Что должен знать менеджер? | MarketNotes.ruMarketNotes.ru
Менеджмент – распространенное слов. Ну а количество специальностей, где используется слово менеджмент – поражает. Вот, что с ходу придумывается:
- финансовый менеджмент;
- международный менеджмент;
- инвестиционный;
- менеджер по персоналу;
- стратегический менеджмент;
- операционный менеджмент…
А если взять должности, то картина еще хуже: sales-менеджер, менеджер по развитию, маркетинг-менеджер. Думаю, каждый без труда продолжит эти списки. Но кто такой менеджер? Какие знания ему необходимы и что входит в круг обязанностей?
В предыдущей статье я уже кратко затрагивал тему, что такое менеджмент. Но придется расширить это понятие. Нас интересует не сама специальность, сколько персона менеджера. Что знает и делает профессиональный менеджер Я разнес это на два пункта, т.к. умения – требуют отдельного рассмотрения.
Каждый менеджер должен обладать определенными навыками, но об этом отдельно.
В этой же статье я уделю внимание научным знаниям, т.е. не «дарам от природы» (вроде харизмы), а то, что достигается кровью и потом (вроде математики и экономики).
И если знания маркетолога ориентируется на внешнюю среду, менеджер должен в первую очередь ориентироваться на собственную организацию, и вести к светлому будущему. Схематично (и с юмором), я бы представил так:
Менеджер должен четко представлять цели компании, а так же уметь повести за собой людей и организацию по тернистому пути к намеченным целям. Проще рассматривать навыки менеджмента через функции менеджмента. Лично мы учили 10, но в теперь выделяют 4: планирование, организация, мотивация и контроль. Остальные функции группируются в подвид (прогнозирование относится к планированию, стимулирование к мотивации, обратная связь к организации и контролю).
Тема знаний менеджера волновала многих, и регулярно встречается вопрос – это искусство или наука? Можно ли из любого человека сделать профессиональным менеджером? Или им нужно родится? Упустим изменение мировоззрения на эту тему с течением времени, скажу что в итоге пришли к идее, что это комплекс знаний и умений, а так же опыта. Причем, нет перевеса в ту или иную сторону. Изначально, чем выше ты подымаешься по пирамиде управления, тем выше роль играют внутренние качества (бизнес интуиция, лидерство). А у основания управленческой пирамиды нужны базовые знания и умения. Но если почитать всевозможные книги по историям успеха, можно без труда найти массу примеров, где компании добивались успехов не за счет личных качеств руководителя, а постоянной и методической работы над собой. Хотя, согласен, об отдельных личностей читать намного интересней. Типичная американская мечта, как Иванушка-дурачек стал президентом многомиллионной корпорации.
Знания менеджера,я бы разделил на пять условных:
Точные науки: сюда относятся математические науки, от арифметики с таблицей умножения, до линейного программирования с симплекс-методом.
Помним, что подавляющее большинство менеджеров работает с цифрами, и это не только сложение и вычитание. Тут тебе и построение прогнозов, и многофакторные модели развития, и т.д.
Это не значит что каждый менеджер постоянно сталкивается с задачами по оптимизации транспортного пути. Лично я, после сдачи зачет на 4 курсе, эти ужасные таблицы не строил. Но ведь вам нужны не сами таблицы, верно? Вам нужна логика построения, система оптимизации. Отдельно выделю логику (хотя ее включают в раздел высшей математики), базовые знания по компьютером, общеразвивающие предметы. Несложную модель прогнозирования вы не построите только с помощью одной таблицы умножения. Ведь зависимости не всегда прямые… Экспоненты например… с множеством неизвестных…Да много чего еще.
Экономические науки: тут уж никуда не деться.
Стандартный набор по микроэкономике, экономике предприятия, макроэкономики, МЭО. Так же финансы (Финансовый менеджмент), инвестиции. Непременно маркетинг, хотя он относится к социальным наукам. Это та база, которая лежит в основе будущего в менеджменте. Пусть вы прирожденный лидер, но если не знаете как посчитать «предельные издержки», и влияние постоянных и переменных расходов при эффекте масштаба, увы, вы так и останетесь начальником среднего уровня, лидером своей группы, но не профессиональным менеджером.
Философские науки: не знаю, как для вас, но для меня философия насколько интересна, настолько страшна и непонята. Я сдавал этот предмет 3 раза: на первом курсе, крайне неудачно, мне не понравилось (причем, социальная, история философии прошла «на отлично»). Затем, при поступлении в аспирантуру – легко и понятно. И потом уже кандидатский минимум по окончании аспирантуры – ужасно трудно и страшно. Один реферат чего стоил… НО! Вынужден признать, что так, как развивает мышление философия, даже математика не может. Там понятно: 2+2=4. Философские же науки на много смотрит иначе или под разными углами. В математике тоже присутствует понятие «нестандартное мышление». Но тут другая тема. Она дает решение обычных задач необычным способом. Но когда такое нестандартное решение найдено – оно тут же становится очевидным и понятным! Вы должны помнить, что основная работа менеджера – это анализировать данные и принимать решение. Если данные имеются, то решения – логичны и понятны.
Но это – идеальная ситуация, которой никогда не бывает. Большинство решений мы принимаем исходя из предположений, а некоторых факторов вообще не знаем. В таких ситуациях и приходит на помощь способность решения «философских» вопросов.Хотя, поразмышлять о бытие, так же полезно, как и о смысле жизни. А там уже недалеко и о миссии вашей организации… Здесь все связано. Не преуменьшайте роли того, что менеджер должен знать философию и уметь пользоваться ее инструментарием.
Специализированные знания: это знания, напрямую связаны с отраслью, в которой вы работаете.
Изначально бытовала мысль, что менеджмент индифферентен к отрасли. Т.е. менеджер автомобильного завода настолько же умело сможет управлять и детским центром. Отчасти, это так, но только отчасти. Вы не станете умелым руководителем, если не понимаете, чем занимается ваша фирма. Вы не сможете качественно выполнять функции менеджера, например планирование и контроль (рабочий навесит вам лапши на уши, а вы и не поймете, что эта работа на 15 минут, а не на 2 недели). Хотя в некоторых нишах менеджеры среднего звена могут беспрепятственно переходить из одной отрасли в другую. А вот низшего – сомнительно, поскольку они задействованы непосредственно в производстве. Верхнего – хоть напрямую и не связаны с производственным процессом, принимают ответственные решения, ошибки которых влекут серьезным последствия.Считается, что на вершине управленческой пирамиды решения принимаются исключительно на интуиции. Что ж, это верно. Но я уверен, что интуиция – это опыт, полученный в результате многолетней работы.
Вот знания, которые нужны профессиональному менеджеру. Перевес в ту или иную область влияет на область знаний. Менеджер по персоналу в первую очередь изучает социальные науки, чтоб подбирать нужных сотрудников, а менеджер отдела планирования уделит внимание точным наукам. Но база знаний по указанным наукам обязательна.
Я сюда не включал общие предметы типа: история, основы физики, химии хотя бы за школьную программу, литературу, иностранный язык… Это тот минимум, который носит в своем багаже знаний каждый уважающий себя человек. Не стоит забывать об этом.
И не забывайте постоянно развиваться, следить за литературой по вашей теме, читать статьи и исследования, просматривать книги.
А теперь еще и блоги!ЗНАНИЯ – СИЛА! А правильные знания в правильных руках – СТРАШНАЯ СИЛА!
26 марта 2011
Должностные обязанности менеджера ресторана — что входит в задачи и требования к должности
Все статьи — Бизнес-процессы — Что должен знать менеджер ресторана и как его подобрать
Рассказали, что делает менеджер в ресторане — его обязанности и принцип работы, когда нанимать этого специалиста, если открываете новое заведение, и как выбрать самого подходящего кандидата и не ошибиться.
Вступайте в Телеграм-чат для рестораторов и экспертов HoReCa: там обсуждаем открытие и развитие бизнеса в ресторанной индустрии.
В чате вы сможете задавать вопросы коллегам, искать поставщиков и партнёров, получать полезную для бизнеса информацию.
Перейти в чат
Кто такой менеджер ресторана?
Первый после Бога (речь о вас, разумеется). Если серьёзно, то управляющий − это ваша правая рука: иногда незаметная для гостей заведения, но твёрдо держащая в руках весь остальной персонал.
Управляющий ресторана отвечает почти за всё: от чистоты в зале до закупок продукции и работы официантов.
Чем менеджер заведения отличается от директора? Он совмещает функции администратора и руководителя персонала. Отвечает за ежедневное решение всех текущих вопросов. Он точно знает, когда пополнить запасы рукколы, из чего сделан ваш фирменный соус, а также безошибочно разбирается в психотипах гостей.
Должностные обязанности менеджера ресторана, кафе
Задачи менеджера ресторана обычно очень широкие — он отвечает за ежедневное решение всех текущих вопросов, совмещает функции администратора и руководителя персонала. По сути, управляющий (так ещё называют эту должность) — это правая рука владельца заведения.
Нанимать управляющего лучше за три месяца до открытия ресторана или кафе, также как шеф-повара и технолога. Они помогут «поставить» кухню, описать стандарты работы. Менеджер ресторана поможет вам с подбором и обучением сотрудников.
Перечислим самые основные обязанности менеджера ресторана:
- подготовка заведения к открытию и закрытию;
- распределение обязанностей между сотрудниками, обучение персонала;
- контроль персонала, трудовой дисциплины и улаживание конфликтов;
- подбор персонала или его согласование;
- приём гостей – если в заведении нет хостес;
- контроль над организацией банкетов и выездных мероприятий;
- украшение зала к праздникам и организация выступлений приглашённых артистов;
- соблюдение противопожарных мер, СанПиНов, работа с контролирующими органами;
- работа с поставщиками;
- контроль работы с социальными сетями, вопросами гостей, отзывами;
- составление отчётности.
В трудовом договоре и штатном расписании компании необходимо зафиксировать, что должен делать менеджер ресторана именно с учётом особенностей вашего проекта.
Шаблон штатного расписания (чтобы сохранить его себе, нажмите «Файл» → «Создать копию»).
Требования к менеджеру ресторана
Теперь подробнее поговорим про функции и качества менеджера ресторана — какие роли он должен совмещать в своей работе. Хорошо, когда у управляющего есть профильное образование по какой-то специальности — на собеседовании лучше уточнить это.
Итак, перечислим для менеджера ресторана требования к должности, которые можно дополнить и адаптировать под свой проект.
Финансист. Через управляющего каждый день проходит большой материальный поток – выручка, приём и списание продуктов.
Лидер. Он не просто организует работу подчинённых, он готов подставить им плечо в ответственный момент.
Хороший организатор. Это он чаще всего оперативно управляет большинством внутренних бизнес-процессов в вашем заведении.
Связующее звено. Управляющий обеспечивает связь сотрудников с вышестоящим руководством компании и отвечает за сплочённый, работоспособный коллектив.
Хозяйственник. Если в заведении нет завхоза, то управляющий ведёт учёт имущества, принимает решение о покупке новой мебели, оборудования и т.д.
Снабженец. Зачастую именно менеджер заведения отвечает за закупку продуктов и сырья и за всю коммерческую деятельность.
Психолог. От управляющего зависит, какой социально-психологический климат сложится в вашем коллективе. Сможет ли он грамотно гасить конфликты и умело разрешать споры. Он должен просчитывать любую ситуацию на несколько ходов вперёд.
Контролёр. Хороший управляющий ресторана знает всё: сколько скатертей понадобится на банкет и кто из поставщиков умеет делать невозможное. И всё подмечает – от грязных манжет официанта до неправильной прожарки стейка клиента.
Похожая статья:
Похожая статья:
Как выбрать идеального управляющего?
Мы рассмотрели, что должен знать менеджер ресторана.
Теперь о том, как искать нужного специалиста и какую ошибку можно при этом допустить.
Важно: прежде, чем искать человека «со стороны», посмотрите свежим взглядом на свой коллектив. Возможно, кто-то из сотрудников уже давно «перерос» свою должность и при определённой подготовке станет толковым управляющим.
Если решили искать менеджера «со стороны» — подготовьтесь к личному собеседованию с кандидатами: соберите отзывы о заведениях, где работали кандидаты, если есть возможность — позвоните на предыдущие места работы, поговорите с экс-работодателями или людьми, которые знакомы с работой этих проектов. Подготовьте список вопросов для кандидата.
Ошибка при выборе управляющего
Хенрик Винтер, основатель ресторанного холдинга «Тигрус»
Неверный выбор управляющего — одна из распространённых ошибок рестораторов, которые открывают свой первый проект.
Может случиться, когда предприниматель нанимает понравившегося ему человека не разобравшись — а достаточно ли тот компетентен.
Например, предприниматель знакомится с управляющим другого ресторана, они находят общий язык, и тот предлагает: «Давайте помогу открыть вам собственный ресторан». Потенциальный владелец думает: «Это же отличное сотрудничество, ведь человек уже работает в этой сфере».
А на деле этот управляющий может оказаться не таким опытным. Он может сделать красивую презентацию, вдохновляюще описать будущий проект. Но при воплощении выяснится, что не учтено огромное количество мелочей, которые определяют успех заведения и его прибыльность: ошиблись с помещением, выбрали не ту концепцию, наняли не того шеф-повара. И на выходе получается неудачный проект, который не продержится на рынке.
Проблема ещё в том, что сложно найти человека, который хорошо разбирается в создании ресторанного бизнеса. Обычно у таких людей уже есть свои заведения.
Рекомендация. Чтобы избежать этой ошибки, вы можете попробовать открыть заведение с партнёром — у кого уже есть свой ресторанный бизнес или опыт в этой сфере.
Ещё вариант — франчайзинг. Если хотите попробовать сделать собственный проект, можете обратиться в рекрутинговые агентства в сфере HoReCa — они могут помочь найти хорошего управляющего.
Как стать управляющим ресторана?
Хотите пройти собеседование? Без опыта работы не обойтись. На эту должность обычно берут тех, кто досконально знает всю «кухню» изнутри. Заручитесь рекомендациями с бывших мест работы, сертификатами об обучении и будьте готовы учиться ещё. Сейчас есть курсы по управлению рестораном даже от известных обучающих платформ типа Нетологии и Skillbox.
Помимо опыта и знаний для выполнения обязанностей менеджера ресторана, как мы говорили выше, важны и личные качества. Ценится воспитание и харизма. Толковый управляющий заведения грамотно лавирует между интересами гостей и защитой «своих ребят». Он легко располагает к себе людей. Тактично общается со всеми посетителя и умеет говорить с ними на одном языке. Кроме того, желательно владеть хотя бы одним иностранным языком.
Советы рестораторов
Марина Покацкая, исполнительный директор компании «МВ Синема групп» (г. Улан-Удэ):
«Считаю, что грамотный управляющий должен прежде всего обладать хорошим эстетическим и гастрономическим вкусом. Обязательно знать все элементы, правила и законы сервиса и обслуживания. Уметь работать с людьми, руководить ими и направлять, создавать команду. Знать все требования, предъявляемые к ресторанному бизнесу и к общепиту в целом.
Если человек не знает, как называется блюдо, это не страшно. На это я могу закрыть глаза. Но если он не может отличить прожарку стейка medium well от medium, наверное, это будет непростительной ошибкой. Или если управляющий не понимает вкуса приготовленного блюда, не может понять, насколько оно качественное и приготовлено ли по технологии.
Успешный управляющий заведения – обязательно дисциплинированный, креативный, творческий, хороший руководитель. Специализированное высшее образование приветствуется, но, как показывает практика и мой опыт, таких людей единицы.
Поэтому этот фактор не всегда применим.
Мы готовим управляющих сами. Думаю, это большой плюс, если управляющий приходит из внутреннего резерва. Когда человек в твоём заведении начал «с низов», вырос и сделал карьеру. Знаю по себе: если хочешь добиться успеха в чём-то, будь то ресторанный бизнес, торговля или производство, ты должен пройти все этапы того, чем занимаешься.
Выращивать управляющих внутри заведения можно и даже, думаю, нужно. Уверена, что в этом случае получаются лучшие сотрудники, лучшие люди команды».
Евгения Лерман, руководитель образовательных программ ServiceGuru (г. Москва):
«Чтобы найти подходящего человека, нужно в первую очередь определиться с требованиями. Как можно более конкретно сформулировать, кого именно вы хотите видеть на этой позиции, и что конкретно этот человек будет делать.
Где искать? Не всегда большой опыт работы в ресторанной сфере даёт нам гарантию, что человек поведёт наш бизнес в нужном направлении.
Поэтому найти ответственного лидера, но с опытом в другой сфере − возможно.
Лично я считаю не совсем этичным «хантить» готовых управляющих из других ресторанов. Только в том случае, когда кандидат пришёл к вам сам. Но знаю, что такие схемы работают. Найти внешнего специалиста на позицию управляющего можно по рекомендациям коллег, через профессиональные группы по поиску сотрудников в рестораны, через специальные HR-агентства, ориентированные на ресторанный рынок, ну и через соцсети, конечно.
Успешный управляющий заведения – это спокойный, уверенный в себе, дисциплинированный лидер. За таким хочется идти. Он умеет учить и развивать людей, чётко и грамотно ставить задачи, постоянно давать обратную связь и контролировать процесс. Он должен быть идеальным примером дисциплины для своей команды. Разумеется, управляющий должен хорошо понимать экономику ресторана: откуда берутся деньги и куда они уходят.
Непростительной ошибкой я считаю грубость и хамство по отношению к сотрудникам.
Если я вижу, что управляющий при всех громко распекает сотрудника (за любой проступок) – он не будет работать со мной. Ещё не терплю нечестного отношения и работы «на отвали».
Я считаю, что вырастить его внутри заведения можно, и нужно. Лучшие управляющие как раз и вырастают из официантов и барменов. Поэтому так важно постоянно вкладываться в своих людей».
Что должны знать хорошие менеджеры
Каждый хочет, чтобы его считали хорошим менеджером. Однако, поскольку есть так много разных навыков, которые нужно освоить, быть хорошим боссом нелегко.
Книга 2018 года « Инструментов разума для менеджеров: 100 способов стать лучшим начальником», написанная основателем Инструментов разума Джеймсом Манктелоу и профессором Джулианом Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса, помогает новым и опытным лидерам развивать навыки, необходимые им для быть более эффективным во всем, что они делают. Он объединяет 100 наиболее важных лидерских навыков, за которые проголосовало 15 242 менеджера и специалиста по всему миру.
Углубившись в исследование, я выбрал самые полезные и желательные управленческие навыки, которые вы можете развить и которые помогут вам стать лучшим начальником, каким вы можете быть.
Вот 10 лучших навыков.
- Развитие эмоционального интеллекта, самоконтроля, эмпатии и социальных навыков
«Лидерство — это эмоциональный интеллект. Управлению учат, а лидерство приобретается». – Раджив Сури, президент и главный исполнительный директор Nokia 9.0006
Каждый руководитель хочет, чтобы его команда работала хорошо. И хотя для членов вашей команды важно быть высококвалифицированными, они с меньшей вероятностью добьются успеха, если не будут должным образом мотивированы.
Таким образом, чтобы полностью вовлечь членов вашей команды, вы должны развить сильные навыки работы с людьми и выяснить, что их вдохновляет.
Семьдесят два процента менеджеров, опрошенных в ходе исследования, заявили, что наиболее важными инструментами для понимания других являются «развитие эмоционального интеллекта, самоконтроля, эмпатии и социальных навыков».
Развивая свой эмоциональный интеллект и ставя себя на их место, вы можете узнать, что заставляет членов вашей команды «тикать», и использовать это, чтобы помочь им — и вашему бизнесу — процветать.
- Строительный траст
«Вас могут обмануть, если вы слишком доверяете, но вы будете жить в муках, если не будете доверять достаточно». – Фрэнк Крейн, кинорежиссер и актер из США
Доверие – неотъемлемая часть эффективной команды. В среде с высоким уровнем доверия люди более открыты и гибки. Они чувствуют себя способными идти на разумный риск, потому что уверены, что их команда поддержит их. Без доверия люди с меньшей вероятностью будут внедрять инновации, сотрудничать и распределять рабочую нагрузку, потому что они боятся критики или эксплуатации.
Это нашло отражение в результатах опроса. Когда дело доходит до создания команды и управления ею, более 73% менеджеров заявили, что самым важным навыком является «укрепление доверия в вашей команде».
Когда вы открыты и честны со своей командой, вы можете создать более благоприятную рабочую атмосферу. Вы завоюете их доверие, и они станут счастливее и продуктивнее.
- Развитие хороших отношений с клиентами
«Отличное обслуживание клиентов является важным конкурентным преимуществом для бизнеса». – Стив Бенсон, генеральный директор Badger Maps
Хорошее обслуживание клиентов все чаще становится ключом к успеху, и многие организации планируют обеспечить именно это. Но когда компании и бренды дают обещания, именно менеджеры должны следить за их выполнением.
Менеджерам необходимо детальное понимание потребностей своих клиентов и потребностей других внешних заинтересованных сторон. И вы должны знать, как общаться, вести переговоры и добиваться цели, чтобы убедиться, что эти потребности удовлетворены.
Почти 74 процента менеджеров, принявших участие в опросе, назвали «понимание и развитие ваших отношений с вашим клиентом» одним из самых важных навыков, которыми должны овладеть менеджеры.
- Разработка новых идей через понимание проблем ваших клиентов
«Ваши самые недовольные клиенты — ваш лучший источник знаний». – Билл Гейтс, основатель Microsoft
Чтобы предоставлять исключительные услуги, вы также должны найти способы узнать, чего хотят ваши клиенты, и использовать эту информацию для улучшения и развития вашего продукта. Проблема в том, что ваши клиенты не всегда знают, чего они хотят, пока вы не предложите им это.
Почти 75 % менеджеров считают, что «разработка новых идей посредством эмпатического понимания проблем клиентов» является «наиболее важным инструментом для стимулирования творчества и инноваций».
Например, такие методы, как картирование клиентского опыта и бизнес-этнография, помогут вам взглянуть на продукты или услуги, которые вы предлагаете, с точки зрения ваших клиентов. Это позволяет обеспечить бесшовное интегрированное взаимодействие с пользователем.
- Объединение людей для решения проблем
«Сотрудничество — это полная убежденность в том, что никто не сможет достичь цели, если туда не попадут все». – Вирджиния Бёрден, автор из США
Решение проблем является фундаментальной частью работы менеджера, и хотя может возникнуть соблазн решить их самостоятельно, три четверти менеджеров согласны с тем, что две (или более) головы часто лучше, чем один. «Объединение людей для решения проблем» выбрали 75% респондентов, когда их попросили назвать «самый важный инструмент решения проблем».
Привлекая членов вашей команды к решению проблем, вы можете получить целый ряд различных точек зрения, а также улучшить динамику внутри вашей команды.
- Понимание потребностей ваших заинтересованных сторон
«Выдающиеся предприятия поддерживают конечные результаты, которые они инвестируют, чтобы создать значимое положительное влияние на своих заинтересованных лиц».
– Пунит Ренжен, генеральный директор Deloitte
С изменениями бывает трудно справиться. Итак, если вы управляете проектами, которые могут повлиять на других людей в вашей организации, вам необходимо убедиться, что ваши заинтересованные стороны и члены команды находятся на борту.
Семьдесят пять процентов менеджеров заявили, что лучший инструмент для «внедрения изменений» — это «понимание потребностей различных заинтересованных сторон и надлежащее общение с ними».
Держать всех «в курсе» — лучший способ решить любые проблемы или вопросы, которые могут возникнуть, как можно раньше в процессе. Хорошая коммуникация также позволяет вам управлять ожиданиями заинтересованных сторон.
- Навыки эффективного общения
«Лидерство — это образ мышления, способ действия и, самое главное, способ общения». – Саймон Синек, британско-американский писатель и консультант
Подумайте обо всех способах, которыми вы общаетесь с другими на работе.
Вы пишете сообщения и электронные письма, проводите презентации, посещаете встречи и участвуете в телефонных конференциях. Чтобы стать эффективным лидером, жизненно важно, чтобы вы могли общаться четко, лаконично и целенаправленно. То, как вы общаетесь с другими, может повысить доверие к вам, а также вдохновить других.
В ходе опроса 77% менеджеров выбрали «понимание ключевых принципов хорошей коммуникации» как наиболее важный фактор, который следует учитывать при разработке своих коммуникационных стратегий.
Для этого можно использовать множество инструментов. Например, 7 C’s of Communication дает вам простой контрольный список, который вы можете использовать, чтобы убедиться, что все ваши сообщения ясны, кратки, конкретны, правильны, связны, полны и вежливы.
- Навыки принятия решений
«Быстрые решения — небезопасные решения». – Софокл, древнегреческий драматург
Чтобы задачи и проекты выполнялись вовремя, в рамках бюджета и на высоком уровне, менеджеры должны обладать отличными навыками принятия решений.
И хотя часто желательно принимать решения быстро, самое главное, чтобы ваши решения были хорошо продуманы.
Почти 80 % менеджеров считали «учет многих факторов, таких как возможности, риски, реакции и этика при принятии решений», ключом к «принятию правильных решений».
Контрольный список ORAPAPA выделяет семь ключевых моментов, которые следует учитывать каждый раз, когда вы принимаете важное решение. Это:
- Возможности
- Риски
- Альтернативы и усовершенствования
- Прошлый опыт
- Анализ
- человек
- Мировоззрение и этика
Помня об этом контрольном списке, вы сможете сделать шаг назад, рассмотреть различные точки зрения и принять взвешенное решение.
- Приоритизация задач
«Время не главное. Это единственное». – Майлз Дэвис, музыкант из США
Для менеджера ваше время ценно, и вы должны быть уверены, что эффективно им управляете.
Вам нужно не только управлять своим временем, но и расставлять приоритеты для задач и проектов для вашей команды.
Голосуя за самые важные навыки планирования и управления своим временем, почти 80 процентов менеджеров выбрали «эффективную расстановку приоритетов задач для себя и своей команды».
При правильной расстановке приоритетов и тщательном управлении задачами вы можете навести порядок в хаосе, уменьшить стресс и двигаться к успешному завершению.
- Построение хороших рабочих отношений
«Великие дела в бизнесе никогда не совершаются одним человеком. Их делает команда людей». – Стив Джобс, сооснователь Apple 9.0006
То, как мы взаимодействуем с другими людьми на рабочем месте, может иметь огромное влияние на наше настроение и уровень энергии. Устанавливая качественные связи на работе, вы можете улучшить здоровье и счастье своей команды, а также создать более продуктивную рабочую среду.
Восемьдесят процентов опрошенных менеджеров выбрали «построение хороших рабочих отношений с людьми на всех уровнях» как наиболее важный инструмент, который менеджеры могут использовать для эффективного общения с другими.
Вы можете улучшить свои рабочие отношения, если будете присутствовать и активно слушать членов своей команды, а также проявлять искренность и любезность в качестве менеджера.
Десять вещей, которые должны знать новые менеджеры
Наконец-то вы это сделали. После многих лет напряженной работы вас повысили до должности управляющего командой людей, и вы можете командовать. Ваша первая работа в качестве менеджера может быть захватывающей, а также немного подавляющей. И важно сделать это хорошо. Менеджеры являются культурным стержнем в организации — они задают тон работе. Остальная часть организации может быть фантастической, но если ваш босс не в духе, это омрачит все хорошее, что происходит. Есть причина, по которой люди говорят: «Вы не бросаете свою работу… вы бросаете своего босса».
Вот десять советов, которые помогут вам получить максимальную отдачу от вашей команды и создать условия, в которых они будут процветать.
1. Быть менеджером — это не более высокая индивидуальный вклад.
Однажды я тренировал нового менеджера, который сказал мне: «Ну, я должен играть в игру, которая привела меня сюда». А я ответил: «Раньше ты играл в баскетбол, а теперь играешь в футбол». Это принципиально другая игра. Игра по правилам старой игры вместо того, чтобы адаптироваться к правилам новой игры, просто обрекает вас и вашу команду на провал.
Скорее всего, вы заняли должность менеджера, потому что доказали, что можете добиться успеха в работе, которую выполняли в качестве индивидуального участника, а не потому, что доказали свою способность управлять группой отдельных участников. Это две очень разные вещи! Точно так же, как вы не можете однажды проснуться и сыграть концерт на фортепиано, если вы никогда раньше не играли, вы, вероятно, не проснетесь и автоматически не будете знать, что делать, чтобы стать лучшим менеджером в мире.
Это навык, который должен развиваться сам по себе, как и любой другой навык.
Итак, считайте себя учеником. Это время, чтобы узнать, как занять руководящую роль, которую ваша команда требует от вас, как эффективно делегировать полномочия и как вдохновлять свою команду на то, чтобы каждый день делать все возможное. Если вы сделаете ошибку или две по пути, признайте это, а затем пообещайте исправиться.
2. Адаптация — ваше чудодейственное средство.
Хотите, чтобы ваши сотрудники работали продуктивно? Мотивирован? Творческий? Инновационный? Затем вам нужно научиться адаптировать свой стиль работы к их стилю.
Каждый, кем вы руководите, привнесет в офис свой естественный стиль работы, а это значит, что у каждого из них есть разные вещи, которые будут вдохновлять и мотивировать их или мешать им выполнять свою работу наилучшим образом. Иногда вам везет, когда у вас есть сотрудники, у которых стиль работы очень похож на ваш, и вы сразу же справляетесь без лишней суеты.
Чаще бывает наоборот, и вы получаете сотрудников, которые просто по-другому подходят к работе. Вы должны иметь в виду, что «другой» не обязательно плохой или неправильный. У каждого стиля работы есть свой набор сильных и слабых сторон, и ни один из стилей работы не может быть принципиально лучше или хуже любого другого.
В идеальном мире мы бы все понимали стили работы наших коллег и активно адаптировались, чтобы встретиться где-то посередине. Однако в большинстве случаев кто-то должен сделать первый шаг. Как менеджер, это ваша работа. Вы тот, кто находится у власти, и если ваша цель состоит в том, чтобы помочь вашей команде работать на самом высоком уровне, вы должны работать, чтобы понять их потребности и адаптировать свой стиль работы к ним. Помните, когда они успешны, это означает, что вы добились успеха.
3. Людям нравится структура и руководство.
Zappos попала в заголовки газет несколько лет назад, когда они перешли к холакратии и фактически ликвидировали руководящие должности.
Результат? 18% их сотрудников покинули компанию, огромная текучесть кадров по любым меркам.
Идея избавиться от менеджеров и позволить сотрудникам более низкого уровня быть более предприимчивыми звучит великолепно, но редко работает на практике, потому что с психологической точки зрения большинство людей ищут структуру и руководство. Нас приучали к этому с самого раннего детства — мы обращаемся к своим родителям, учителям, родственникам и друзьям, чтобы узнать, что делать, а чего не делать. Когда вы начинаете работать, вы не можете отказаться от более чем 20-летнего опыта программирования — людям нужна постоянная обратная связь.
Кто-то должен нести ответственность за это руководство, и говорить, что это ответственность каждого, недостаточно. Когда за что-то отвечают все, на самом деле ответственность не лежит ни на ком. Таким образом, это зависит от менеджеров, чтобы сделать это. На самом деле, 65% людей говорят, что хотят получить больше отзывов от своего начальника, чем они получают в настоящее время, даже в традиционных структурах.
Ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы обеспечить структуру и руководство, необходимые членам вашей команды, чтобы они могли выполнять свою работу наилучшим образом на постоянной основе.
4. Но люди будут тонуть под слишком большим количеством структуры и руководства.
Все, что было сказано в предыдущем пункте, важно знать, что менеджеры должны идти по натянутому канату между предоставлением руководства и микроуправлением. Вот некоторые важные различия между эффективными менеджерами и микроменеджерами:
- Эффективные менеджеры ведут через влияние. Мироменеджеры ведут через контроль.
- Эффективные менеджеры знают, что опыт (и случайные неудачи) — единственный способ учиться, расти и выходить за рамки обычного бизнеса. Микроменеджеры боятся неудач любого рода, какими бы незначительными они ни были.
- Эффективные менеджеры задают вопросы, которые подводят членов их команды к решению. Микроменеджеры диктуют решение, не исследуя различные варианты или возможности.
- Эффективные менеджеры позволяют членам своей команды выполнять свою работу самостоятельно, если они сообщают обновления и обращаются за помощью, когда это необходимо. Микроменеджеры должны участвовать в каждой встрече и получать копии на каждое электронное письмо.
- Эффективные менеджеры всегда держат свои карты лицом вверх. Они делятся информацией открыто и прозрачно. Микроменеджеры держат свои карты очень близко к груди, как будто они соревнуются со всеми, с кем работают.
- Эффективные менеджеры остаются открытыми для новых идей и готовы исследовать их, если они кажутся разумными. Микроменеджеры по умолчанию делают все так, как они всегда делали это раньше.
Менеджеры получают плохую репутацию из-за всех микроменеджеров, которые отказываются отпустить контроль и дать возможность своим сотрудникам добиться успеха самостоятельно. Но помните, что это ваша работа — делегировать полномочия, потому что это единственный способ для членов вашей команды учиться и расти самостоятельно.
5. Пусть ваши люди лидируют в своей области, даже если вы не всегда согласны с их направлением.
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники могли выполнять свою работу наилучшим образом, необходимо сделать шаг назад. Помните, что ваша роль заключается в том, чтобы давать рекомендации. Вы можете сделать это, задавая вопросы, чтобы убедиться, что член вашей команды полностью обдумал свой подход. Но если их идеи отличаются от того, как это сделали бы вы, в большинстве случаев лучший выход — позволить им попробовать то, что они хотят сделать, и посмотреть, что получится. Всегда есть несколько способов достичь цели, и очень немногие из нас работают на работе, которая действительно решает вопрос жизни и смерти. Если они терпят неудачу, это обучающий момент и возможность повторного f. И если им удастся использовать стратегию, которую вы бы не выбрали, это все равно ваша победа!
6. Запланируйте регулярные, последовательные, частые встречи один на один.
Очень немногие люди хотят больше встреч в своей жизни, но для менеджеров еженедельная встреча один на один с каждым непосредственным подчиненным является абсолютной необходимостью. Да, я сказал еженедельно. Подумайте об этом: если вы не можете уделить каждому из ваших непосредственных подчиненных 30 минут своего времени каждую неделю, то либо у вас слишком много подчиненных (и вам нужно добавить больше иерархии), либо вы не полностью приняли свою роль менеджера, а не индивидуального участника.
В ходе этих встреч один на один вы должны указать на три вещи:
- Их обновленная информация о вещах, над которыми они работали, и что им нужно от вас, чтобы помочь им добиться успеха.
- Ваше обновление для них всей информации, которую они должны знать, чтобы хорошо выполнять свою работу.
- Быстрый мозговой штурм будущих целей, идей, которые у них есть, и развития, которые им могут понадобиться. Это также отличное место для интеграции коучинга.
Часто встречи один на один отменяют в первую очередь под предлогом «мне не о чем говорить». Что ты делал всю неделю — крутил пальцы? Позвольте мне быть прямолинейным: если вы не упали с лестницы и у вас не торчит кость из ноги, вам не следует отменять встречи один на один. Это личное общение является критически важным компонентом построения отношений с каждым из ваших сотрудников, основанных на доверии. Это одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать, чтобы добиться их успеха.
7. Активно слушайте и по умолчанию доверяйте.
Когда вы проводите свои священные еженедельные встречи один на один, самым важным компонентом является не то, что вы хотите сказать, а то, что делают члены вашей команды. Вы услышите хорошее и плохое, потому что это то, что происходит, когда у вас открытое общение. Очень важно, чтобы вы выслушивали своих сотрудников и всегда исходили из того, что они приходят к вам с позитивными намерениями — они жалуются на проблемы, потому что им нужна ваша помощь в их решении.
Если ваш начальник подходит к вам с недоверием, в то время как вы добросовестно пытаетесь поступать правильно, это может сильно демотивировать.
Ваша цель всегда должна заключаться в том, чтобы они покидали встречу один на один в лучшем, более полномочии месте, чем когда они прибыли. Внимательно слушайте, о чем они просят, читайте между строк, чтобы понять суть происходящего, а затем сделайте все возможное, чтобы оказать поддержку, которую они ищут.
8. Никогда не критически оценивайте эмоции людей. Вместо этого сосредоточьтесь на поведении и влиянии.
Вот мой реальный разговор с бывшим начальником:
Она: «Ты явно сердишься».
Я: «Нет, я не злюсь. Я расстроен несколькими вещами, но я не сержусь».
Она: «Нет, ты явно злишься».
Я: «На самом деле нет.»
Она: «Я не согласна».
Я: «Слушай, раньше я не злился, а теперь ты меня вообще бесить начинаешь».
Излишне говорить, что она не следовала многим из этих советов! Вы никогда не устраните роль эмоций на рабочем месте, но это не значит, что вам нужно комментировать их. В конечном счете, люди могут думать или чувствовать все, что им нравится, если они появляются и делают то, что им нужно для достижения своих целей. Вот почему так важно сосредоточиться на вещах, которые вы видите, когда даете критический отзыв. Ваша цель — изменить чье-то поведение — заставить их прекратить делать то, что неэффективно, и пойти другим путем. Для этого вы должны четко понимать, что они делают, и почему важно измениться.
Вот хорошее эмпирическое правило: Поведение + Воздействие + Ожидание. Вы констатируете проблемное поведение, объясняете, почему это проблема, и устанавливаете ожидаемое поведение в будущем. Например: «Когда вы опаздываете на собрание персонала (поведение) , вы сбрасываете нашу повестку дня, и это занимает на 10 минут больше, чем нужно (воздействие) .
Пожалуйста, приходите вовремя в будущем (ожидание ) . И затем, к следующему пункту, поблагодарите их и дайте положительный отзыв, когда они оправдают ожидания!0003
9. Будьте беззастенчиво оптимистичны.
Приведенный выше пример объясняет, как хорошо давать критические отзывы, но реальность такова, что вы должны давать гораздо больше положительных отзывов, чем отрицательных, по одной простой причине: положительные отзывы мотивируют значительно больше, чем критические отзывы. На самом деле, каждый бизнес-результат, который можно проверить, повышается, когда ваш мозг находится в позитивном состоянии.
Дело в том, что большинство сотрудников каждый день делают все правильно, но получают обратную связь только тогда, когда делают что-то неправильно. То, как вы даете обратную связь, задает тон вашему стилю управления. Если вы постоянно ищете поводы для похвалы, даже за мелочи, это будет держать вашу команду в нужном состоянии, чтобы выложиться по максимуму.