Вертикальная горизонтальная: горизонтальная или вертикальная система отопления?» – Яндекс.Знатоки – «Что представляют собой понятия вертикаль и горизонталь?» – Яндекс.Знатоки

Вертикальная и горизонтальная карьера в сфере Data Science / New Professions Lab corporate blog / Habr

В любой сфере деятельности, как правило, выделяют два типа карьеры: вертикальная и горизонтальная. Вертикальная означает, что человек все меньше делает что-либо руками, а занимается организационными задачами. Горизонтальная означает, что человек растет как специалист, разбираясь во все большем количестве вещей и/или как можно глубже. В этом посте мы пообщались с различными экспертами о тех или иных ролях и позициях, чтобы показать весь ландшафт карьеры сфере Data Science.

Ландшафт карьерных траекторий

Как же выглядят карьерные траектории в сфере работы с данными? Этот вопрос мы адресовали Оксане Прутьяновой, Руководителю практики найма аналитиков и data scientists в компании New.HR. С этой позиции она обладает верхнеуровневым взглядом на то, как устроен рынок труда.

“В data science, как и в любой другой области, есть два варианта построения карьеры: развитие профессиональных навыков в работе с данными (горизонтальная карьера) и рост по карьерной лестнице, развитие менеджерских функций (вертикальная карьера).

Причем в плане горизонтальной карьеры есть вариант углубиться в какую-то одну предметную область. Например, заняться компьютерным зрением, NLP или рекомендательными системами и стать уникальным профессионалом внутри какой-то одной выбранной области. В последнее время многие говорят о будущем именно такой фокусировки. Другой путь — изучать и использовать универсальные методы и подходы в data science.

Если попробовать унифицировать, то стандартный путь горизонтальной карьеры: стажер или Junior DS, затем Middle DS и Senior DS.

Это, конечно, весьма условные градации, и многое зависит от специфики самой компании, ее профиля, количества рабочих связей внутри компании/команды, масштаба задач и т.д.

О построении вертикальной карьеры можно начинать говорить, когда есть четкое понимание, что коммуникация, умение выстраивать отношения, управлять проектами и объединять вокруг себя людей — это ваш конек. Одновременно с этим важен высокий уровень авторитета и доверия со стороны коллег и собственное желание выполнять много менеджерской работы (выстраивание и организация процессов, принятие стратегических решений, решение кадровых вопросов по формированию, удержанию и развитию команды и т.д.). Как правило, чем успешнее строится вертикальная карьера, тем меньше времени остается на решение сложных профессиональных задач. Зачастую тимлидам и руководителям-аналитикам приходится специально выделять время для работы с данными.

Рост по карьерной лестнице чаще всего строится по пути: senior DS, затем тимлид и далее руководитель отдела, руководитель аналитики и CDO.

Такая траектория потребует не только, и даже не столько, сильных аналитических скиллов, сколько высокого уровня развития так называемых soft skills: коммуникабельность, способность работать в команде, лидерство, адаптивность, умение вести проекты, способность мыслить стратегически и т.д.

Если хочется проверить свои менеджерские качества и сделать первые шаги в руководство, можно взять или инициировать проект в качестве менеджера-аналитика. Это позволит испытать свои силы, не отходя далеко от задач data science.

Для бизнеса, пожалуй, одинаково ценны и востребованы как менеджеры\руководители, способные лидировать необходимые для бизнеса проекты и аналитические команды, так и сильные аналитики данных.”

Теперь посмотрим на эти позиции глазами самих участников процесса. Мы задали одни и те же вопросы нашим выпускникам, развивающим свою карьеру горизонтально и вертикально, чтобы лучше понимать, чем же они занимаются, в чем заключаются отличия разных ролей.

1. Как звучит твоя должность?
2. Какие типичные задачи ты выполняешь примерно каждый день?
3. Какова твоя зона ответственности?
4. Как измеряется твоя успешность для компании, если измеряется?
5. Соотношение между организационными задачами и что-то сделать самому руками?

Горизонтальная карьера

Junior Data Scientist

Про то, чем занимается Junior Data Scientist, мы спросили у Егора Швецова, работающего в одном из онлайн-кинотеатров.

1. Как звучит твоя должность?
Специалист по математическому моделированию.

2. Какие типичные задачи ты выполняешь примерно каждый день?
Аналитические запросы.
Разбираюсь, где какие данные лежат.
Написание кода в прод и его рефакторинг.
Небольшие ETL’ки.
Доводим модели до прода.
Строим дашборды для анализа бизнес-метрик.

Иногда перепадают задачи по Computer Vision.

3. Какова твоя зона ответственности?
Качество метрик.
Соответствие кода требованиям команды разработки.

4. Как измеряется твоя успешность для компании, если измеряется?
Качество бизнес-метрик (продажи, CTR и т.д.).
Разработка внутренних продуктов, которые экономят время.

5. Соотношение между организационными задачами и что-то сделать самому руками?
30% – организация.
70% – руками.

Middle Data Scientist

Про то, чем занимается Middle Data Scientist, мы спросили у Павла Крылова из МегаФона.

1. Как звучит твоя должность?
Дата-аналитик.

2. Какие типичные задачи ты выполняешь примерно каждый день?
На текущий момент анализ геоданных.

3. Какова твоя зона ответственности?
По типам задач ко мне приходят задачи, в которых пересекается анализ данных с разработкой. Если нужно что-то покопать новое с точки зрения библиотек или заимплементить какую-то статью, то тоже задача скорее попадет мне.

4. Как измеряется твоя успешность для компании, если измеряется?
Успешность – это выполнение целей, оговоренных в начале года. Каждый ставит себе 3 цели: какие-то небольшие проекты, которые нужно выполнить за год. По ним оценивается работа каждого.

5. Соотношение между организационными задачами и что-то сделать самому руками?
Считается/допускается, что мидл дата сайентист должен/может сам общаться с заказчиком. Сейчас 10% организационные, сильный крен идет в разработку вместо ML, поскольку продуктивизируем проекты.

Senior Data Scientist

Про то, чем занимается Senior Data Scientist, мы спросили у Владислава Бояджи из Сбербанка.

1. Как звучит твоя должность?
Руководитель направления по исследованию данных. По сути у меня должность Senior DS.

2. Какие типичные задачи ты выполняешь примерно каждый день?

В Cбербанке есть очень разные команды, и чем человек заниматься будет строго зависит от того куда попадешь. Лично я больше занимаюсь всем связанным с табличными данными, но были и проекты связанные и с NLP, и с рекомендательными системами. Обычно в работе у меня пара проектов, которыми я занимаюсь, и это обычно означает весь цикл работ от обсуждения с заказчиком процесса и финальной цели до внедрения моделей.

3. Какова твоя зона ответственности?
Моей целью (и наверное любого DS) является принесение пользы заказчику, т. е. достаточно важно, чтобы модель заработала и начала приносить прибыль. Для этого нужно убедиться, что в витринах качественные данные, что процесс применения модели заказчиком верный, что есть мониторинг модели и можно убедиться в ее работоспособности.

Сама работа по проекту включает обсуждение с инженерами того, где какие данные лежат. Если это обновление существующей модели, то неплохо было бы обсудить с разработчиками предыдущей версии сложности, которые возникли.

4. Как измеряется твоя успешность для компании, если измеряется?
В оценках, которые ставят заказчики. В Сбербанке существует система оценок сотрудников по трем компетенциям: «я лидер», «мы команда» и «все для клиента». По этим компетенциям ты должен оценить себя по 5-и бальной шкале и попросить себя оценить людей, с которыми ты работал. Оценка проводится раз в квартал и в конце года и влияет на размер премии.

5. Соотношение между организационными задачами и что-то сделать самому руками?
Думаю, 50 на 50. Мне кажется это хорошо, что есть возможность переключиться с однотипных задач и обдумать общую картину.

Вертикальная карьера

Тимлид

Про то, чем занимается тимлид, мы спросили у Кирилла Данилюка из Яндекс Беспилотника и Анны Крючковой из Сбербанка.

Кирилл Данилюк
1. Как звучит твоя должность?
Руководитель группы прикладных ML-проектов.

2. Какие типичные задачи ты выполняешь примерно каждый день?

Во-первых, придумать сами задачи, побить их на понятные куски и донести до людей, как лучше всего эти задачи решать. То есть не только описать сами задачи, но и объяснить, как их лучше всего сделать и помогать в процессе работы. Во-вторых, быть экспертом, потому что разработчикам (исследователям) не всегда понятно, как решить ту или иную проблему, им приходится помогать очень даже конкретными советами или кодом. В-третьих, быть хранителем процесса разработки: заставлять писать тесты, чистый код, проверять ПРы (pull requests, прим. ред.). Еще большая задача — хайринг и оценка своих сотрудников.

3. Какова твоя зона ответственности?
ML-проекты (компьютерное зрение, предиктивная аналитика с фокусом на оценку качества алгоритмов) во всём направлении беспилотников.

4. Как измеряется твоя успешность для компании, если измеряется?
По числу и скорости выполнения (читай, деплоя в бой и получения пользы) проектов, особенно, срочных.

5. Соотношение между организационными задачами и что-то сделать самому руками?
35% / 65% (оргзадач, конечно, больше). Руками писать код приходится каждый день, обычно это либо доделки за другими, либо прототипы ради рисёрча / кикоффа новых проектов. Без самостоятельного погружения в задачу её невозможно правильно поставить. Чисто продуктовой постановки недостаточно от слова «совсем».

Анна Крючкова
1. Как звучит твоя должность?
Моя должность – исполнительный директор в Сбербанке. По сути – team lead DS команды.

2. Какие типичные задачи ты выполняешь примерно каждый день?
Обсуждение задач внутри команды, структурирование, расстановка приоритетов. Оценка блокеров, придумывание разных вариантов решения проблем. Встречи с внешними командами по проектным активностям. «Продажа» видения продукта и результатов работы команды. Иногда руки доходят и до кода.

3. Какова твоя зона ответственности?

Моя зона ответственности – это формирование и выполнение KPI по проектам, попутно – эффективная работа и мотивация команды.

4. Как измеряется твоя успешность для компании, если измеряется?
Для компании моя успешность – это KPI моих проектов и задач.

5. Соотношение между организационными задачами и что-то сделать самому руками?
Организационные активности занимают до 90% всего времени. Иногда балую себя кодингом, но нечасто – во-первых, научилась доверять команде, а во-вторых, не всегда есть кусок задачи, который может быть отложен на неопределенное время (всегда есть риск появившихся организационных задач первых приоритетов, например, блокеров командного перфоманса). Потому для своего удовольствия и расширения кругозора я прохожу практические курсы онлайн, где моя скорость может отразиться только на скорости получения сертификата.

Руководитель отдела

Про то, чем занимается руководитель отдела, мы спросили у Яны Чаруйской из Сбербанка.

1. Как звучит твоя должность?
Моя позиция – Исполнительный директор, по факту – CDS (Chief Data Scientist).

2. Какие типичные задачи ты выполняешь примерно каждый день?
В основном задачи, связанные с планированием работы команды, подготовкой и проведением презентаций по развитию AI в нашем блоке, решением организационных вопросов.

3. Какова твоя зона ответственности?
Я отвечаю за текущие и будущие модели департамента по работе с проблемными активами.

4. Как измеряется твоя успешность для компании, если измеряется?
Достижением моих квартальных и годовых целей, которые мы планируем на следующий год уже сейчас. Добавлю, что цели у нас очень амбициозные.

5. Соотношение между организационными задачами и что-то сделать самому руками?
Основное – это, конечно, организационные задачи, которые занимают большую часть рабочего времени. Могу делать что-то руками в свободное время, но это уже больше как хобби.

Руководитель отдела

Про то, чем занимается руководитель аналитики, мы спросили у Олега Хомюка из Lamoda.

1. Как звучит твоя должность?
Руководитель отдела исследований и разработки.

2. Какие типичные задачи ты выполняешь примерно каждый день?
Про процессы:

• целеполагание по системе ОКР, отслеживание прогресса по целям отдела и всех членов команды
• планирование, сопровождение итераций

Про команду:

• 1-1 с сотрудниками, перформанс ревью (оценка по итогам периода работы)
• подбор персонала, проведение интервью

Про коммуникации с остальной компанией:

• поддержка связей со стейкхолдерами с целью выявления потенциальных точек роста при использовании практик анализа данных, внутренние консультации
• коммуникация для менеджмента по планам, срокам и результатам текущих проектов отдела

3. Какова твоя зона ответственности?
Проекты, связанные с монетизацией данных и разработкой алгоритмов для fashion e-commerce. В большей степени уклон в сторону развития продукта – поисковые алгоритмы, рекомендательные системы и т.д.

4. Как измеряется твоя успешность для компании, если измеряется?
Измеряется по успешности наших командных запусков / релизов. Как правило связано с доказанными (например, с помощью A/B-теста) достижениями по заранее установленным таргетам по метрикам.

5. Соотношение между организационными задачами и что-то сделать самому руками?
Соотношение скорее близко к 100/0. Код не пишу, иногда читаю, мое участие в непосредственной работе на текущий момент ограничивается рабочими обсуждениями и мозговыми штурмами. Все остальное время распределяется между организационными задачами.

Chief Data Officer

Про то, чем занимается CDO, мы спросили у Никиты Матвеева из S7.

1. Как звучит твоя должность?
Директор по управлению данными.

2. Какие типичные задачи ты выполняешь примерно каждый день?
Примерно половина работы сводится к контролю продуктовой деятельности – проверка статуса, обсуждение ключевых задач, решение кросс-командных конфликтов, мониторинг метрик эффективности и стабильности продуктов. Далее большую часть времени стараюсь уделять развитию новых направлений – анализирую, декомпозирую и распределяю новые задачи. Сейчас это внедрение процессов по управлению данными. Третий блок – это построение стратегии данных, свод всех задач по данным в одну структуру, погружение в процессы основных бизнес-подразделений и приоритизация.

3. Какова твоя зона ответственности?
Ответственность супер широкая. Кроме контроля 10-15 важных продуктов еще нужно быть в курсе процессов ключевых бизнес функций и формировать предложения по повышению эффективности.

4. Как измеряется твоя успешность для компании, если измеряется?
Основная метрика – финансовая. Измеряем рост эффективности процессов за счет внедрения и развития продуктов. Но так же есть и качественные задачи, имеющие более стратегическое значение.

5. Соотношение между организационными задачами и что-то сделать самому руками?
Наверное 70/30. Но работаю не с данными, а больше с процессами и с структурированием задач.

Заключение

Из ответов наших выпускников видно, что часто конкретные зоны ответственности и обязанности зависят от компании, в которой работает человек. Этот фактор играет тоже важную роль наряду с позицией. Сегодня мы, например, организовываем панельную дискуссию в рамках «Клуба CDO» по одной из перечисленных выше позиций в вертикальной карьере: “Роль CDO и как ее понимают разные компании”. Обсудим как раз различия между разными организациями.

Тем не менее та “сетка”, которую мы предложили в этом посте, помогает все-таки структурировать это многообразие, позволяет понять, в каком направлении двигаться и развиваться как в горизонтальной карьере, так и в вертикальной.

Вертикальный и горизонтальный анализ баланса

Существуют различные методы анализа бухгалтерской отчетности, выбор нужного зависит от конкретных задач, поставленных перед собой, и необходимого объема информации. Вертикальный и горизонтальный анализ баланса – два часто используемых метода. Горизонтальный и вертикальный анализ применяются многими компаниями для анализа финансовой отчетности и повышения доходов компании, поддержания стабильного положения предприятия. Также данные способы анализа используются инвесторами, банками и другими кредиторами для снижения рисков от финансирования.

 

Вертикальный анализ баланса

Вертикальный анализ баланса называется еще структурным, так как показывает структуру конечных данных бухгалтерского баланса в виде относительных величин. При вертикальном анализе статьи отчетности приводятся в процентах к его итогу. Данный вид анализа позволяет посмотреть изменения статей баланса, например, что произошло с оборотными средствами компании, дебиторской, кредиторской задолженностью по сравнению с предыдущими годами. Процентные показатели наглядно показывают насколько произошли отклонения и в какую сторону, для анализа данный способ более удобный, так как при расчетах в абсолютных величинах не всегда понятно, насколько ситуация ухудшилась или улучшилась.

При вертикальном анализе итоговую сумму активов (если анализируется баланс) и выручки (при анализе ОФР) принимают за сто процентов, и каждую дальнейшую статью представляют в виде процентной доли от базового значения. Рассчитывается процентный показатель путем деления каждой строчки по анализируемому году на валюту баланса и умножения на 100%. К примеру, оборотные средства на 01.01.2015 составляют 450 110, данную сумму делим на валюту баланса 775 600 и умножаем на 100%. Показатель на 01.01.2015 равен 58,03% (450 110 / 775 600 *100). Таким же образом вычисляем процентный показатель на 01.01.2016, который равен 63,28%. Получается, что оборотные активы увеличились по сравнению с прошлым годом на 5,25%.

Пример вертикального анализа бухгалтерского баланса:

№ п/п	Баланс предприятия	Значения показателей		Вертикальный анализ
		01.01.2015	01.01.2016	01.01.2015	01.01.2016
	АКТИВЫ	775 600	810 400	100 %	100%
1.	Оборотные средства	450 110	512 800	58,03%	63,28 %
1.1.	Товарно-материальные средства	51 000	45 300	6,57%	5,59%
1.2.	Краткосрочная дебиторская задолженность	270 600	390 000	34,81%	48,12%
1.3.	Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	128 510	77 500	16,57%	9,56%
2.	Основные средства	325 490	297 600	41,97  %	36,72%
2.1.	Здания и сооружения	266 600	246 050	34,37%	30,36%
2.2.	Амортизация	58 890	51 550	7,54%	6,36%
	ПАССИВ	771 100	809 300	100%	100%
3.	Собственный капитал	373 900	448 500	48,49%	55,42%
4.	Долгосрочная задолженность	100 700	94 500	13,06%	11,68%
5.	Краткосрочная задолженность	296 500	266 300	38,45%	32,86%

По результатам анализа видно, что оборотные средства составляют 63% активов компании и рост данного показателя произошел из-за повышения дебиторской задолженности. Стоит подумать, почему она растет. Также уменьшается количество основных средств в результате их выбытия. В пассиве баланса показано, что доля краткосрочной задолженности составляет 1/3 от величины баланса и не претерпевает серьезных изменений. Долгосрочная задолженность немного уменьшилась, а доля собственного капитала приходится на уровне 50% от всего пассива, что говорит о среднем уровне стабильности компании.

 

Горизонтальный анализ баланса

Горизонтальный анализ помогает изучить изменение итоговых показателей бухгалтерского баланса во времени. Можно проследить изменения, произошедшие за предыдущий и предшествующий предыдущему годы, можно понять сложился положительный или отрицательный результат. Для анализа берутся любые два или три периода, это могут быть кварталы или годы. В рамках временного анализа баланса сравниваются значения как абсолютных показателей в денежном выражении, так и относительных показателях в процентах. К примеру, что произошло с дебиторской задолженности за год. Из примера ниже видно, что дебиторская задолженность увеличилась на 44% .

Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса дополняют друг друга и могут применяться одновременно.

Пример горизонтального анализа финансовой отчетности предприятия:

	№ п/п	АКТИВ	Значения показателей		Горизонтальный анализ
			01.01.2015	01.01.2016	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
		АКТИВЫ	775 600	810 400	34 800 (810 400 — 775 600)	4,49 (34 800/810 400) х 100
	1.	Оборотные средства	450 110	512 800	62 690	13,93
	1.1.	Товарно-материальные средства	51 000	45 300	— 5700	— 11,18
	1.2.	Краткосрочная дебиторская задолженность	270 600	390 000	119 400	44,12
	1.3.	Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	128 510	77 500	— 51 010	— 39,69
	2.	Основные средства	325 490	297 600	— 27 890	— 8,57
	2.1.	Здания и сооружения	266 600	246 050	— 20 550	— 7,71
	2.2.	Амортизация	58 890	51 550	— 7 340	— 12,46
		ПАССИВ	771 100	809 300	38 200	4,95
	3.	Собственный капитал	373 900	448 500	74 600	19,95
	4.	Долгосрочная задолженность	100 700	94 500	— 6200	— 6,16
	5.	Краткосрочная задолженность	296 500	266 300	— 30 200	— 10,18

Вертикальная и горизонтальная культура — что это такое, в чём разница

Среди множества классификаций деловой культуры можно особо выделить её деление на горизонтальную и вертикальную.

Вертикальная деловая культура основана на взаимодействии участников рабочего процесса в рамках иерархической вертикали власти и характерна для организаций традиционной формы управления. Коммуникации осуществляются директивным методом сверху вниз.

Основные характеристики:

• централизация управления;
• чёткое следование приказам руководства;
• низкий уровень самоорганизации;
• инициатива наказуема;
• ограничительная роль внутренних правил и уставов;
• сокращение властной дистанции.

Горизонтальная культура характеризуется согласованным взаимодействием участников бизнес-процесса. В приоритете – следование корпоративным правилам, а не указаниям руководства. В свою очередь, главная задача руководителя – формирование этих правил и создание условий для эффективной коммуникации и взаимодействия участников делового процесса.

Основные характеристики:

• эффективная коммуникация между участниками бизнес-процесса;
• развитая система корпоративных норм, правил и порядков;
• высокий уровень самоорганизации;
• инициативность приветствуется;
• минимальное вмешательство руководства в производственный процесс.

Вертикальная и горизонтальная культуры в бизнесе и менеджменте

Приверженность организации к горизонтальной или вертикальной деловой культуре оказывает влияние на формирование корпоративных ценностей.

В горизонтальной культуре перед сотрудниками открываются большие возможности для самореализации в процессе деловой жизни. В связи с этим возрастает мотивация работников, уровень самоорганизации и ответственности при принятии решений. Делается упор на индивидуальное развитие личности, что, при сохранении высокого уровня лояльности к организации, создаёт большие возможности для выгодного взаимодействия работника и компании. Большой упор ставится на делегирование полномочий и ответственности. Общение между членами коллектива ведется на равных, с учётом интересов и мнений каждого участника. Конфликты решаются посредством обсуждений и поиска компромисса.

Вертикальная деловая культура основана на коллективизме и не поощряет личной инициативы. Возможности самореализации в значительной степени ограничены. Управленческий аппарат многочисленный, но дистанция власти может сокращаться на усмотрение руководства. В связи с этим часто возникают проблемы перекладывания ответственности.

Нематериальные методы мотивации при вертикальной культуре зачастую не приносят значительных результатов. Самореализация работников обычно выносится за пределы рабочего времени и рабочего места. Из плюсов можно отметить: для организации – единство целеполагания и высокую скорость принятия организационных решений; для работников – стабильность и социальные гарантии.

Вертикальная и горизонтальная культура в чистом виде встречается редко. В более характерную для российских организаций вертикальную культуру всё чаще внедряются элементы горизонтальной корпоративной культуры, повышая возможности сотрудников для самореализации в рамках своей профессии, увеличивая социальную ответственность бизнеса и делая его более привлекательным для молодых перспективных специалистов.

Пост из рубрики Блоги и Мнения, содержит субъективную точку зрения автора: как поделиться своим мнением

Эволюция телесериала – Наука – Коммерсантъ

Телесериал сегодня — одна из наиболее эффективных форм экранного произведения, в равной мере пригодная для игровых и документальных форматов. Как показал более чем полувековой опыт исследований, именно серийность явилась одним из ключевых свойств телевизионного вещания, кардинально отличающего его от кинематографа.

«Игра престолов» — экранизация саги Джорджа Реймонда Ричарда Мартина, это и определило горизонтальную структуру сериала. Проблема множества персонажей и ответвлений от основного сюжета в литературном оригинале успешно решается композиционной структурой телесериала.

Дискуссии о психологии телезрителя, особенностях эстетического воздействия, суггестии телевизионного контента берут начало в 1960-1970-х годах и периодически возобновляются с каждым последующим обновлением научных и опытно-конструкторских разработок: спутниковое вещание; замена аналогового сигнала цифровым; дальнейшая интеграция цифрового телевидения и интернета и пр.

Передача всякого сообщения на телевидении определяется таким свойством, как программируемость. Программы в абсолютном большинстве форматов выходят в фиксированное время, закрепленное в эфирной сетке (тайм-слот). Таким образом, всякая информация на телевидении передается потребителю дискретно и на протяжении длительного времени. Только на телевидении стал возможен феномен регулярных информационных выпусков, развлекательных программ, которые сохраняют популярность десятилетиями.

Кинематографическая ограниченность

Сегодня в производственной практике телесериалы классифицируется по нескольким основаниям. Помимо деления на жанры и форматы, которые чрезвычайно разнообразны (ситком, ромком, драматические сериалы, процедурал и т. д.), существует гораздо более существенная типология по типу драматургической композиции, берущей начало из литературной традиции. Феномен серийного романа —

Вертикальная и горизонтальная структура организации

Структурный подход к организации

Создание определённых структур в организации призвано обеспечить необходимый уровень контроля и координации деятельности, как самих подразделений, так и отдельных работников. Различные структуры могут отличаться друг от друга сложностью, формализацией, соотношениями децентрализации и централизации.

Для успешного достижения поставленной цели, необходимо чёткое понимание структуры выполняемых работ, подразделений и их функциональных единиц. Поэтому структурные подразделения организаций всегда находятся под пристальным вниманием, как исследователей, так и руководителей. Структурные взаимосвязи, наряду с поведенческими, помогают устанавливать цели организации, а также влияют на отношения в поведении работников. Структурный подход предполагает использование системы разделения труда.

Определение 1

Структура организации – это определённые взаимосвязи, существующие как между подразделениями так и между отдельными работниками предприятия.

Это схема взаимодействия и координации элементов организации и её персонала.

Организационные структуры любого предприятия принято рассматривать с учётом разнообразных критериев влияющих на эффективность деятельности предприятия. Это такие критерии, как:

• реальные взаимосвязи между кадрами и выполняемой ими работой,
• политика руководство наряду с методами мотивации персонала,
• функции и полномочия сотрудников предприятия.

Замечание 1

Для современных организаций характерными являются структуры с вертикальным и горизонтальным разделением труда.

Вертикальная структура организации

Вертикальная структура управления подразумевает чёткое подчинение нижестоящими структурами структурам вышестоящим. Несмотря на то, что руководители осуществляют управленческую деятельность, она может существенно отличаться на различных иерархических «этажах». Так отдельные руководители могут выполнять координационную деятельность в отношении других руководителей, те, в свою очередь, в отношении менеджеров, и так вплоть до низших иерархических структур.

Вертикальное распределение труда формирует пирамиду управления. Уровни пирамиды чётко показывают то, что на каждый вышерасположенный уровень управления включает в себя меньшее количество людей, чем предыдущий.

Высшие уровни управления в такой структуре могут быть представлены председателем совета директоров, президентом, вице-президентом, то есть теми людьми, которые обеспечивают интересы и потребности владельцев предприятия.

Средний уровень руководства должен обеспечивать реализацию политики функционирования и работу организации, которую разрабатывают управленцы высшего уровня. Кадры, входящие в этот круг имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой в принятии решений.

Определение 2

Низший уровень управления – это младшие начальники, бригадиры, младшие менеджеры.

Они ответственны до доведения конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Горизонтальная структура организации

Горизонтальные отношения на предприятии являются, в большинстве случаев одноуровневыми. Они представляют собой качественное и количественное дифференцирование трудовой деятельности, то есть разделение работы на составляющие компоненты, расчленение общего трудового процесса на более мелкие частные, обособленные виды деятельности, специализации производства и исполнителей.

Горизонтальные структуры позволяют предприятиям производить гораздо большее количество продукции, чем при изготовлении её теми же самыми людьми самостоятельно от начала до конца. Разбив работу на структурные элементы между исполнителями, можно многократно повысить эффективность труда. Абсолютное большинство сложных организаций имеют чётко очерченную структуру горизонтального распределения труда.

5 . Горизонтальный, вертикальный и трендовый анализ.

1. Горизонтальный анализ

2. Вертикальный

3. Трендовый

4. Расчет финансовых коэффициентов

Горизонтальный анализ– определение абсолютных и относительных изменений различных статей отчетности по сравнению с предшествующим годом. Обязательное условие: сравнимость показателей, устранение влияния инфляции, изменения цен, колебания курсов.

Вертикальный анализ (структурные изменения)- выявление удельного веса отдельных статей отчетности в общем итоговом показателе, принимаемом за 100%.

Оценка итогов компании + проведение сравнения показателей с другими компаниями. Позволяет глубже оценить состояние средств и их источников, итоги деятельности, дает возможность проводить сравнение показателей различных фирм, а также со среднеотраслевыми показателями (нормативами).

Трендовый анализ – расчет относительных отклонений показателей отчетности за ряд лет от уровня базисного года, все показатели которого = 100% (выявление тенденций).

6. Использование в анализе относительных показателей (коэффициентов).

Фин. коэф-т — соотношение между отдельными статьями баланса и отчета о пр и уб.

Для анализа фин. отчетности используются относительные показатели (коэффициенты) – коэффициентный анализ :

— расчет соответствующих относительных показателей на базе данных бухотчетности

— сравнение с базой (с общепринятыми стандартными показателями, со среднеотраслевыми показателями, с аналогичными показателями предшест лет, с показателями конкурентов).

Использование этих показателей обеспечивает основу для оценки эффективности управления компанией.

Относительные коэф-ты помогают оценить фин. положение компании, ликвидность, уровень доходности вложенных в нее средств.

Набор и группирование финансовых коэффициентов зависят от целей аналитиков финансовой отчетности. 5 групп показателей: ликвидности, платежеспособности, прибыльности и рентабельности, управления средствами и рыночной активности.

1.Показатели ликвидности– помогают оценить способность фирмы оплатить свои краткосрочные обязательства в течение краткосрочного периода:

• К-т текущ. Ликвидности = Текущие Активы/Краткоср обязат (норма 1-2)

• К-т быстрой ликвидности = (Текущие акт – Запасы)/Кратк обяз

К-т быст.лик. = Ден.налич. + Деб. Задолженность / кратк.обязат (норма 0,7-0,8; 1)

• К-т абсолютной ликвидности = Денежн ср-ва + крат. Финн. влож/Краткоср обязат (норма 0,2 – 0,25)

Раб.капитал = Тек.активы –Крат. Об-ва

Раб. Кап. необходим для поддержания финансовой устойч компании, т.к. эта разница означает, что компания может погасить кратк обязат и имеет фин.ресурсы для поддержания своей деят-ти в будущем. Значительное превышение рабочего капитала над оптимальными потребностями свидетельствуют о неэффективном использовании ресурсов.

2. Показатели платежеспособностипозволяют оценить возможности компании своевременно выполнять долгосрочные обязательства, характеризуют степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные вложения в компанию.

2.1. К-ты покрытия выплат по %% за кредит

2.2. Коэф-т покрытия выплат по прив.акциям

К покр. дивид. = Чист прибыль / ∑ дивид по прив акциям

2.3. Доля обязательств в активах компании ( насколько активы покрывают обяз-ва, чем больше доля собственного, тем вероятнее фирма преодолеет эконом трудности).

Показатель структуры капитала

Структура капитала = Долгоср обязательства / Совокупный капитал – доля долг обяз в совок капит

Совокупный капитал = долг источники финансирования + собственный капитал

Показатели управления средствами

Даже при увеличении объема продаж возможно, что компания испытывает трудности в связи с нехваткой денежных средств. Это может быть в виду того, что растет также дебиторская задолженность, ТМЗ и другие составляющие активы. Это связано со скоростью оборачиваемости средств, т.е. со скоростью превращения их в денежную форму. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы. А значит, эти показатели характеризуют эффективность использования ресурсов.

1. Период оборачиваемости активов (дни)

О а = А/чистый объем продаж * 365 дн

Продолжительность в днях одного оборота говорит о мобильности активов.

3.2 Период оборачиваемости дебиторской задолженности

О дебз = Деб Задолж/ чистый объем продаж *365 дн

3.3 Период оборачиваемости кредиторской задолженности

О = Кредит задолж / Объем закупок * 365 дн

-торговые компании: объем закупок – (себестоимость + изменение ТМЗ)

-производственные компании: объем закупок – себестоимость

3.4 Период оборачиваемости запасов

О зап = ТМЗ/себестоимость * 365 дн

3.5 Период оборачиваемости денежной наличности

О ден нал = О деб зад + О зап – О кред зад

Длительность денежного цикла показывает, сколько дней в среднем требуется для производства, продажи и оплаты продукции нашей компании. иначе говоря, в течение какого периода денежные средства, вкладываемые в товарно-материальные ценности, опять обращаются в денежную форму.

4. Показатели прибыльности и рентабельности

4.1 норма прибыли:

Н п1 = ЧП/ЧОП

Н п2 = Налогооблаг прибыль / ЧОП

Н п3 = Операционная прибыль / ЧОП

Показатели рентабельности характеризуют уровень отдачи от инвест ср-в.

4.2 Рентабельность собственного капитала(РОЕ) = ЧП / Ск

4.3 Рентабельность совокупного капитала(РОТС) = Операционная прибыль / Ск + Д

4.4 рентабельность активов = ЧП / А

5. Показатели рыночной активности компании

5.1 Прибыль в расчете на одну акцию = (ЧП – Див по привелиг акциям)/Ср число обыкн акций в обращении

5.2 Соотношение рыночной цены акции и прибыли на акцию = тек рын цена / прибыль на акцию. Этот параметр показывает, сколько ден единиц готовы заплатить акционеры за одну денежную единицу чистой прибыли. Но важнее динамика этого показателя по рассматриваемой компании в сравнении с динамикой по другим компаниям.

5.3 балансовая стоимость одной акции = ( стоим акционерного капитала – ст-ть привелиг акций)/ср число акций в обращении.

5.4 коэффициент выплаты дивидендов = сумма дивидендов по обыкн акциям / (ЧП – сумма див по привелиг акциям)

ЧП: див обыкн, див привелег, нераспр прибыль.