5 советов от Harvard Business Review — Что почитать на vc.ru
Управление во время кризиса / HBR — М.: Альпина Паблишер, 2022.
235 просмотров
Стандартный совет о том, как вывести компанию из кризиса – готовиться заранее. А что делать, когда все произошло неожиданно и резко? И такое, к чему невозможно быть готовым?
Ответы есть в новой книге «Управление во время кризиса», которая вышла в издательстве «Альпина Паблишер» в серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей». Ниже приводим отрывок.
Задача лидера в период затяжного кризиса — неважно, кто вы: гендиректор крупной корпорации или менеджер, руководящий какой-то инициативой, — очень трудна и опасна. У кризисного лидерства имеются две фазы. Первая фаза — экстренная, когда нужно стабилизировать ситуацию и выиграть время. Вторая — это фаза адаптации, когда необходимо преодолеть глубинные причины кризиса и на учиться процветать в новой реальности. Фаза адаптации особенно сложна: вы оказываетесь под огромным давлением, поскольку люди ждут, что вы устраните их тревоги.
Но вы все равно должны руководить.
В таком контексте лидерство — это искусство импровизации и эксперимента. Навыки, которые позволили большинству топ-менеджеров достичь своего положения, — аналитический подход к решению проблем, элегантное принятие решений, однозначное указание направления — теперь могут помешать успеху. Хотя эти навыки все еще полезны, адаптивная фаза кризиса требует новых практик лидерства.
Чтобы создавать условия для лидерства нового типа и инновационных идей, вам нужно правильно использовать разнообразие, что, конечно, проще сказать, чем сделать. Все мы предпочитаем общаться с теми, кто чем-то похож на нас. Прислушиваться и учиться, преодолевая разделяющие нас границы, — задача, требующая дополнительных усилий.
Создание такой среды требует отказа от какой-то части своей власти в организации — как юридической, так и психологической. Ваша цель, чтобы каждый «действовал так, как будто он здесь хозяин» и имел достаточно мотивации для предложения инновационных идей или роли лидера в создании ценности для компании, какое бы место в ней он ни занимал.
Из книги «Управление во время кризиса»
Стимулируйте адаптацию
Сегодняшние руководители сталкиваются с двумя противоречивыми требованиями. Они должны обеспечивать исполнение принятых решений по сегодняшним задачам, а также адаптировать рабочие процессы, чтобы обеспечить процветание в завтрашнем мире. Они должны разрабатывать «практики завтрашнего дня» и в то же время не отказываться от существующих лучших практик.
Если вы решили заменить практику, которая мало подходит для меняющейся среды, вам нужно четко понять, что необходимо оставить, а от чего можно отказаться. Что является бесценным и главным для лица компании и ее работы и должно быть сохранено? От чего стоит отказаться ради движения вперед, даже если оно многим кажется ценным?
Выстраивая организационную адаптивность, вы не можете заранее знать, как будет развиваться ситуация, так что разумно воздерживаться от масштабных и подробных стратегических планов. Лучше проводите побольше экспериментов
. Естественно, многие из них окажутся неудачными, и на пути вперед придется часто корректировать курс.Но такой извилистый путь станет свидетельством того, что ваша компания способна находить лучшие продукты и процессы в меняющихся условиях. Возьмите на вооружение один из основных принципов индустрии высоких технологий: версия 2.0 служит прямым признанием в том, что выпускаемые на рынок продукты экспериментальны, прототипы подлежат усовершенствованию в следующих версиях.
Используйте неустойчивость
Когда экстренная фаза остается позади, необходимость в трудных переменах возникает реже. Однако слишком сильное беспокойство способно заставить людей драться, разбежаться или замереть. Искусство лидерства в современном мире включает в себя умение управлять неизбежными конфликтами, хаосом и растерянностью, связанными с переменами, так, чтобы нарушение привычного порядка было продуктивным, а не деструктивным.
Поддержание продуктивной неустойчивости требует деперсонализации конфликтов, которые неизбежно возникают в процессе экспериментов и изменения курса в условиях неопределенности и нестабильности. Внимание необходимо направлять на проблемы, включая ваши собственные взгляды, а не на заинтересованные стороны. Однако проблемы — это не просто абстрактные факты и их анализ. Речь идет о компетентности людей, приверженности делу и о том, что стоит за ними. Так что вы должны действовать не только аналитически, но и политически.
В период потрясений нужно заглядывать за пределы самой проблемы, чтобы понять интересы, страхи, надежды и отношения групп, которые сформировались вокруг спорного вопроса. Управление конфликтами и потерями, а также лавирование и поиск компромиссов разных интересов — вот в чем состоит суть игры.
Эта игра требует создания культуры смелых разговоров. В период долговременной неопределенности необходимо обсуждать самые непростые темы. Революционно мыслящих личностей, которые могут поделиться с другими ценными озарениями, нужно защищать от организационного давления, заставляющего «сидеть и не высовываться». Топ-менеджеры должны прислушиваться к неожиданным голосам и устанавливать тон откровенности и смелости.
Создавайте условия для лидерства
Адаптивность организации — это обычно результат не инициатив, придуманных где-то в верхах, а микроадаптаций, рождающихся в недрах компании в ответ на особенности микросреды каждой из ее частей. Даже успешная большая игра, как правило, — продукт многочисленных экспериментов, один из которых в конце концов оказывается действительно прорывным.
Чтобы поощрять такие эксперименты, необходимо признать взаимозависимость людей в организации, подобно тому, как компании все чаще признают важность взаимосвязей между игроками — поставщиками, потребителями, даже конкурентами — за своими пределами. Было бы иллюзией думать, что команда топ-менеджеров самостоятельно найдет лучший путь в будущее. Вы должны использовать свое положение для стимулирования лидерства в недрах организации.
Заботьтесь о себе
Чтобы силы, вызвавшие кризис, не загнали вас в угол окончательно, нужно отказаться от привычной авторитарной определенности. Работа лидера требует управления не только важнейшими адаптивными реакциями на внутренние и внешние события, но и собственными мыслями и чувствами.
Кризис всегда проверяет пределы вашей устойчивости. Для успеха необходимо заботиться о своем здоровье — физическом и эмоциональном. Вы не достигнете ни одной из целей, если начнете жертвовать собой ради них.
Во-первых
, позвольте себе быть одновременно оптимистом и реалистом.
Это создаст здоровое противоречие, которое не даст оптимизму превратиться в отрицание проблем, а реализму — в цинизм.Во-вторых, найдите себе убежище, где вы всегда сможете спокойно поразмышлять о произошедших событиях и обрести понимание ситуации. Это может быть место или занятие, которое поможет вам отстраниться от сиюминутного и перенастроить свои внутренние реакции. Например, если вы склонны слишком многого требовать от своей организации, то задайтесь вопросом: «Может быть, я давлю слишком сильно? Может быть, я слишком требователен к людям — и к себе в том числе? Вполне ли я осознаю, каких жертв от них жду?»
В-третьих, обратитесь к тому, кому вы доверяете, с кем можете обсудить свою работу и обоснования тех или иных действий. В идеале такой человек не должен иметь отношения к вашей организации — в противном случае есть риск обнаружить его по другую сторону баррикад. Главный критерий — чтобы он больше заботился о вас, чем о том или ином решении вашей проблемы.
В-четвертых, будьте более эмоциональны на работе. Приемлемая демонстрация эмоций может быть эффективным инструментом изменения, особенно если она уравновешивается хладнокровием в нужные моменты. Поддержание такого равновесия даст людям понять, что, несмотря на все чувства, которые порождает ситуация, ею можно и нужно управлять. Это непростая задача, особенно для женщин, которые боятся, что их сочтут слишком эмоциональными.
Наконец, не теряйте себя в своей роли. Когда ваша жизнь определяется единственным делом, каким бы важным оно ни было для вас и других, вы становитесь уязвимыми к изменению условий. Кроме того, это лишает вас возможности проявить себя и в чем-то другом.
На воплощение самых высоких и благородных мечтаний о судьбе организации может не хватить всей жизни. Не исключено, что ваши усилия окажутся лишь началом этой работы. Но можно добиваться чего-то ценного каждый день при взаимодействии с сотрудниками, родными и даже случайными знакомыми.
Адаптивное лидерство — это каждодневная возможность мобилизовывать ресурсы людей ради процветания в меняющемся и сложном мире.
Лучший способ выжить в кризис. Нужно просто ежедневно три раза… — Kodix Auto на vc.ru
— Как стать таким же как Шварценеггер?
— Проще простого – нужно просто ежедневно три раза ходить в зал.
— И все?
— Конечно! И так 25 лет.
109 просмотров
А что, если посмотреть на это с точки зрения бизнеса и кризиса. Директор по развитию Kodix Auto Максим Воробейчик делится своими мыслями.
Мы всегда думаем, что опыт нам поможет. Пережили когда-то и сейчас переживем – ошибка номер один. Со всех сторон коучи раздают советы, и мы думаем, что они нам расскажут, как выпутаться. Это ошибка номер два. У обеих один корень – такого никогда не было, и готовых шаблонов нет. Только вы решаете, как быть с риском 50/50.
Почему так? Увы, сейчас не виден горизонт событий, а потому нужно честно признаться, что в такой ситуации есть вещи, которыми мы не управляем.
Это важно, потому как признание проблемы – 50% успеха.
А что дальше? Ваша первая цель – перейти эту бурную реку и выжить. Время – деньги. Оцените свой бизнес: что есть сейчас и как это сохранить (продажи, сервис, дополнительные услуги). Все, что не приносит деньги – режем. Всех, кто не приносит профит – под сомнение. Если задуматься, то вы давно должны были это сделать – поставить под сомнение рентабельность своего бизнеса.
Сделайте прогноз. Постарайтесь взглянуть трезво на 3 месяца вперед. Никакой лирики из разряда “а что, если…”. Начертите линию невозврата, когда доходов не хватит для операционной деятельности, а потом еще раз посмотрите на расходы и снова, утирая слезы, режьте. Это необходимо для схождения доходов и расходов. Еще раз: помним, что это работает только тогда, когда ваши доходы и расходы по прогнозу пересекутся.
Стандартный вопрос в случае оптимизации – а кто же это все будет делать? Вы удивитесь, но люди могут гораздо больше, чем делают. А что с контрагентами? Например, маркетолог может взять большую часть задач на себя.
И так по каждому направлению. Оцените точно нагрузку со своей командой в часах. Думаете, работу слесаря на сервисе можно посчитать в часах, а маркетолога нельзя?
Популярное выражение «любой кризис — это возможности». Хорошо. Возьмите своих самых активных на идеи и опытных коллег, закройтесь в комнате (без телефонов, компьютеров и пива) и не выходите, пока не придумаете 10 (произвольное число) идей для роста бизнеса. Назначьте ответственных за каждую идею, укажите, что будет результатом, набросайте роадмап и укажите сроки 1-го этапа. Жестко контролируйте всю работу. Это к тому же неплохой вариант избежать сокращений сотрудников – включите их в свои новые проекты и в бюджет. Кстати, о последнем: если ваши идеи требуют инвестиций, выделите их, но будьте готовы с ними проститься. Эти расходы не должны фигурировать в бюджете основной деятельности компании.
Что в итоге? Есть вещи, на которые вы не можете повлиять, а есть вещи, на которые вы обязаны влиять. Сетовать на несправедливость судьбы и не искать возможности – равнозначные преступления перед вашей компанией и вашими коллегами.
Еще раз напоминаю, что от каждого сотрудника должен быть профит. Бизнес – это не фонд борьбы с безработицей. Жестко? Да, но иначе никак. При этом я уверен, что 99% сотрудникам вы найдете место, а это упражнение просто поможет вам понять, чем они занимаются, где их центр влияния на доходы и сфокусироваться именно на этом.
Любые сложности, любые ошибки – это ваши будущие победы. Действуйте быстро, решительно, но все просчитывая. Потому что любые изменения без расчета и плана – рулетка, в которой результат непредсказуем и точно будет не таким, каким вы ожидали.
Главная же мысль такова – проверять свой бизнес. И проводить для него стресс-тесты нужно не во времена, когда ему плохо, а всегда. Сделайте несложный дашборд: вам нужно в пределах 10 показателей верхнеуровнево, и 3 раза в день туда смотреть, а также чаще задавать вопросы: как это посчитано? Сколько это приносит доходов? Как их увеличить? И так далее.
Ничего сложного, как в анекдоте 🙂
7 шагов, чтобы превратить ваш бизнес в социальное предприятие
Теперь клиенты требуют социальной ответственности, и это не время разочаровывать.
Узнайте, как пережить кризис, придерживаясь стратегического и устойчивого подхода.
По Джессика Ломанн
Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.
Впервые в истории все люди сталкиваются с одним и тем же: просто пытаются пережить кризис. Будь то физически, финансово и/или эмоционально.
фокин | Гетти ИзображенийЛично я тоже думаю о том, как предпринимателям выйти из этого процветания и подготовиться к следующему кризису. Ты?
Эксперты сходятся во мнении, что подобные случаи будут повторяться. Будь то очередная пандемия, стихийное бедствие из-за изменения климата или уничтожение целых лесов для кормления скота, факт в том, что это только начало, если мы не изменим свой образ жизни и ведение бизнеса.
Чтобы произвести изменения, нам нужны желание, стратегия, время и энергия, поэтому люди не всегда хотят меняться.
Но если мы не изменимся и останемся в режиме выживания, так что у нас будет достаточно энергии только для того, чтобы думать об оплате наших счетов или сотрудников в следующем месяце, наше будущее останется неопределенным.
Создание более устойчивого будущего имеет больше смысла.
Предприниматели, занимающиеся стратегией сейчас, с большей вероятностью переживут кризис и все, что может произойти в будущем.
Как пережить кризис.Если вы занимаетесь бизнесом, чтобы по-настоящему помогать другим, а не просто зарабатывать много денег, у вас есть шанс — и ответственность — изменить этот мир к лучшему.
Прошлогодние демонстрации Fridays for Future и XR, например, вдохновили многих людей более внимательно относиться к использованию пластика и выбросам CO2.
Какие положительные изменения происходят в настоящее время?
- Этические предприятия появляются как сорняки.
- В настоящее время производятся альтернативные продукты, не содержащие пластика, веганские, экологически безопасные, органические, безотходные, без парабенов, без пальмового масла и т.
д. - Рабочие достигли совершеннолетия и получают достойную заработную плату.
- Крупные бренды создают новые линии экологически чистых продуктов. Даже если некоторые из них занимаются гринвошингом, они успешно выводят идею создания более устойчивого мира на массовый рынок.
- Сейчас маркетологи пытаются остановить разрушение окружающей среды, не используя тактику манипулирования.
- Потребители все лучше понимают, как производятся их продукты, и меняют способы совершения покупок. Этика имеет для потребителей не меньшее значение, чем качество, и они будут покупать (поддерживать) этичные бренды и бойкотировать те, которые они считают «неэтичными».
д.Что-нибудь изменилось с тех пор, как мы закрылись?
В настоящее время мы учимся замедляться, экономить деньги, проводить больше времени с семьей, сводить к минимуму, готовиться и, по-видимому, использовать меньше туалетной бумаги. Я также учусь играть на гитаре.
Мало того, COVID учит нас более осознанно относиться к другим и (надеюсь) к животным.
Пандемии возникают, когда мы приручаем животных и не соблюдаем надлежащую гигиену при обращении с ними.
Итак, если мы будем относиться к животным с уважением и заботой, которых они заслуживают, мы значительно сократим будущие зоологические пандемии, если не устраним их полностью.
Это, конечно, звучит просто, но как веганский социальный предприниматель и автор экологических фэнтези, который продает, пишет и говорит от имени животных, сдерживание жестокого обращения с животными ЯВЛЯЕТСЯ моей целью, моим манифестом, и это укоренилось почти во всем, что я делаю и говорю.
А ты?Чувствуете ли вы также призвание к переменам? В своей отрасли или в этом мире?
Готовы ли вы инвестировать значительную часть своей прибыли? Я имею в виду не только пожертвования на благотворительность. Я имею в виду вкладывать время, энергию и деньги в решение конкретной проблемы в этом мире.
Если да, то рассмотрите возможность превращения вашего предприятия в социальное предприятие.
И помогите создать изменения, которые вы хотите видеть в этом мире.
Определение социального предприятия.Социальное предприятие — это бизнес, преследующий социальные или экологические цели.
Будь то помощь в защите природы и животных, поддержка исследовательских проектов во избежание будущих пандемий, помощь в борьбе с голодом в мире, финансирование школ, чтобы дети могли учиться, а не работать, помощь в финансировании сельскохозяйственных проектов в слаборазвитых странах и т. д.
Эта цель — — ваше дело — это причина, по которой вы занимаетесь бизнесом. Не зарабатывать много денег, потому что ваша прибыль будет реинвестирована, чтобы помочь оказать положительное влияние на дело, которое вы поддерживаете, а не покупать себе яхту.
Вот что значит быть социальным предпринимателем. Нельзя сказать, что вы не сможете позволить себе яхту.
Я просто предполагаю, что если вы в этом всем сердцем и душой, это просто больше не будет так важно, и вы, скорее всего, в конечном итоге потратите эти деньги, чтобы помочь другим.
1. Выберите свое призвание.
Выясните, чем вы больше всего увлечены и где вы можете оказать наибольшее влияние на свой бизнес.
Организация Объединенных Наций разработала 17 целей в области устойчивого развития (ЦУР), чтобы помочь решить основные проблемы, с которыми мы сталкиваемся как общество. Какая цель — или цели — говорят вам больше всего? Где ваш бизнес может принести наибольшую пользу?
Сокращение одной или нескольких целей поможет вам лучше сфокусироваться и привлечь тех клиентов, которые увлечены тем же.
2. Проконсультируйтесь с вашей командой. Представьте свои идеи и проведите мозговой штурм, как наиболее эффективно их реализовать. Я почти гарантирую, что ваши сотрудники будут в восторге.
Как только вы и ваша команда поймете свою цель, вы будете готовы выбрать своих партнеров по благотворительности. С помощью организаций микрофинансирования и микрокредитования, таких как B1G1 и Kiva, вы можете финансировать различные проекты, которые помогают достичь выбранных вами ЦУР, а также создавать истории, например: «Для каждого подписчика на информационный бюллетень мы проводим день вакцинации уличных собак в Непал.’ Благодаря моему членству в B1G1 я профинансировал 591 дней в 2019 году.
С января я являюсь членом 1% для Планеты, так что я могу установить долгосрочные, близкие отношения inkl. активное участие в волонтерских проектах с парой благотворительных партнеров, которые так же увлечены природой и животными, как и я.
4. Очистите свою цепочку поставок (если вы работаете с продуктами). Это самый сложный шаг, потому что он требует времени и денег. Сколько? Зависит от того, насколько сложна ваша производственная цепочка.
Тем не менее, вся ваша цепочка поставок не обязательно сразу должна быть экологичной. На самом деле это не рекомендуется, потому что резкое изменение цены может отпугнуть наших клиентов.
Легче проверять по одной ссылке за раз и пытаться найти более надежную альтернативу или поставщика, если это необходимо. Сначала попытайтесь вдохновить своих ценных поставщиков предложить лучшую альтернативу.
До тех пор, пока вы прилагаете сознательные усилия для пошагового улучшения и честны в этом, ваши клиенты будут доверять вам и останутся лояльными.
5. Оптимизируйте свои бизнес-процессы. Есть ли у вас внутренние процессы, которые могли бы быть «более экологичными»? Попросите свою команду помочь вам в этом. От веб-хостинга до видеоконференций вместо поездок за более здоровыми закусками в торговом автомате, который потребляет меньше энергии, до оцифровки ваших внутренних процессов и использования переработанной бумаги для необходимых распечаток. Вот хороший справочный список о том, как сделать ваш офис более экологичным.
После внесения изменений сообщите о них. Если вы смогли изменить только одну вещь, вы можете написать, что очень серьезно относитесь к своему делу, но можете изменить только одну вещь за раз и с нетерпением ждете улучшения следующей вещи: и буквально назовите эту следующую вещь.
Из любви к своему бизнесу, пожалуйста, избегайте использования тактики гринвошинга, поскольку потребители учатся распознавать манипуляции.
Например: я не пользуюсь экологически чистым веб-хостингом, потому что мой контракт все еще действует в течение следующих двух лет. Прежде чем это закончится, я переключусь на зеленый хост. Однако я спросил своего текущего провайдера, предлагают ли они зеленый хостинг. Женщина из колл-центра ответила твердым «Да!» но не смог сообщить мне никаких подробностей. После того, как я задал слишком много вопросов, которые она не поняла, она направила меня к своему хозяину, моему соседу, в Нидерландах, который затем направил меня обратно к моему хозяину в США, потому что я получил такой же ответ.
Вывод: Мой текущий хост никоим образом не предлагает зеленый хостинг и не сообщил об этом команде поддержки должным образом. Такая нечестность только поможет вам потерять клиентов. Никогда не стоит лгать.
7. Развивайте тесное сотрудничество.Сотрудничество в новом конкурсе. Сотрудничество с кем-то или с компанией, которые разделяют ваши ценности, независимо от того, являются ли они вашими конкурентами или нет, — это возможность быстрее оказать большее влияние. Я часто сотрудничаю с моими конкурентами, если есть доверие и честность, и наши ценности совпадают.
Чего я желаю.Если вы будете думать о своем бизнесе более устойчиво и стратегически, вы будете более склонны пережить кризис. И будьте более готовы к процветанию.
Вот чего я тебе желаю.
Я желаю, чтобы социальное предпринимательство для всего мира и всего живого на Земле стало стандартом и когда-нибудь ЕДИНСТВЕННЫМ способом ведения бизнеса.
Сила тем, кому не все равно.
Новости бизнеса
Том Брэди, Сэм Бэнкман-Фрид и Cryptoworld понесли большие убытки из-за кризиса FTX
Габриэль Биенаш
Новости бизнеса
Бывшая актриса Диснея говорит, что она зарабатывает в 10 раз больше денег, снимая порно: «Я получаю гораздо больше удовольствия».
Джонатан Смолл
Новости бизнеса
Amazon выпускает новую привилегию для членов Prime, поскольку рост подписки замедляется
Аманда Брин
Читать далее
6 стратегий, которые помогут вашей команде пережить кризис
Примечание редактора.
Для тех, у кого есть доступ к библиотеке UD, эта статья доступна бесплатно через базу данных Business Source Premier.
Поскольку пандемия коронавируса приносит с собой ряд беспрецедентных проблем, почти каждая команда на каждом рабочем месте сталкивается с трудностями, и некоторые команды восстанавливаются успешнее, чем другие. Новое исследование Сэла Мистри из Университета Делавэра предполагает, что есть несколько ключевых шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы помочь своим командам плыть, а не тонуть в такие трудные времена.
В ведущем журнале недавно была опубликована статья «Восстанавливать вместе: на пути к теоретической модели устойчивости рабочей группы».0011 Обзор Академии управления . В нем Мистри и его соавторы поместили многолетние исследования под уникальный микроскоп, сосредоточив внимание на ранее неисследованной области исследований. Результатом стало исследование того, что делает команду устойчивой, а не отдельного человека или организацию.
Мистри объяснил, что эти выводы могут быть применимы к командам в самых разных областях, а не только к тем, кто работает в офисе.
«Может ли это относиться к производственной команде, у которой произошел сбой в цепочке поставок, или к команде здравоохранения, которая испытывает постоянный поток людей в отделении неотложной помощи или занимает койки в отделении интенсивной терапии? Да, я абсолютно уверен, что это применимо», — сказал Мистри, доцент кафедры менеджмента в Колледже бизнеса и экономики им. Альфреда Лернера при Университете штата Калифорния. «Это также может относиться к командам, которые прямо сейчас принимают решения в области государственной политики».
Ознакомьтесь с шестью важными выводами, которые это исследование предлагает тем, кто хочет возглавить команду в этой сложной среде. Эти советы также могут помочь командам восстановиться после прохождения невзгод и подготовиться к кризисам, которые могут возникнуть в будущем.
- Практика осмысления.
Мистри сказал, что, учитывая запутанный и непредсказуемый характер пандемии коронавируса, осмысление может быть самым важным действием, которое могут предпринять лидеры, даже помимо проявления сочувствия, что также важно. Под «осмыслением» он понимает лидеров, которые дают своим командам представление о том, что происходит.
«Лидер мог бы сказать что-то вроде: «Это важное событие происходит, это известные проблемы, вот как наша организация справляется с ними, и позвольте мне объяснить, что это значит для вас», — сказала Мистри. «Разбирая ситуацию для людей, вы даете людям подсказку о том, что им нужно делать. Эти сигналы предоставляют полезную информацию, которая помогает им выдерживать удары, преодолевать турбулентность и выполнять задачи команды в будущем».
Осмысление так важно, объяснила Мистри, потому что оно заставляет команду признать способы, которыми им нужно поддерживать или адаптировать свое внимание. Если члены команды остаются в неведении, это приводит к рассеянию внимания и препятствует этому важному сдвигу.
Мистри признал, что характер текущей ситуации с коронавирусом может означать, что у руководителей нет ответов на все вопросы. Тем не менее, если вы поделитесь своими знаниями в ясной и прозрачной форме, это может иметь большое значение.
- Обеспечьте «прямую связь» вместо обратной связи.
«Прямая связь», — объяснила Мистри, — означает не повторять прошлые неудачи команды, а вместо этого концентрироваться на их будущем росте и развитии. После выполнения задачи менеджер просматривает проект или задачу и обсуждает, как ее можно улучшить в будущем. Таким образом, обратная связь становится циклом, а не односторонним разговором.
«Отзывы часто сосредоточены на том, что вы сделали плохо в прошлом», — сказала Мистри. «Прямая связь больше похожа на «Я заметил, что мы занимаемся такими вещами». Вот возможность измениться, и я бы порекомендовал, как это сделать».
Создание такого рода циклического обсуждения может помочь командам добиться продуктивного прогресса, вместо того, чтобы чувствовать себя подавленным негативными результатами.
Это особенно важно в кризисной ситуации.
- Обеспечьте выравнивание внимания.
Одной из важных сильных сторон вашей команды является то, что Мистри назвала выравниванием внимания: «Убедиться, что все на одной волне». Для этого необходимо убедиться, что команда читает один и тот же сценарий, над которым они будут работать вместе.
«Несомненно, в это конкретное время некоторые люди работают удаленно», — сказал он. «Итак, это хорошая возможность для менеджеров опираться на согласованность. Например, некоторые менеджеры каждое утро разговаривают со своей командой по 30 минут. Они следят за тем, чтобы команда была на одной волне и чтобы приоритеты команды работали согласованно».
Это следующее предложение и два следующих за ним идеально подходят для применения либо до того, как возникнет неблагоприятная ситуация, либо после нее при подготовке к будущим кризисам.
- Создайте атмосферу психологической безопасности.
Этот совет, который Мистри назвал «очень важным», частично взят из важного исследования, проведенного Google. Используя миллионы долларов и миллионы испытуемых, компания изучила, что делает команды самыми успешными в мире, и обнаружила один ключевой фактор: психологическую безопасность.
Эти команды «позволяют всем в команде говорить, а также делают речь безопасной», — сказала Мистри. «Я думаю, что часто менеджеры намеренно или непреднамеренно спрашивают, есть ли у кого какие-либо вопросы, и все смотрят друг на друга, и ни у кого нет вопросов, а затем встреча заканчивается».
В более психологически безопасной среде, сказала Мистри, менеджер может сказать что-то вроде: «Неправильного ответа нет. Я собираюсь пройтись по комнате, и если у вас есть чем поделиться, я бы хотел, чтобы вы это сделали. Мы все просто будем сидеть здесь и слушать, что вы хотите сказать, и у нас будет с вами диалог».
- Вселить уверенность и импровизировать (правильно).
Еще один ключевой ментальный ресурс для создания? «Убедиться, что команды компетентны», — сказала Мистри. «Они достаточно уверены в себе, чтобы выполнить любую задачу, которая встанет перед ними».
Лидеры могут добиться этого, предоставляя членам команды адекватную практику каждый раз, когда им приходится сталкиваться с новой ситуацией, как можно чаще подвергая их испытанию и задавая вопросы для размышления после каждой попытки. Лидеры должны обязательно задавать наводящие вопросы, которые поощряют импровизацию, поскольку способность импровизировать — еще один важный ресурс, который можно использовать в трудные времена.
Руководителям следует избегать попыток завоевать доверие «токсичными» способами, сказала Мистри, такими как поздравления членов команды независимо от фактической работы.
— Люди склонны видеть сквозь это, — сказала Мистри. «И командам особенно нужна эта реальная обратная связь, чтобы иметь уверенность в своем движении вперед».
- Помните, что командные черты отличаются от индивидуальных черт.
По его словам, еще один ключевой урок, который менеджеры могут извлечь из исследования Мистри, заключается в том, что каждый член команды не должен быть лично устойчивым, чтобы команда преуспела.
«Уникальность команды заключается в том, что мы разделяем сильные стороны друг друга, а в некоторых случаях и слабые стороны», — сказала Мистри. «Можно задать вопрос: «А что, если у меня есть группа людей, которые индивидуально устойчивы?» Но это не совсем точное представление о том, как устроена жизнь. Большинство из нас работает в командах, в которые входят разные люди».
Это означает, что при создании сильных команд до наступления невзгод или даже после того, как невзгоды пройдут, «индивидуальная устойчивость — это не то, что нам нужно, потому что способность восстанавливаться, интерпретация невзгод и предпринимаемые действия основаны только на одна точка зрения», — пояснил он.