитарное, принудительное или властное лидерство

Автократическое лидерство противоположно демократическому лидерству. В этом стиле руководства лидер принимает решения, не прислушиваясь к мнению тех, кто ему подчиняется.

Этот стиль наиболее полезен, когда бизнесу необходимо контролировать определенные ситуации, а не как отдельный стиль руководства.

Почему этот стиль руководства подходит для бизнеса:

Авторитарные лидеры полностью сосредоточены на реализации стратегий и директив. Этот драйв и ясность могут привести к повышению производительности.

Это эффективно, потому что с работниками не консультируются перед сменой направления. Вместо этого ожидается, что они будут придерживаться решения во время и в темпе, установленных лидером.

Почему этот стиль руководства хорош для команды:

Этот тип лидерства наиболее эффективен, когда компания принимает сложные решения. Этот стиль руководства дает сотрудникам четкое представление о направлении. Это также может компенсировать недостаток опыта в команде.

Возможные проблемы для лидеров с автократическим стилем:

Большинство организаций сегодня не могут поддерживать такую ​​гегемонистскую культуру без потери сотрудников. Это может снизить моральный дух и творческое решение проблем.

Примером этого может быть, когда менеджер меняет часы работы смены для сотрудников, не посоветовавшись ни с кем.

Другие проблемы с авторитарными лидерами включают:

• Запугивание
• Микроменеджмент
• Чрезмерная зависимость от одного лидера

3. Лидерство в условиях невмешательства

Также называется: делегированное или невмешательство

Если вы помните свой школьный французский, вы безошибочно предполагаете, что лидерство в режиме невмешательства является наименее навязчивой формой лидерства. Французский термин «laissez-faire» буквально переводится как «пусть делают». Руководители, которые придерживаются этого принципа, отдают почти все полномочия своим подчиненным.

Почему этот стиль руководства подходит для бизнеса:

Руководители, придерживающиеся политики невмешательства, требуют от сотрудников ответственности за свою работу. Это дает многим сотрудникам стимул делать свою работу наилучшим образом.

Этот тип лидера часто создает более непринужденную корпоративную культуру. Это делает его хорошей моделью для творческих предприятий, таких как рекламные агентства или дизайн продукта. Это также хорошо подходит для бизнеса с высококвалифицированной командой.

Почему этот стиль руководства хорош для команды:

Например, в молодом стартапе вы можете увидеть основателя компании, придерживающегося принципа невмешательства, который не устанавливает каких-либо серьезных офисных правил в отношении рабочего времени или сроков. Они могут полностью доверять своим сотрудникам, сосредоточившись на общей работе компании.

Из-за такого высокого уровня доверия сотрудники, работающие на лидеров невмешательства, чувствуют, что их ценят. Они получают необходимую им информацию и используют свои ресурсы и опыт для достижения бизнес-целей.

Потенциальные проблемы для руководителей, придерживающихся стиля невмешательства:

Хотя лидерство в духе невмешательства может расширить возможности сотрудников, доверяя им работать так, как они хотят, у него есть и недостатки. Такой стиль руководства может ограничить развитие команды. Это также может быть проблемой, если сотрудники новые или неопытные.

Это может привести к упущению важнейших возможностей роста компании. Поэтому важно держать этот стиль руководства под контролем.

Избранные ресурсы:

• Руководство по управлению

4. Стратегическое лидерство

Стратегические лидеры находятся между основными операциями компании и возможностями ее роста. Эта форма лидерства требует дальновидности, осведомленности о конкуренции и способности к адаптации.

Они принимают на себя бремя исполнительных интересов. В то же время они следят за тем, чтобы текущие условия работы были стабильными для всех остальных.

Почему этот стиль руководства подходит для бизнеса:

Стратегические лидеры связывают планы роста и стратегию с тем, как они управляют командой. Они задают вопросы, разрабатывают и реализуют стратегии и обдумывают будущий рост. Этот подход поддерживает популярные бизнес-цели, такие как:

• Подотчетность
• Производительность
• Сотрудничество
• Прозрачность

Почему этот стиль руководства полезен для команды:

Это желательный стиль руководства во многих компаниях, поскольку стратегическое мышление поддерживает сразу несколько типов сотрудников.

Он поощряет визуализацию, планирование и максимальное использование существующих ресурсов. Такой подход может мотивировать сотрудников.

Возможные проблемы для лидеров со стратегическим стилем руководства:

Лидеры, которые работают стратегически, иногда могут взять на себя слишком много. Они также рискуют заглянуть слишком далеко в будущее, упуская из виду важные проблемы сегодняшнего дня.

Очень важно научиться делегировать полномочия, а также разделить ответственность за принятие решений. Компромисс, коммуникативные навыки и последовательный охват также важны.

Рекомендуемые ресурсы:

• Создание командного видения
• Стратегическое планирование
• Развитие лидерских качеств

5. Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство всегда «трансформирует» и совершенствует правила компании. У сотрудников может быть базовый набор задач и целей, которые они выполняют каждую неделю или месяц, но руководитель постоянно выталкивает их за пределы их зоны комфорта.

Почему этот стиль руководства подходит для бизнеса:

Трансформационные лидеры могут вдохновить свои команды на новое мышление. Это может помочь компаниям обновить бизнес-процессы для повышения производительности и прибыльности. Это также может помочь с удовлетворенностью сотрудников, моральным духом и мотивацией.

Почему этот стиль руководства хорош для команды:

Приступая к работе с таким руководителем, все сотрудники могут получить список целей, которые необходимо достичь, а также сроки их достижения.

Сначала цели могут показаться простыми. Но этот менеджер может ускорить сроки или поставить перед вами более сложные задачи по мере вашего роста вместе с компанией.

Это очень поощряемая форма лидерства среди компаний, ориентированных на рост. Это мотивирует сотрудников видеть, на что они способны.

Возможные проблемы для лидеров с трансформационным стилем:

Трансформационные лидеры рискуют упустить из виду индивидуальные кривые обучения каждого. Важно убедиться, что непосредственные подчиненные получают правильный инструктаж, который поможет им справиться с новыми обязанностями. Выгорание сотрудников также может быть проблемой, поэтому важно работать с вашей командой над обновлением эталонных показателей.

Избранные ресурсы:

• Трансформационное лидерство

6. Транзакционное лидерство

Транзакционные лидеры сегодня довольно распространены. Эти менеджеры вознаграждают своих сотрудников за работу, которую они делают.

Например, отдел маркетинга получает запланированную премию за помощь в привлечении определенного количества лидов в квартал.

Этот стиль руководства также предполагает, что командам необходима структура и контроль для достижения бизнес-целей.

Почему этот стиль руководства подходит для бизнеса:

Этот стиль популярен в крупных компаниях. Он фокусируется на результатах, существующих структурах и установленных системах вознаграждений или наказаний. Этот стиль руководства также признает и вознаграждает приверженность.

Почему этот стиль руководства хорош для команды:

Транзакционные лидеры предлагают ясность и структуру. Сотрудники чувствуют себя в безопасности, потому что четко понимают их ожидания. Они также понимают, что получат в обмен на достижение бизнес-целей.

Потенциальные проблемы для лидеров с деловым стилем:

Этот стиль руководства не столько связан с отношениями, сколько с использованием вознаграждений для мотивации. Это затрудняет вовлечение разнородной команды. Использование только этого стиля руководства может привести к снижению креативности и страху наказания.

7. Тренерское лидерство

Также называется: Сознательное лидерство

Подобно тренеру спортивной команды, этот лидер фокусируется на выявлении и развитии индивидуальных сильных сторон каждого члена команды. Они также сосредотачиваются на стратегиях, которые позволят их команде лучше работать вместе. Этот стиль имеет сильное сходство со стратегическим и демократическим лидерством. Но больше внимания уделяется росту и успеху отдельных сотрудников.

Менеджер с таким стилем руководства может помочь сотрудникам улучшить свои сильные стороны:

• Дать им новые задания для пробы
• Предложение руководства
• Встреча для обсуждения конструктивного отзыва

Они также могут поощрять одного или нескольких членов команды развивать свои сильные стороны, обучаясь новым навыкам у других товарищей по команде.

Почему этот стиль руководства подходит для бизнеса:

Коуч-лидеры активно поддерживают развитие навыков и самостоятельное решение проблем. Они достигают амбициозных бизнес-целей, создавая сильную корпоративную культуру. Они дополняют долгосрочное видение бизнеса как ценные наставники, часто даже после ухода из компании.

Почему этот стиль руководства полезен для команды:

Этот стиль признает, что каждый сотрудник уникален. Они создают разнообразные и интересные команды, в которых каждый сотрудник предлагает что-то свое.

Этот лидер фокусируется на высокой производительности, с сотрудниками, которые могут хорошо общаться и использовать уникальные наборы навыков для выполнения работы.

Возможные проблемы для руководителей с коучинговым стилем:

Развитие сотрудников с коучинговым стилем может занять много времени, а наставничество эффективно не для всех сотрудников. Этот стиль руководства требует времени и терпения, и он подходит не для каждой корпоративной культуры.

Избранные ресурсы:

• Лидерство слуг

8.

Бюрократическое лидерство

Бюрократические лидеры следуют правилам. Этот стиль руководства может выслушивать и учитывать вклад сотрудников — в отличие от авторитарного лидерства. Но лидер склонен отвергать вклад сотрудника, если он противоречит политике компании или прошлой практике.

Почему этот стиль руководства подходит для бизнеса:

Вы можете столкнуться с бюрократическим лидером в более крупной, старой или традиционной компании. Они могут отвергать идеи, которые кажутся новыми или нетрадиционными, чтобы поддерживать существующие бизнес-модели и процессы.

Их сопротивление может быть вызвано тем, что компания успешно использует текущие процессы. Это также может быть связано с тем, что попытка чего-то нового может привести к пустой трате времени или ресурсов, если это не сработает.

Почему этот стиль руководства полезен для команды:

Некоторым этот стиль руководства может показаться сложным, но он также имеет много преимуществ. Это снижает риск фаворитизма и заменяет его главными обязанностями, гарантиями занятости и предсказуемостью.

Этот стиль руководства ясен и эффективен, а также может привести к высокому уровню творчества некоторых сотрудников.

Возможные проблемы для руководителей с бюрократическим стилем руководства:

Сотрудники с таким стилем руководства могут чувствовать себя не такими контролируемыми, как при автократическом руководстве. Иногда людям не хватает свободы в том, что они могут делать в своих ролях.

Такой подход к лидерству может быстро остановить инновации. Это может не подходить для компаний, которые преследуют амбициозные цели и быстрый рост.

Избранные ресурсы:

• Организационная культура

9. Провидческое лидерство

Также называется партнерским лидерством

Провидческое лидерство ориентировано на будущее. Этот тип лидера поощряет сотрудничество, эмоциональный интеллект и командную работу.

Почему этот стиль руководства подходит для бизнеса:

Лидеры с дальновидностью создают четкий план, которому вдохновленные сотрудники должны следовать и выполнять. Они также сильные и убедительные коммуникаторы. Это дает им возможность активизировать команды для эффективного роста бизнеса.

Почему этот стиль руководства хорош для команды:

Команды могут делать больше и получать больше удовольствия от своей работы, если у них есть видение, к которому нужно стремиться. Этот тип лидера предлагает заявления о видении и другие инструменты, чтобы вдохновлять и мотивировать команды для участия в работе.

Возможные проблемы для лидеров с дальновидным стилем:

Вдохновение бывает трудно структурировать, поэтому такой тип лидера может упустить важные детали. Они также могут пропустить повседневные вопросы, чтобы сосредоточиться на долгосрочных идеях. Другой распространенной проблемой является чрезмерное сосредоточение на одной цели, когда другие цели могут быть столь же ценными для бизнеса.

Рекомендуемые ресурсы:

• Создание командного видения
• Стили управления
• Обучение лидерству

10. Лидерство, задающее темп

Лидеры, задающие темп, устанавливают амбициозные стандарты. Они часто перфекционисты, и этот лидер также может ожидать, что сотрудники превзойдут цели с ограниченным руководством.

Почему этот стиль руководства подходит для бизнеса:

Этот тип лидера мотивирует, работая вместе со своей командой и повышая производительность. Они ожидают превзойти ожидания и часто достигают амбициозных целей, прилагая четкие и целенаправленные усилия.

Например, ведущие лидеры продаж устанавливают и превышают амбициозные ежеквартальные темпы продаж.

Почему этот стиль руководства хорош для команды:

Опытные и опытные команды часто процветают под руководством такого лидера. Они используют способности мотивированных и компетентных членов команды и делают достижение целей срочным и захватывающим.

Членам команды также может быть приятно видеть, как их лидер усердно работает вместе с ними.

Потенциальные вызовы для лидеров с передовым стилем:

Лидеры, задающие темпы, иногда могут создать на рабочем месте атмосферу высокого стресса. Если цели нереалистичны, это может ошеломить и демотивировать команду. Эта комбинация может повлиять на вовлеченность и привести к выгоранию.

Избранные ресурсы:

• Лидерское поведение

11. Ситуационное лидерство

Ситуационные лидеры меняют свой стиль управления, чтобы соответствовать потребностям ситуации или команды. Этот стиль лидерства является проактивным и признает, что изменение является единственной постоянной величиной.

Почему этот стиль руководства подходит для бизнеса:

Такой подход к лидерству может мотивировать сотрудников. Это помогает им быть более активными — предвидеть деловые проблемы до того, как они возникнут.

Это также полезно в стартапах или других предприятиях, которые вносят частые изменения и нуждаются в гибких талантах и ​​поддержке.

Почему этот стиль руководства хорош для команды:

Этот тип лидера отлично общается и использует постоянную обратную связь с командой для принятия решений. Они быстро оценивают и обновляют процессы, чтобы добиться успеха. Это также создает прочные отношения и помогает сотрудникам увидеть и почувствовать свою ценность для бизнеса.

Возможные проблемы для руководителей с ситуационным стилем:

Руководителям необходим высокий уровень знаний во всех бизнес-процессах и функциях для принятия решений. Команды также могут сбивать с толку и испытывать стресс, если подход лидера меняется слишком часто. Важно помнить о долгосрочных целях, а также удовлетворять насущные потребности, и не каждый лидер может сделать это эффективно.

Избранные ресурсы:

• Теория черт лидерства
• Самосознание в лидерстве

Выбор между различными стилями руководства

Не существует единого «лучшего» стиля руководства. Итак, если вы планируете руководить, вам нужно выяснить, какие стили лидерства лучше всего подходят вам и вашему окружению.

Как понять свой инстинктивный стиль лидерства

Лидерам нужны хорошие инстинкты, и многие лидеры сосредотачиваются на собственном опыте и привычках, вырабатывая стиль лидерства. Когда вы начнете свой путь к лидерству, вы можете начать вести записи. Запишите, как бы вы справились с конкретными ситуациями или проблемами.

Такой подход может помочь вам стать уверенным и способным лидером. Но если вы заметили, что некоторые взаимодействия идут не так, как вы ожидаете, вы можете пересмотреть свой подход.

Ваши инстинкты и привычки всегда будут влиять на то, как вы руководите. Но если вы окажетесь в ситуации, в которой вы не знаете, как реагировать, вы можете рассмотреть другие стили лидерства.

Например, если вы экстраверт, а в вашей команде есть застенчивый член, вы можете поработать над активным слушанием. Если вы интроверт, возглавляющий команду общительных людей, вам, возможно, придется изучить новые способы взращивания, поддержки и вдохновения своей команды.

Можете ли вы изменить свой стиль руководства?

Вы можете изменить или расширить свой стиль руководства. Это может занять некоторое время и усилия, но каждый может внести изменения, которые могут улучшить его лидерство.

Первый шаг — увидеть необходимость изменений. Затем вам нужно подготовить себя к этому изменению.

Например, ваш стиль руководства может быть эффективным в вашей команде, но вам может быть сложнее общаться с заинтересованными сторонами.

В этой ситуации вам не стоит отказываться от своего нынешнего стиля руководства. Вместо этого вы захотите дать себе время, чтобы определить, что работает, а что нет. Подумайте о том, как это изменение может повлиять на вашу способность расти в вашей организации и в других сферах вашей жизни. Затем проявите любопытство и начните работать над корректировкой своего поведения.

Как выбрать подходящий для вас стиль руководства

Существует множество различных способов найти подходящий для вас стиль руководства. Из-за этого может быть сложно понять, с чего начать. Если вы не уверены, какие стили руководства подойдут вам, эти шаги могут помочь.

1. Познай себя.

Разным личностям нужны уникальные пути к самопознанию. Для некоторых это процесс риска и пробовать что-то новое. Для других — спокойное время, письменные упражнения и перечисление сильных и слабых сторон.

Еще один способ узнать о себе — физическая активность и общение с другими людьми. Что бы вы ни делали, познание себя — важный первый шаг к тому, чтобы стать лидером.

2.

Опишите свои ценности и проблемы.

По мере того, как вы будете узнавать себя, этот процесс может помочь вам лучше понять, что для вас важно и в чем вы испытываете затруднения. Быть лидером часто означает работать в быстром темпе и быстро принимать решения. В таких ситуациях полезно наметить свои ценности.

Записывая свои ценности, обратите внимание на ключевые моменты вашей жизни на сегодняшний день. Затем ищите тенденции, людей, к которым вас тянет, и общие темы.

У вас может быть длинный список, поэтому вам нужно сгруппировать похожие идеи. Этот план может помочь вам увидеть, как вы реагируете, свои сильные и слабые стороны, а также основу для ваших основных ценностей.

3. Наблюдайте за лидерами, которых вы уважаете.

Наблюдение за уважаемыми вами лидерами также может помочь вам в выборе стилей лидерства. Когда вы наблюдаете за этими лидерами на встречах, в беседах с клиентами и на презентациях, вы можете делать заметки.

Другой подход заключается в рассмотрении их действий с учетом определенного стиля руководства. Это облегчает понимание их стиля руководства и того, подойдет ли он вам.

4. Попробуйте разные стили руководства.

Еще один способ решить, подходит ли вам тот или иной стиль руководства, — попробовать его. Возможно, вы захотите составить схему каждого интересующего вас стиля руководства. Затем просмотрите свои заметки перед следующей встречей и посмотрите, как вы можете использовать этот стиль в своих взаимодействиях.

5. Найдите бизнес-тренера или наставника.

Вы также можете отточить свой стиль руководства, работая с бизнес-тренером. Есть несколько мест, с которых можно начать поиск бизнес-тренеров.

Во-первых, осмотритесь на своем рабочем месте и посмотрите, нет ли в вашей компании кого-то, кто хотел бы стать вашим наставником. Если нет подходящего кандидата, ваши коллеги могут стать отличным ресурсом для уважаемых бизнес-наставников.

Если это не дает вам необходимого коучинга, ознакомьтесь со списком мест, где можно найти бизнес-тренера.

6. Попросите коллег и руководителей оставить отзыв.

Еще один способ, с помощью которого ваша команда может помочь вам найти наилучшие стили руководства, — это попросить их оставить отзыв.

Разумно потратить некоторое время на эту стратегию. Перед тем, как протянуть руку, спланируйте, что вы хотите спросить и почему. Подумайте о том, как член вашей команды может отреагировать, и установите четкие принципы и ожидания.

Когда ваши коллеги будут готовы поделиться с вами своими мыслями, внимательно выслушайте их. Эти сеансы могут быть эмоционально заряженными, поэтому вы можете делать заметки, чтобы вы могли выслушать отзывы, прежде чем отвечать.

Если вы решите поделиться своим планом действий с коллегами, обязательно подтвердите его и примите меры. Этот процесс может укрепить доверие и привлечь вашу команду, но он также может создать проблемы, если вы не реализуете свои намерения.

7. Пройдите оценку стиля руководства.

Оценка лидерства — это полезный инструмент для лидеров, как лично, так и для оценки их команд.

Тест на лидерство поможет понять ваши сильные стороны и навыки. Он может выявить привычки и качества, о которых вы могли не знать, и может дать вам четкое направление для роста.

Если вы хотите попробовать это, приведенная ниже оценка лидерства — отличное место для начала.

Оценка стиля лидерства

Лидеры могут использовать сочетание вышеуказанных стилей лидерства в зависимости от своей отрасли и препятствий, с которыми они сталкиваются. В основе этих стилей, по мнению экспертов по лидерству Билла Торберта и Дэвида Рука, лежит так называемая «логика действия».

Эта логика действий оценивает, «как [лидеры] интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их власть или безопасность подвергается сомнению».

Эта идея лежит в основе популярного инструмента опроса руководителей, который называется «Профиль развития лидерства». Опрос, созданный профессором Торбертом и психологом Сюзанной Кук-Гройтер и представленный в книге «Личные и организационные трансформации», основан на наборе из 36 открытых заданий на завершение предложений, которые помогают исследователям лучше понять, как развиваются и растут лидеры.

Ниже мы описали шесть логик действий, используя открытые предложения, которые помогают описать каждую из них. Посмотрите, насколько вы согласны с каждым предложением, а внизу узнайте, какой стиль руководства вы поддерживаете, основываясь на логике действий, которой вы больше всего соответствуете.

1. Индивидуалист

Индивидуалист, согласно Руку и Толберту, самосознателен, креативен и в первую очередь сосредоточен на своих собственных действиях и развитии, а не на общей эффективности организации. Эта логика действий исключительно обусловлена ​​желанием превзойти личные цели и постоянно совершенствовать свои навыки.

Вот что может сказать индивидуалист:

Индивидуалист 1: «Хороший лидер всегда должен доверять своей интуиции, а не установленным организационным процессам».

Индивидуалист 2: «Важно иметь возможность общаться с другими, чтобы я мог легко передавать им сложные идеи».

Индивидуалист 3: «Меня больше устраивает прогресс, чем постоянный успех».

2. Стратег

Стратеги хорошо осведомлены об условиях, в которых они действуют. Они хорошо разбираются в структурах и процессах, обеспечивающих успех их бизнеса, но они также способны критически рассматривать эти структуры и оценивать, что можно улучшить.

Вот что может сказать стратег:

Стратег 1: «Хороший лидер всегда должен уметь достигать консенсуса в разделенных группах».

Стратег 2: «Важно помогать развитию организации в целом, а также росту и личным достижениям моих непосредственных подчиненных».

Стратег 3: «Конфликт неизбежен, но я достаточно осведомлен о личных и профессиональных отношениях в моей команде, чтобы справиться с трениями».

3. Алхимик

Рук и Толберт описывают эту харизматическую логику действия как наиболее развитую и эффективную в управлении организационными изменениями. Что отличает алхимиков от других логиков действия, так это их уникальная способность видеть общую картину во всем, но также полностью понимать необходимость серьезного отношения к деталям. Под руководством лидера-алхимика ни один отдел или сотрудник не упускается из виду.

Вот что может сказать алхимик:

Алхимик 1: «Хороший лидер помогает своим сотрудникам достичь своего наивысшего потенциала и обладает необходимым сочувствием и моральным сознанием, чтобы достичь этого».

Алхимик 2: «Очень важно оказывать глубокое и положительное влияние на то, над чем я работаю».

Алхимик 3: «У меня есть уникальная способность находить баланс между краткосрочными потребностями и долгосрочными целями».

4. Оппортунист

Оппортунист руководствуется определенным уровнем недоверия к другим, полагаясь на фасад контроля, чтобы держать своих сотрудников в узде. «Оппортунисты, как правило, считают свое плохое поведение законным в разрезе и выпаде в мире «око за око», — пишут Рук и Толберт.

Вот что может сказать оппортунист:

Оппортунист 1: «Хороший лидер всегда должен рассматривать других как потенциальных конкурентов, даже если это происходит за счет их профессионального развития».

Оппортунист 2: «Я оставляю за собой право отклонять предложения тех, кто подвергает сомнению или критикует мои идеи».

5. Дипломат

В отличие от оппортунистов, дипломат не озабочен конкуренцией или взятием на себя контроля над ситуацией. Вместо этого эта логика действий стремится оказать минимальное влияние на их организацию, соблюдая существующие нормы и выполняя свои повседневные задачи с минимальными трениями.

Вот что может сказать дипломат:

Дипломат 1: «Хороший лидер всегда должен сопротивляться изменениям, поскольку это может вызвать нестабильность среди их непосредственных подчиненных.»

Дипломат 2: «Важно обеспечить «социальный клей» в командных ситуациях, вдали от конфликта».

Дипломат 3: «Мне больше нравятся командные или поддерживающие лидерские роли.»

6. Эксперт

Эксперт является профессионалом в своей области, постоянно стремящимся совершенствовать свои знания по предмету и работать, чтобы оправдать свои высокие ожидания. Рук и Толберт описывают эксперта как талантливого индивидуального участника и источник знаний для команды. Но этой логике действия не хватает чего-то важного для многих хороших лидеров: эмоционального интеллекта.

Вот что может сказать дипломат:

Эксперт 1: «Хороший руководитель должен отдавать предпочтение собственному стремлению к знаниям, а не потребностям организации и своим непосредственным подчиненным.»

Эксперт 2: «При решении проблем с другими в компании мое мнение, как правило, правильное».

Какой ты лидер?

Итак, какая логика действий выше вам понравилась? Подумайте о каждом предложении на мгновение.

Теперь проверьте, какой из семи стилей лидерства вы придерживаетесь справа, основываясь на предложениях, которые вам понравились слева.

Чем с большей логикой действий вы согласны, тем больше вероятность того, что вы будете практиковать сочетание стилей лидерства.

Например, если вы согласны со всем, что сказал стратег, это сделает вас стратегическим лидером на 66% и демократическим лидером на 33%. Если бы вы согласились только с третьим утверждением, а также со всем, что сказал алхимик, это сделало бы вас на 50% трансформирующим, на 25% стратегическим и на 25% демократическим лидером.

Имейте в виду, что эта логика действий считается этапами развития, а не фиксированными атрибутами — большинство лидеров на протяжении своей карьеры проходят несколько типов лидерства.

Изучите свой стиль лидерства, чтобы стать лучшим лидером

Выбор стилей лидерства, которые вам подходят, поможет вам стать более эффективным лидером. Независимо от того, управляете ли вы большой или маленькой командой, ваш стиль сильно влияет на то, как ваши непосредственные подчиненные видят вас. Он решает, насколько эффективно ваша команда работает вместе для достижения целей вашей компании.

Если вы хотите быть лидером, который меняет мир к лучшему, вам нужно постоянно расти и принимать изменения. Вы готовы начать?

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в августе 2016 года и обновлен для полноты.

 

Первоначально опубликовано 16 августа 2022 г., 7:00:00, обновлено 16 августа 2022 г.

5 самых распространенных стилей лидерства и как найти свой

Лидерство

7 минут чтения ⏱

Последнее обновление: август 2022 г.

На протяжении всей истории появлялись великие лидеры, каждый из которых придерживался определенного стиля лидерства. Как правило, большинство руководителей адаптируют свои стили руководства к ситуации. Это особенно верно, чем дольше они ведут, поскольку они учатся и взаимодействуют со своими сотрудниками, они адаптируют свой стиль руководства

.

Чтобы стать более успешным лидером, лидеры должны понимать, где они сейчас находятся. В этой статье мы объясним, что такое стили лидерства, а затем рассмотрим 5 наиболее распространенных стилей лидерства и их эффективность.

5 наиболее распространенных стилей лидерства:

1. Трансформационное лидерство
2. Делегативное лидерство
3. Авторитарное лидерство
4. Транзакционное лидерство
5. Лидерство с участием

Что такое стиль руководства?

Стиль лидерства относится к методам, характеристикам и поведению лидера при руководстве, мотивации и управлении своими командами.

Их стиль руководства также является определяющим фактором в том, как лидеры разрабатывают свою стратегию , реализуют планы и реагируют на изменения, одновременно управляя ожиданиями заинтересованных сторон и благополучием своей команды.

Когда вы начинаете рассматривать некоторых людей, которых считаете великими лидерами, вы сразу же видите, что часто существуют огромные различия в том, как ведет каждый человек.

Почему важно знать свой стиль руководства?

Лидеру крайне важно понимать свой собственный стиль руководства. Когда вы поймете свой собственный стиль руководства, вы сможете определить, какое влияние он оказывает на тех, на кого вы непосредственно влияете. Это также поможет вам найти свои лидерские качества и определить, какие лидерские качества следует развивать.

Некоторые лидеры уже могут классифицировать свой текущий стиль руководства, признавая, делает ли это их эффективными лидерами? Или как их видят сотрудники. Но не всегда так определяется. Обычно лидеры могут классифицировать свой стиль, однако часто проявляют черты многих других стилей лидерства.

Один из простых способов узнать, какой у вас стиль руководства, — это обратная связь. Полезно просить тех, кого вы ведете, предоставить вам открытую и честную обратную связь. Это позволит вам адаптировать характеристики вашего стиля к вашим повседневным обязанностям лидера.

Готовы открыть для себя свой стиль руководства? 🚀

1. Трансформационное лидерство

Мы все, вероятно, были в групповой ситуации, когда кто-то брал на себя управление, общался с группой и создавал общее видение. Создание единства, развитие связей, создание энергии и привитие страсти. Этот человек, скорее всего, будет считаться трансформационный лидер.

Трансформационное лидерство — это стиль лидерства, в котором упор делается на изменения и преобразования . Лидеры, использующие этот подход, стремятся вдохновить своих последователей на достижение большего, чем они когда-либо считали возможным, используя свой личный потенциал. Этот тип лидерства может быть чрезвычайно эффективным в организациях, стремящихся к серьезным изменениям или преобразованиям.

Некоторые из ключевых характеристик трансформационного лидерства включают:

Ориентация на будущее: Трансформационные лидеры всегда смотрят вперед и думают о том, что необходимо сделать для достижения целей организации. Они вдохновляют своих последователей делать то же самое.

Ориентация на перемены: Трансформационные лидеры довольны переменами и понимают, что они необходимы для успеха организации. Они работают над тем, чтобы их последователи также чувствовали себя комфортно с изменениями и могли адаптироваться к ним.

Внимание к людям: Трансформационные лидеры видят потенциал в каждом из своих последователей. Они стремятся развивать индивидуальные сильные стороны и способности своих последователей, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал.

2.

Делегативный стиль руководства

Часто называемый «laissez-faire», стиль делегированного руководства фокусируется на делегировании инициативы членам команды. Это общеизвестно как одна из наименее навязчивых форм лидерства , это буквально переводится как «пусть делают». Поэтому такой стиль руководства считается очень невмешательством.

Руководители, выбравшие этот стиль, пользуются доверием, полагаясь на своих сотрудников в выполнении своей работы. Они не занимаются микроуправлением и не слишком вовлекаются в предоставление обратной связи или рекомендаций. Вместо этого делегирующие лидеры дают своим сотрудникам свободу использовать свой творческий потенциал, ресурсы и опыт, чтобы помочь им достичь своих целей.

Это может быть успешной стратегией лидерства, если члены команды компетентны и взять на себя ответственность за свою работу. Однако делегированное лидерство также может привести к разногласиям между членами команды, может расколоть или разделить группу.

Новичкам может быть особенно трудно адаптироваться к этому стилю руководства, а сотрудникам — понять, кто в конечном счете отвечает за результаты и отвечает за них. Поэтому важно, чтобы этот стиль руководства оставался под контролем.

3. Авторитетное лидерство

Авторитетных лидеров часто называют провидцами. Лидеры, которые принимают этот стиль, считают себя наставниками для своих последователей. Не путать с авторитарным лидерством. Авторитарное лидерство уделяет больше внимания подходу «следуй за мной». Таким образом, лидеры наметить курс и призвать окружающих следовать за ним.

Лидеры, обладающие властными чертами, склонны мотивировать и вдохновлять окружающих. Поскольку они обеспечивают общее руководство, они также обеспечивают руководство, обратную связь и мотивацию для своих команд. Это способствует чувству выполненного долга или достижения.

Авторитетный стиль руководства в значительной степени зависит от знакомства с каждым членом команды. Это позволяет лидеру предоставлять рекомендации и отзывы на более индивидуальном уровне, помогая людям добиться успеха. Это означает, что авторитетные лидеры должны уметь адаптироваться, особенно по мере роста размера их команды.

Авторитетное лидерство, безусловно, очень практично, но лидеры должны проявлять осторожность, чтобы не заниматься микроуправлением. Это тенденция с этим стилем, который может быть властным для членов команды и творческих негативных настроений.

4. Транзакционное лидерство

Транзакционное лидерство, часто называемое управленческим лидерством, представляет собой стиль лидерства, основанный на поощрениях и наказаниях. Этот стиль руководства имеет явный акцент на структуру , предполагая, что у людей может не быть мотивации, необходимой для выполнения своих задач.

С помощью этой системы вознаграждений лидер ставит перед своей командой четкие цели или задачи. Лидеры также ясно дают понять, как их команды будут вознаграждены (или наказаны) за свою работу. Вознаграждения могут принимать разные форматы, но, как правило, они включают в себя финансовую компенсацию, такую ​​как оплата или бонус.

Этот стиль лидерства «взаимоотношения» больше связан с соблюдением установленных процедур и эффективным образом, чем с внесением каких-либо трансформационных изменений в организацию.

Транзакционное руководство устанавливает роли и обязанности для каждого сотрудника. Однако это может привести к уменьшению отдачи, если сотрудники всегда знают, чего стоят их усилия. Поэтому важно, чтобы поощрения соответствовали целям компании и подкреплялись дополнительными знаками признательности.

5. Лидерство с участием

Лидерство с участием, которое иногда называют демократическим лидерством, представляет собой стиль лидерства, побуждающий лидеров к прислушиваться к своим сотрудникам и вовлекать их в процессы принятия решений s. Этот стиль лидерства требует, чтобы лидеры были инклюзивными, использовали хорошие коммуникативные навыки и, что особенно важно, были в состоянии разделить власть/ответственность.

Когда лидер выбирает стиль лидерства, основанный на участии, это поощряет сотрудничество через подотчетность. Это часто приводит к коллективным усилиям команды по выявлению проблем и разработке решений, а не к возложению вины на отдельных лиц.

Исторически сложилось, что этот стиль руководства был очень распространенным и использовался широким кругом лидеров во многих организациях. Однако по мере изменения рабочих привычек (ускоренное из-за COVID-19пандемия), а команды стали более децентрализованными, это усложняет этот стиль руководства.

Спонтанное, открытое и откровенное общение часто ассоциируется со стилем лидерства, основанным на участии. Удаленная работа или виртуальные команды могут сделать это особенно сложным в обслуживании.

Часто предпочтение отдается лидерству, основанному на участии, поскольку оно помогает установить доверительные отношения с сотрудниками. Расширение их возможностей и поощрение к тому, чтобы они делились своими идеями по важным вопросам, демонстрируя их ценность для команды.

7 стилей лидерства и как найти свой собственный

Всем известно, что сильное лидерство имеет решающее значение для успеха в бизнесе. Чтобы мотивировать команды и использовать таланты, лидеры должны эффективно общаться с сотрудниками, делегировать им полномочия и наставлять их, одновременно вдохновляя их на достижение бизнес-целей и миссии компании.

Это требует гибкости для переключения между различными стилями лидерства, что не всегда происходит инстинктивно или легко.

Люди склонны использовать стили лидерства, основанные на их врожденных предпочтениях, характере и происхождении. Это неплохо; Знание того, какой стиль руководства лучше всего подходит именно вам, является частью хорошего лидера. Но жесткое следование одному стилю может задушить рост компании и сотрудников. Для повышения эффективности лидерства крайне важно выработать гибкий стиль, объединяющий различные техники лидерства и адаптирующийся к новым ситуациям по мере их возникновения.

В менеджменте существует семь распространенных стилей лидерства, каждый из которых занимает свое место в наборе инструментов лидера:

• Автократическое лидерство
• Задающее лидерство
• Трансформационное лидерство
• Тренерское лидерство
• Демократическое лидерство
• Партнерское лидерство
• Делегативное руководство

Вот взгляд на эти стили лидерства, почему они могут колебаться в эффективности и как разработать стиль лидерства, который позволит вам оставаться гибким по отношению к различным личностям и обстоятельствам.

1. Автократическое лидерство

Авторитарные лидеры, также называемые авторитарными лидерами, устанавливают четкое видение конечной цели и способов ее достижения. Они устанавливают конкретные руководящие принципы и четкие ожидания относительно того, что, когда и как должны выполняться задачи. Эти лидеры традиционно ожидают, что другие будут принимать их инструкции за чистую монету и немедленно действовать в соответствии с ними.

Авторитарные лидеры не обязательно являются «всезнайками», которые считают себя выше своих коллег. На самом деле, они часто глубоко сосредоточены на достижении эффективных результатов с помощью установленных действий, которые, по их мнению, отвечают интересам бизнеса. В некоторых случаях автократический лидер может принимать решения с небольшой группой доверенных лиц.

Авторитарное лидерство наиболее эффективно, когда последовательные и предсказуемые результаты имеют решающее значение, особенно в строго регулируемых отраслях, таких как здравоохранение и строительство. Автократическое лидерство очень эффективно, когда мало времени для обсуждения или когда сотрудникам нужно много четких указаний.

Плюсы автократического лидерства:

• Процесс принятия решений обычно занимает меньше времени и более эффективен, чем демократический подход.
• При эффективном использовании авторитарное лидерство создает четкие ориентиры для последовательных результатов.

Минусы авторитарного лидерства:

• Если у сотрудников нет достаточной уверенности или доверия к лидеру, они могут чувствовать себя некомфортно при выполнении своих обязанностей. 
• Можно злоупотреблять, например, если работодатель или менеджер меняет рабочие смены или часы, не посоветовавшись с работниками.
• Может жертвовать творчеством, сводя к минимуму групповой вклад.

2. Лидерство, задающее темп

Лидеры, задающие темп, подталкивают членов команды к быстрому бегу к финишу. Они закатывают рукава и бросаются в бой, подавая пример и возлагая большие надежды. Лидеры, задающие темп, обычно очень энергичны. Обычно цель состоит в том, чтобы эффективно добиваться результатов, будь то работа в срок или разработка нового продукта или услуги. Однако установление темпа создает среду высокого давления, которая работает не для всех сотрудников.

Лидерство, задающее темп,   наиболее эффективно, когда работает с высокомотивированными сотрудниками, которые также любят действовать и быстро видеть результаты. . Это отличный стиль руководства, когда необходимо уложиться в критический срок, особенно в производственной или производственной среде.

Плюсы лидирующего лидерства:

• Эффективный способ быстро достигать цели, выполнять задачи и достигать результатов.
• Высокая динамичная энергия может привлекать сотрудников, которые добиваются успеха на быстро меняющейся работе.

Минусы лидирующего лидерства:

• Может привести к выгоранию сотрудников, если все постоянно работают на полной скорости.
• Не самый лучший вариант для сотрудников, которым нужны наставничество и индивидуальная обратная связь.
• Ошибки легче совершать в динамичной и напряженной среде.

3. Трансформационное лидерство

Трансформационные лидеры, также известные как дальновидные лидеры, твердо привержены организационным целям и общим целям. Они, как правило, ставят цели, намечая, куда движется компания и что произойдет, когда они туда доберутся. Это вдохновляющее, ориентированное на будущее видение используется для формирования ожиданий, которые вовлекают и заряжают сотрудников.

Трансформационные лидеры могут также поощрять и давать возможность членам команды выходить из своих зон комфорта во имя профессионального развития  и  организационных достижений. Сотрудников могут попросить поделиться мнением о том, как достичь общих целей.

Трансформационное лидерство наиболее эффективно  в быстрорастущих организациях или организациях, которые дрейфуют и нуждаются в руководстве. Трансформационное лидерство также эффективно во время корпоративной реструктуризации, слияний и поглощений и других бизнес-преобразований с высоким риском.

Плюсы трансформационного лидерства:

• Придает большое значение видению будущего компании.
• Не принудительный; мотивация и вдохновение используются для получения поддержки.
• Может помочь ускорить рост компании.
• Может повысить моральный дух сотрудников и их удержание, если сотрудники чувствуют, что они действительно связаны с целями компании.

Минусы трансформационного лидерства: 

• Фокус на общей картине может легко упустить важные операционные детали.
• Можно пожертвовать текущими проблемами ради долгосрочных целей.
• Если руководители не уделяют должного внимания потребностям сотрудников, они могут упустить из виду индивидуальные кривые обучения и предпочтения на рабочем месте.

4. Лидерство в коучинге

Лидеры коучинга рассматривают свои команды как резервуар талантов, которые нужно развивать. Подобно спортивным тренерам, эти лидеры дают сотрудникам направление, в котором они должны задействовать свои способности и полностью реализовать свой потенциал — индивидуально и в команде.

Посредством регулярной обратной связи лидеры коучинга распознают и развивают сильные стороны человека, предлагая мотивационные направления для улучшения слабых сторон. Лидеры также могут предлагать сложные проекты для содействия росту.

Стиль лидерства в коучинге похож на трансформационное лидерство, но акцент смещается на долгосрочный потенциал сотрудников и на то, как их личные цели вписываются в общее видение компании.

Лидерство в коучинге наиболее эффективно, когда руководителей имеют время посвятить отдельным сотрудникам. Этот стиль лучше всего работает с сотрудниками, которые знают свои ограничения и открыты для изменений и вызовов.

Плюсы тренерского лидерства: 

• Регулярная поддержка может повысить индивидуальный и командный моральный дух.
• Индивидуальное внимание может способствовать развитию навыков.
• Может естественным образом создать позитивную атмосферу.

Минусы тренерского руководства:

• Занимает много времени из-за индивидуальных усилий, необходимых для эффективного обучения сотрудников.
• При исключительном использовании можно легко упустить из виду общую картину.

5. Демократическое лидерство

Демократические лидеры, также известные как лидеры, предполагающие активное участие, прежде чем принимать решение, стремятся заручиться мнением сотрудников. Лидер может представить проблему и получить предложения от всей команды, прежде чем установить официальный план действий. Цель состоит в том, чтобы провести диалог и обсуждение, которые поощряют групповое участие и завоевывают всеобщее участие в любом конечном результате. Тем не менее, последнее слово остается за демократическими лидерами.

Демократическое лидерство наиболее эффективно, когда  у вас есть время для тщательной оценки процессов и определения способов достижения долгосрочных идей и целей. Демократическое лидерство может быть очень эффективным в компаниях и для задач, которые требуют творчества и вдохновения.

Плюсы демократического руководства:

• Дает всем сотрудникам право голоса, что может повысить вовлеченность, моральный дух и удержание.
• Может помочь укрепить доверие и уверенность в руководстве.
• Способствует творчеству.

Минусы демократического лидерства:

• Склонен затягивать процесс принятия решений. Обмен информацией и проведение обстоятельных бесед с сотрудниками требует времени.
• В зависимости от команды групповая динамика может помешать продуктивным дебатам. .

6. Партнерское лидерство

Партнерские лидеры, также известные как фасилитационные лидеры, стремятся поставить сотрудников на первое место. Они уделяют пристальное внимание и поддерживают эмоциональные и профессиональные потребности сотрудников. В конечном счете, этот стиль направлен на поощрение гармонии и формирование мирных отношений сотрудничества в команде. Большинство решений остается за сотрудниками, но лидер по-прежнему является частью процесса принятия решений. Аффилиативные лидеры часто используют похвалу и помощь, чтобы укрепить индивидуальное и коллективное доверие.

Партнерское лидерство наиболее эффективно  когда боевой дух очень низок или между членами команды возникают конфликты. Аффилиативное лидерство также может быть полезным в периоды сильного стресса, например, в периоды необычно высокой занятости или нехватки персонала. Аффилиативные лидеры должны обладать сильными коммуникативными навыками и уметь уравновешенно разрешать конфликты.

Плюсы партнерского лидерства: 

• Поскольку благополучие сотрудников является главным приоритетом, моральный дух, удержание и счастье на рабочем месте, скорее всего, будут процветать.
• Конфликт может быть разрешен быстрее.

Минусы аффилиативного руководства:

• Если не держать под контролем, глубокая сосредоточенность на потребностях отдельных людей может затмить потребности всей команды.
• Если неэффективно управлять неэффективными членами команды, это может снизить производительность.
• Исключительно положительные отзывы могут задушить обучение и рост сотрудников. .

7. Делегативное руководство

Лидеры-делегаты, также известные как лидеры невмешательства, дают минимальное руководство. Это позволяет сотрудникам решать проблемы самостоятельно своими методами. Тем не менее, хороший руководитель с делегированием полномочий все же должен определить четкие границы и ожидания, прежде чем позволить сотрудникам взять бразды правления в свои руки. Пока сотрудники принимают решения, делегированные лидеры должны быть доступны для обсуждения решений по мере необходимости. Руководители-делегаты должны следить за работой команды и предоставлять регулярную обратную связь.

Лидерство с делегированием полномочий наиболее эффективно, когда сотрудников являются высококвалифицированными самостоятельными сотрудниками с большим послужным списком. . Это также полезно в ситуациях, когда доверенные сотрудники занимаются отдельными проектами или когда творческие задачи или проблемы требуют нестандартного мышления.

Плюсы делегированного руководства:

• Расширение возможностей сотрудников.
• Опытные сотрудники могут в полной мере использовать свои компетенции и опыт.
• Дает лидерам время сосредоточиться на общей картине.

Минусы делегированного руководства:

• Может привести к падению производительности, если роли, задачи или ожидания неясны.
• Без присутствия посредника разногласия между членами команды могут повредить моральному духу.
• Часто неэффективен для членов команды с меньшей подготовкой или опытом.

Как выработать собственный стиль руководства

Стиль руководства обычно основывается на личных предпочтениях, которые бывает трудно изменить. Но это не значит, что не стоит пытаться. Понимание вашего собственного естественного(ых) стиля(ов) лидерства – и того, когда другие стили могут быть более эффективными – может помочь вам расширить свой набор навыков и стать лучшим лидером.

Советы по развитию стиля лидерства:

• Познай себя. Начните с изучения вашего доминирующего стиля руководства. Вы предпочитаете отдавать приказы или делегировать полномочия? Или ваши предпочтения находятся где-то посередине? Попросите коллег, которым вы доверяете, описать ваши лидерские качества и/или пройти оценку лидерства.

• Знай своих сотрудников. Ваш стиль руководства напрямую связан с тем, как вы общаетесь со своей командой. Важно адаптироваться к личностям сотрудников и конкретным обстоятельствам, связанным с проектом. Например, вы можете использовать делегативный подход к лидерству с членами команды, которые преуспевают в самостоятельной работе, тогда как автократический подход может принести пользу новым сотрудникам или отдельным лицам, которые предпочитают иметь четкие указания, которым нужно следовать.

• Знать стили лидерства. Ознакомьтесь с целым рядом распространенных стилей руководства и сосредоточьтесь на том, какой из них лучше всего подходит для различных ситуаций, имеющих отношение к вам и вашему бизнесу. Какие новые навыки вам могут понадобиться для развития? Например, если вы склонны задавать тон, может быть разумно поработать над некоторыми навыками лидерства в партнерстве, чтобы предотвратить выгорание сотрудников. Определите новые наборы навыков и работайте над тем, чтобы включить их в свой подход к лидерству.

Вывод на вынос

Идеальный стиль руководства зависит не только от личности лидера, но и от отдельных членов его команды и сложившейся ситуации. Выработка фирменного стиля руководства, а также возможность адаптировать свой метод к определенным обстоятельствам могут помочь повысить вашу общую эффективность, принося пользу сотрудникам и бизнесу в целом.

Версия этой статьи была впервые опубликована 16 октября 2019 г.

Часто задаваемые вопросы

1. Сколько существует стилей лидерства?

В менеджменте существует семь различных типов стилей лидерства, в том числе:
• Авторитарное лидерство
• Лидерство-лидерство
• Трансформационное лидерство
• Лидерство-коучинг
• Демократическое лидерство
• Аффилиативное лидерство
• Делегативное лидерство
У каждого лидера разные цели, взгляды, и методы, что делает их уникальными и определяет то, как они руководят своими командами. Поняв свой собственный стиль руководства, вы сможете научиться лучше мотивировать и вдохновлять окружающих на достижение успеха.

2. Почему важно знать свой стиль руководства?

Важно знать свой стиль руководства, потому что это может помочь вам стать более эффективным лидером. Если вы знаете, какой стиль руководства лучше всего подходит для вас, вы можете использовать его в своих интересах и более эффективно руководить своей командой. Разные ситуации также требуют разных стилей лидерства, поэтому важно знать, какой из них использовать в разных ситуациях.
Знание того, как описать свой стиль лидерства, также может помочь вам избежать выгорания, убедившись, что вы не пытаетесь руководить неестественным для вас образом. Важно найти стиль руководства, который подходит вам и вашей команде, чтобы каждый мог добиться успеха.

3. Какой самый распространенный стиль руководства?

Наиболее распространенным стилем лидерства является трансформационное лидерство. Этот тип лидера фокусируется на мотивации и вдохновении своей команды на достижение успеха. Они могут сделать это, установив четкое видение и помогая членам своей команды полностью раскрыть свой потенциал. Трансформационные лидеры часто очень страстны и полны энтузиазма, что может быть заразительным и вдохновлять других на великие дела.

Как управлять людьми с разными стилями работы

Стили работы связаны с тем, как люди взаимодействуют друг с другом, думают и добиваются цели. Нет стиля лучше, чем любой другой стиль. Чтобы любая команда процветала, ей нужны разные люди, идеи и методы работы.

Когда менеджеры нанимают новых членов команды, они должны решить, будет ли индивидуальный стиль работать со всеми остальными в группе. Менеджеры могут добиться большего, если определят различные стили работы в команде, используя сильные стороны каждого человека и следя за тем, чтобы каждый стиль был представлен в каждом проекте. Узнав об этих различных стилях, вы можете облегчить членам вашей команды общение и выполнение своей работы наилучшим образом.

Типы стилей работы

В каждом офисе есть несколько основных стилей работы, и сообразительные руководители знают, что в лучшие команды входят разные работники. Когда в вашей команде разные люди, стили и мыслители, вы можете достичь более высокого уровня успеха.

Если у всех одинаковый стиль, это быстро приведет к проблемам совместной работы и другим проблемам. Когда все в группе организованы и сосредоточены на планировании, вы можете упустить то, что могут предложить создатели идей и мечтатели. Точно так же наличие команды, полной людей, ориентированных на идеи, может затруднить претворение ваших планов в жизнь.

Лидеры

Лидеры вдохновляют других людей следовать своим мечтам и видению будущего. Люди хотят слушать и следовать за лидером. Каждой команде нужен один или несколько человек для работы в качестве лидера.

В то время как эти люди волнуют и вдохновляют команду, иногда они могут быть отстраненными. Они могут не понимать, что нужно для достижения их видения или как следить за прогрессом своей команды.

Деятели

Деятель всегда стремится добиться цели. Когда нечего делать, они могут быть апатичными, скучающими и незаинтересованными. Как только вы даете им цель, они оживают и начинают вычеркивать пункты из своего списка дел.

В большинстве случаев деятель чрезвычайно сосредоточен и целеустремлен. Иногда они могут забывать обдумывать свои действия, прежде чем что-то сделать, что может привести к потенциальным ошибкам или другим проблемам. Другая распространенная проблема — это когда исполнитель с головой прыгает в проект, не общаясь со своей командой.

Любовники

Любовники всегда важны для проекта, потому что они могут превратить группу людей в сплоченную команду. Эти люди привносят чувство гармонии и консенсуса в группу. Они помогают формировать отношения в коллективе.

Людям обычно нравится работать с любовниками, потому что этот тип людей очень чуткий и понимающий. К сожалению, они не особо вникают в детали и не стремятся добиться цели. Члены команды прекрасно себя чувствуют рядом с ними, но любовнику часто нужен кто-то еще, чтобы подтолкнуть их к действию.

Учащиеся

Учащийся — это тот, кто любит получать новые знания и рассматривать проблему со всех сторон. Как правило, это дисциплинированные сотрудники, которые смотрят на общую картину при определении стратегии. Хотя они прекрасно исследуют проблему, они не всегда готовы действовать в соответствии со своими идеями.

Из-за того, что они настолько преднамеренны, им нужны другие люди, чтобы воплотить их идеи в жизнь. Без исполнителя ученик обычно не реализует свой истинный потенциал.

Интеграторы

Это один из стилей работы, направленный на поиск консенсуса. Эти люди дипломатичны и предпочитают связывать людей. Они как клей, который держит команду вместе.

Имея такие же характеристики, как и любовник, как упоминалось выше, интеграторы больше сосредоточены на том, чтобы заставить членов команды сотрудничать и эффективно работать вместе.

Пионеры

Этот тип сотрудников любит риск. Они находятся в авангарде новых идей и любят находить разные возможности в жизни. Когда эти пионеры находятся в группе, они хотят видеть общую картину и вдохновлять всех на жизнь.

Поскольку они очень энергичны и склонны к спонтанным решениям, пионеры нуждаются в поддержке со стороны других членов команды, чтобы делать все возможное. Они могут заставить всех ринуться вперед к блестящим инновациям, но кто-то другой должен заложить основу для этих иногда сложных мечтаний.

Водители

Это один из стилей работы, который лучше всего работает при принятии решений, основанных на фактах. Они любят логику и будут использовать свои исследовательские навыки для решения проблемы. Водитель может хорошо находить факты, но он также преуспевает в достижении наилучших результатов в любой задаче.

Водитель – целеустремленный человек, любящий побеждать. Из-за этого им часто может быть скучно или незаинтересованно выполнение рутинных или утомительных задач. Водители скорее возьмут на себя ответственность и создадут новый проект, чем будут поддерживать текущую повторяющуюся деятельность.

Охранники

Когда дело доходит до рабочего места, опекуны любят порядок и стабильность. Они прагматично относятся к жизни и часто избегают риска. Из-за этого они уделяют особое внимание всему, что делают. В отличие от пионеров или водителей, страж редко будет двигаться прямо.

Вместо этого опекуны больше времени посвящают размышлениям о том, что делать, чем тому, что они делают. Их хорошо иметь в группе из-за их вдумчивости, но менеджерам, как правило, также нужен исполнитель, пионер или водитель, чтобы все шло своим чередом.

Хотя эти восемь стилей работы довольно распространены на рабочем месте, существуют и промежуточные варианты. У некоторых людей есть черты двух или более стилей. Из-за этого менеджерам важно понимать различные стили работы своих сотрудников, чтобы они могли понять, как заставить всех работать вместе более слаженно.

Какой у вас стиль работы?

Какой у вас стиль работы? Вы первопроходец, который хочет открыть для себя новые идеи, или любитель, который хочет, чтобы все ладили?

Если вы похожи на большинство людей, возможно, вы представляете собой смесь нескольких из этих стилей. Лучший способ определить свой особый стиль — это проанализировать свое поведение на работе. Подумайте о том, что вас мотивирует, какие занятия приносят вам счастье и какую роль вы обычно играете в коллективе.

Люди обращаются к вам за вашими лидерскими качествами в проектах? Вы можете быть лидером или исполнителем. Если люди просят вас о помощи, когда им плохо, вы можете быть любовником или интегратором.

Иногда трудно сказать, какова ваша роль на рабочем месте, потому что вы явно не являетесь объективным наблюдателем. Один из способов выяснить общие черты вашей личности — пройти тест личности Майерс-Бриггс. Этот самостоятельный тест позволяет вам получить представление о ваших психологических предпочтениях и о том, как вы принимаете решения в жизни.

Вы также можете рассмотреть свой прошлый опыт, чтобы определить свою роль на рабочем месте. Посмотрите на работу, которую вы выполняли лучше всего, или время, когда вас повышали. Большинство людей с большей вероятностью получат повышение, если устроятся на работу, где они смогут естественным образом использовать свой внутренний стиль работы.

Если вы все еще не уверены, попробуйте поговорить с надежным другом, коллегой или даже с вашим начальником. Хотя никто не может быть абсолютно объективным, друг или коллега может высказать вам мнение со стороны о роли, которую вы играете на работе. Как только вы узнаете, какую роль вы предпочитаете себе, вы сможете повысить эффективность своей работы, улучшив свои сильные стороны и поработав над своими слабостями.

Как управлять различными стилями работы

Знание собственных рабочих предпочтений и сильных сторон членов вашей команды является ключом к построению эффективной компании. Следующий шаг — выяснить, как управлять этими разными стилями работы. Если вы хотите, чтобы ваша команда достигла максимальной производительности, вам нужно управлять каждым стилем так, чтобы он соответствовал их индивидуальности.

Чтобы управлять различными стилями на работе, вы должны сначала распознать их, а затем работать над тем, чтобы использовать каждый стиль. Ваш ориентированный на данные ученик преуспеет в анализе данных и решении сложных задач. Между тем, ваш опекун должен следить за тем, чтобы проекты выполнялись вовремя и все было в порядке.

Первопроходец приложит все усилия, чтобы найти решения и провести мозговой штурм различными способами для достижения цели. Поддерживающий любовник может наладить отношения в команде и убедить заинтересованные стороны придерживаться основной идеи проекта.

После того, как вы объедините свою команду, вы должны определить лучший способ заставить их быть на одной волне. Поделитесь общей идеей вашего проекта и общим видением вашей компании. У каждого может быть свой способ работы, но конечная цель проекта должна быть одинаковой.

Помните, что командные разногласия полезны, но слишком много может быть плохо. Если все всегда соглашаются, кто-то в команде, вероятно, не выражает себя полностью. Когда члены команды боятся раскачивать лодку, это может привести к тому, что ваша команда упустит потенциальные идеи или новые способы мышления.

Важно выделить место для разных идей или мнений, а также распознавать разные стили общения, используемые каждым из членов вашей команды. Как только кто-то продвигает одну идею, может возникнуть психологическая тенденция к командным дебатам. И единственный способ изменить ситуацию или предотвратить ее выход из-под контроля — заставить всех поделиться своими идеями, даже если они этого не делают. первоначально добровольно предлагать идеи самостоятельно.

Хотя важно знать, как управлять каждым стилем, менеджерам будет легче, если они планируют разные стили заранее. Когда вы нанимаете новых сотрудников или членов команды, подумайте, какие кандидаты будут хорошо работать с остальной командой.

Определите различные стили работы в вашем офисе

В офисе вы встретите множество стилей работы. Чтобы вы и ваши сотрудники полностью реализовали свой потенциал, важно выяснить, какую роль вы играете в офисе. Честные обзоры, отзывы и личностные тесты помогут вам лучше понять свою роль в команде.

Менеджеры должны уделять больше времени пониманию своих сотрудников и членов команды. Чтобы ваша команда работала вместе, вам необходимо иметь правильный баланс сильных и слабых сторон. Ваша идеальная группа сможет поддерживать друг друга, потому что они работают в гармонии.

Если вы хотите узнать больше о различных стилях и о том, как лучше управлять каждым стилем, начните с определения своего собственного уникального стиля работы.

Кроме того, обязательно ознакомьтесь с программным обеспечением для управления проектами Toggl Plan в качестве дополнительного способа улучшить использование различных стилей работы вашей команды.

Логан Деррик — штатный бизнес-писатель и специалист по контент-маркетингу. В течение многих лет он тесно сотрудничал с несколькими профессионалами в области управления проектами, учась у них и расширяя свои знания в отрасли. Занимая несколько руководящих должностей в различных областях, от обслуживания клиентов до маркетинга, Логан нашел страсть помогать другим узнавать об управлении проектами, маркетинге и мощных инструментах, доступных сегодня профессионалам.

Подбор игроков под стиль игры вашей команды – The MastermindSite

Перейти к содержимому один. Добро пожаловать. Мы с большим удовольствием приглашаем вас на наш совершенно новый курс «Введение в футбольный анализ». Хотя слово «введение» находится в названии нашего курса, эта возможность подходит для всех с любым уровнем аналитической подготовки — от новичков до экспертов. Важно то, что вы здесь, чтобы учиться. Вы здесь, чтобы поднять свои футбольные знания и свое футбольное мастерство на новый уровень.

Если вы хотите стать аналитиком производительности в профессиональном клубе, автором тактики высшего уровня или просто расширить свои знания, чтобы показать своим друзьям, насколько вы умнее в разговоре, этот курс научит вас всему, что вам нужно знать. На самом деле, я собираюсь научить вас ВСЕМ, чему я научился за последнее десятилетие, работая в игре — в качестве тренера, аналитика, технического директора, подкастера, писателя и генерального директора веб-сайта. Это, друзья мои, бесценно; и будет огромная экономия времени для вашего развития. Но кто я?

ВВЕДЕНИЕ В ФУТБОЛЬНЫЙ АНАЛИЗ – ОНЛАЙН-КУРС С РИСОМ ДЕСМОНДОМ

Начните свое путешествие в области анализа или войдите в систему, чтобы начать читать эту статью!

Приобретая этот курс, вы принимаете наши *Условия использования.

Войдите в систему

Подробнее о курсе:
Введение в футбольный анализ — онлайн-курс с Рисом Десмондом

ЦЕЛИ КУРСА

Вы хотите заниматься футбольным анализом на веб-сайте или в профессиональном клубе? Вы хотите улучшить свое тактическое и аналитическое понимание и развить свое мастерство в стремлении стать футбольным экспертом? Тогда этот курс для вас! Участники курса получат следующие награды и преимущества!

-> Развивайте лучшее понимание футбольной тактики и различных форм анализа.

-> Узнайте о стратегиях проведения анализа футбола высшего уровня и о том, как выделиться из толпы, создавая полезные материалы для анализа производительности, поиска и найма, анализа матчей и анализа данных.

-> Настройтесь на карьеру в области анализа и узнайте ценные советы для начала работы в отрасли.

-> Приобретайте новые связи и связи в футбольной индустрии, обучаясь у ведущего эксперта в этой области.

Приобретая этот курс, вы принимаете наши *Условия использования.

ПЛАТИТЕ СЕЙЧАС! – $59,99

---

Обработка…

Успех! Вы в списке.

Упс! Произошла ошибка, и мы не смогли обработать вашу подписку. Пожалуйста, обновите страницу и попробуйте еще раз.

Поиск

БОЛЬШЕ ИЗ ЭТОГО КУРСА!

Введение в анализ — командный разговор в перерыве между таймами

Сейчас мы прошли половину курса «Введение в футбольный анализ», и пришло время проверить свои навыки.

Рис Десмонд

1 октября 2022 г. 1 октября 2022 г.

Заключительный проект — курс «Введение в анализ»

Наконец-то мы здесь! Мы подошли к предпоследнему моменту этого курса. Девяностая минута, если хотите. Но прежде чем мы подойдем к последнему закрытию занавеса, у нас есть дополнительное время, чтобы вы поработали над реальным применением ваших знаний в этом курсе. Вот как это работает…

Рис Десмонд

26 сентября 2022 г. 26 сентября 2022 г.

Как делать заметки во время просмотра футбола

Попытка запечатлеть все мыслимое во время просмотра футбольного матча остается невыполнимой задачей. Но в то же время попытка уловить абсолютно ничего, кроме первого взгляда, не обязательно даст отличные результаты в вашей задаче запомнить важную информацию и события. Итак, в рамках нашего курса «Введение в футбольный анализ» я собираюсь научить вас всему процессу ведения заметок от начала до конца.

Рис Десмонд

25 сентября 2022 г. 25 сентября 2022 г.

Обработка…

Успех! Вы в списке.

Упс! Произошла ошибка, и мы не смогли обработать вашу подписку. Пожалуйста, обновите страницу и попробуйте еще раз.

Поиск

ВЫ ТАКЖЕ МОЖЕТЕ ПОНРАВИТЬСЯ…

Игра чисел #7 — Революция правого защитника Бена Уайта. «Канониры» в настоящее время занимают первое место в таблице после своей грозной победы над развратной командой «Шпор», а Бен Уайт играет ключевую роль в большой победе.

Рис Десмонд

1 октября 2022 г. 1 октября 2022 г.

Насколько хорош Скотт Мактоминей? – Player Analysis

На протяжении последних пяти-десяти лет, наблюдая за «Манчестер Юнайтед», я считал себя одним из самых больших поклонников Скотта МакТоминея. Шотландца часто чрезмерно критикуют, когда он играет не очень хорошо, и недооценивают в важных матчах, где он всегда играет центральную роль. Но потом ниоткуда, в разгар возрождения Скотта Мактоминея, довольно хорошо зарекомендовавший себя аккаунт в Твиттере написал о славе Скотта Мактоминея, вызвав настоящий ажиотаж в сообществе тактиков и аналитиков. . Таким образом, я анализирую, насколько на самом деле хорош Скотт Мактоминей, и должны ли мы думать о Скоттсмане в соответствии с @EBL2017, в соответствии с возмущением, вызванным твитом, или где-то посередине. Вот мой анализ того, насколько хорошим может быть Скотт Мактоминей.

Рис Десмонд

29 сентября 2022 г. 29 сентября 2022 г.

Осазе Де Росарио – анализ игрока

Осазе всего 21 год, и ему предстоит многое ожидать от блистательной карьеры, которую он наверняка ждет впереди. Таким образом, мы анализируем восходящую звезду и оцениваем его потенциальное будущее для величия в спорте. Вот наш анализ.

Рис Десмонд

27 сентября 2022 г. 27 сентября 2022 г.

Нравится:

Нравится Загрузка…

Tagged Игровая модель, Игровые модели, Анализ игроков, Набор и разведка, Отчет о разведке, Стиль игры, Тактическая теория Поиск

Последние сообщения

• Игра чисел № 7 – Революция правого защитника Бена Уайта
• Введение в анализ — командный разговор в перерыве между таймами
• Насколько хорош Скотт Мактоминей? – Анализ игрока
• Осазе Де Росарио – Анализ игроков
• Заключительный проект — курс «Введение в анализ»
• Как делать заметки во время просмотра футбола
• Хвича Кварацхелия — анализ игроков

ПЕРЕВОД

Объявления

Лучшие сообщения прямо сейчас

• Лучшие расстановки для 9 на 9

• Лучшие расстановки для 7 на 7

• Лучшие расстановки для 11 на 11

• Лучшие расстановки для 8 на 8

• 3 способа игры 3-5-2

• Грэм Поттер — Брайтон — Тактический анализ 2022-23

• Пеп Гвардиола — Манчестер Сити — Тактический анализ (выпуск 2021-22)

• Позиции, роли и обязанности в 3-2-3 (9v9)

• Насколько хорош Скотт Мактоминей? — Анализ игрока

• Лучшие расстановки для 6 на 6

Подпишитесь на сайт MastermindSite на WordPress.