Ключевые менеджеры это: компетенции и обязанности :: SYL.ru – Эффективный отдел продаж: КАМы, их функционал и компетенции

Обязанности менеджера по работе с ключевыми клиентами (key account manager)

Менеджер по работе с ключевыми клиентами – это профессионал в своей отрасли, лицо компании.

Он в совершенстве знает, как работает его фирма, а также хорошо осведомлен о специфике компании, с которой налаживает деловые связи. Это человек, который приносит наибольшую прибыль владельцам компании.

Наладить отношения с ключевыми партнерами — значит сделать бизнес процветающим, устойчивым. На переднем крае построения надежных связей стоит такой специалист.

Содержание статьи

Чем занимается менеджер по работе с ключевыми клиентами

Этот профессионал, обладающий большим количеством знаний и навыков. Он должен уметь вести деловые переговоры, устанавливать контакт с владельцами, руководителями компаний, от которых зависит заключение объемных и выгодных договоров, консультировать их по всем вопросам работы собственной компании, знать все мелочи, касающиеся продажи товаров, услуг, заказов, понимать специфику деятельности каждого клиента. Для этого необходимо иметь высшее образование, широкий кругозор, знать иностранные языки.

Прямая обязанность менеджера по работе с ключевыми клиентами (key account manager) — увеличение продаж через работу с ключевыми клиентами компании и поддержание их на стабильно высоком уровне, поиск новых перспективных партнеров, налаживание с ними связей.

Гарантировать прибыль могут только большие, постоянно развивающиеся компании, то есть — корпоративные клиенты (поэтому, такого специалиста могут также называть менеджером по работе с корпоративными клиентами). Но за сотрудничество с ними идет конкурентная борьба. Менеджер по работе с партнерами представляет свою фирму, как лучшего и наиболее выгодного партнера. Для этого он должен обладать знанием рынка, предложений и методов работы конкурентов, поддерживать доверительные отношения с прибыльными клиентами, уметь мыслить так, чтобы его предложения были удобными для партнера, предугадывать его желания.

Он готовит предложения, документацию, отчеты. Ведет каждого клиента на протяжении всего срока сотрудничества, обладает полной информацией о данном договоре, всех сопровождающих моментах, презентует товары на тендерах, мероприятиях по продаже и поиску новых покупателей.

Но, главное, в обязанности менеджера по привлечению клиентов входит не только привлечение новых партнеров, но и удержание существующих выгодных клиентов, расширение сотрудничества с ними. Он разумно налаживает выгодные связи. Если их все устраивает, они могут порекомендовать данную фирму своим друзьям, партнерам по бизнесу. Это будет наработанная база данного менеджера, его золотой фонд.

Специалист должен уметь прогнозировать предстоящие проблемы и успешно их решать. Качественное сотрудничество менеджеров по продажам со своими корпоративными клиентами – основа процветания всей компании. Это именно они приносят

80% прибыли.

Примерные должностные обязанности менеджера по работе с корпоративными клиентами заключаются в том, что он:

1. Разрабатывает план, учитывая задания, которые стоят перед его отделом;
2. Составляет график посещений и обзвона клиентов, чтобы выполнить свои индивидуальные целевые показатели. Регулярно проводит переговоры с партнерами;
3. Обговаривает условия сотрудничества, готовит и заключает договора;
4. Проверяет надежность клиентов;
5. Консультирует ключевых покупателей по всем вопросам сотрудничества в рамках данного заказа, с перспективой продолжения плодотворной работы в будущем. Стремится заключить выгодную сделку для своей компании;
6. Ведет учет выполнения заказов, расчетов. Анализирует нестандартные ситуации. Принимает меры по выполнению договоров обеими сторонами;
7. Систематизирует доступную информацию о данном рынке, ищет новых покупателей;
8. Проводит работу, которая стимулирует продажи, реализует акции, бонусы;
9. По требованию руководства дает оценку перспективам, предлагает меры по развитию торговых отношений своей фирмы;
10. Обеспечивает оформление отчетности, рабочей документации, вносит предложения по усовершенствованию работы компании;
11. Соблюдает режим хранения коммерческой тайны;
12. Выполняет служебные поручения вышестоящего руководства.

Конкретные обязанности специалиста по работе с ключевыми клиентами фиксируются в его должностной инструкции с учетом специфики деятельности предприятия.

Документы для скачивания (бесплатно)

Типичные требования к соискателю

Основные инструменты, которые должен использовать менеджер в своей работе:

1. Уметь разбираться в психологии людей, иметь навыки общения;
2. Обладать интуицией, видеть, где можно заработать, реальными путями идти к своей цели;
3. Аналитически мыслить, объективно оценивать ситуацию;
4. Обладать знаниями, интеллектуальными способностями;
5. Уметь так работать с клиентом, чтобы организовать не разовую сделку, а выйти на долгосрочное, плодотворное сотрудничество;
6. Должен не только общаться с людьми, но внимательно вести все документы, касающиеся клиентов, собирать нужную информацию.

Навыки и качества

Чтобы достичь высокого уровня заработной платы, нужно стать уникальным специалистом.

Менеджер должен быть сильной, целостной личностью, уметь ставить цели и добиваться их.

Инициатива, пунктуальность, ориентация на результат также приветствуются. Способности к гибкости, коммуникабельности, толерантности обязательно будут востребованы.

В этой профессии необходимо постоянно контактировать с людьми, разбираться в их психологии.

При устройстве на новую работу требуется опыт и определенные знания, иногда владение английским языком.

Какое претендент имеет образование – не принципиально. Часто такие специалисты вырастают и формируются внутри компании из агентов по продажам, других профессионалов. Самое главное в их работе – это прибыль, которую они приносят для своей фирмы.

Примерный доход

Заработная плата менеджера редко представляет собой фиксированную суму оклада. Большая часть специалистов получает процент от сделки. Он насчитывает 10-15% от небольшого контракта, или 5% от крупного договора. Все зависит от компании, в которой человек работает.

Если он специалист высокого класса, а фирма не выполняет своих обязательств перед клиентами, то его умения не спасут ситуацию. Нужно менять место работы. Выбирать масштабную компанию, с хорошей деловой репутацией на рынке. При высокой эрудиции, принесении прибыли компании, зарплата будет выше среднего уровня.

В перспективе квалифицированный менеджер может стать директором по коммерческой части, руководителем отдела.

Дополнительно о работе с ключевыми клиентами — смотрите в видео:

кто это? Ключевые должностные обязанности клиентского менеджера

Успех бизнеса во многом зависит от умения привлекать и удерживать клиентов. Это не только сделает бизнес стабильным, но и существенно его расширит. Работать с клиентами можно по-разному. Можно, например, создать на предприятии клиентскую службу в форме колл-центра. Но вопросы, требующие персональной или углубленной коммуникации, посредством аутсорсеров невозможно решить полноценно.

Поэтому на большинстве предприятий в условиях значительно увеличивающегося количества клиентов, для поддержания с ними постоянного контакта и улучшения сервиса по обслуживанию вводится в штат должность менеджера по работе с клиентами.

Кто это такой?

На первый взгляд две должности – менеджер по продажам и менеджер по работе с клиентами, мало чем различаются. Однако функционал клиентского менеджера гораздо шире: от поиска, привлечения и долгосрочного удержания новых клиентов до процесса полного сопровождения договорных отношений в ходе сделки и после выполнения договорных обязательств. Эффективность профессиональной деятельности данного специалиста имеет решающее значение для прибыльности и имиджа компании.

Менеджер по работе с клиентами начинает контактировать с заинтересованными клиентами, когда они еще не являются реальными контрагентами, консультирует их по всем интересующим позициям и условиям покупки, особенностям продукта. Случается, что клиент интересуется только одной позицией из продуктовой линейки, но в процессе общения его можно заинтересовать и другими позициями ассортимента. Клиент-менеджер профессионально выявляет потребности клиента и ориентирует его на приобретение тех вариантов, которые смогут решить проблему более успешно. Очень важно уметь сформировать у партнера потребность в услугах своего предприятия. Повторное обращение клиента в компанию свидетельствует о том, что аккаунт-менеджер успешно справляется со своими профессиональными обязанностями.

В современном рынке производителям важно привлечь и удержать корпоративных клиентов, применяющих в своей деятельности объемные закупки, что гарантирует экономически выгодное долгосрочное сотрудничество, которое на многие годы или даже десятилетия станет приносить на баланс поставщика весомую часть прибыли.

Решить проблему по привлечению корпоративных партнеров призван такой специалист, как менеджер по работе с корпоративными клиентами.

Весьма значимой в последнее время стала должность менеджера по работе с ключевыми клиентами – крупными потребителями предлагаемой продукции, способными обеспечить поставщику наибольший доход. Именно своими запросами ключевые партнеры способны побуждать поставщиков товаров и услуг менять направление развития своего бизнеса в условиях рынка, применять нововведения и всегда оставаться актуальными и востребованными в своей рыночной нише.

Именно менеджеры по работе с ключевыми клиентами приносят родной фирме немалый доход и, как результат, перевыполнение показателей по прибыли.

Работник данной квалификации оказывает влияние на формирование цены по специальным условиям, систему скидок и предложенных бонусов в партнерском сотрудничестве с клиентами, занимается разработкой положений в договорах. Именно этот специалист делает все возможное, чтобы найти и применить индивидуальный подход к каждому партнеру. Выстраивание такого подхода и учет всех пожеланий клиента – это важная составляющая качественного сервиса, обеспечивающая устойчивое конкурентное преимущество и залог долгосрочного партнерского сотрудничества.

Эффективно работающему менеджеру по работе с ключевыми клиентами карьерный рост всегда обеспечен. Впоследствии он сможет занять должность руководителя отдела продаж, директора по развитию или коммерческого директора. Новая должность обуславливается количеством удачных и повторных сделок. Профессиональная деятельность клиентского менеджера предполагает отстаивание взаимных коммерческих интересов. Кроме того, клиентский менеджер помнит все нюансы взаимодействия партнеров.

Обязанности и функции

Перечень функций клиент-менеджера определяется должностной инструкцией. Главная из всех функциональных обязанностей заключается в полном сопровождении клиентов.

Стандартные обязанности:

• почта и документооборот;
• взаимодействие с контрагентами и партнерами;
• прием входящих звонков и сообщений по электронной почте;
• многоканальное информирование партнеров о новинках и акциях;
• обеспечение высокого уровня сервиса предоставляемых услуг.

Ключевыми функциями являются:

• поиск клиентов, встречи с ними и переговоры;
• консультирование по договорным вопросам;
• прием и обработка заказов и отслеживание своевременности их выполнения;
• заключение контрактов и оформление всех сопутствующих документов к ним.

Рабочий цикл специалиста состоит из этапов.

• Формирование базы клиентов в банке данных, пополнение сведений и регулярное внесение изменений в информационную систему. Особое значение для этого имеют наработанные личные связи с потенциальными клиентами из целевой аудитории конкурентных компаний. Обновленная клиентская база в дополнение к уже существующей готовой может дать быстрый стимулирующий эффект развитию процесса привлечения клиентов. Среди методов по привлечению потенциальных партнеров и увеличения заинтересованности менеджер использует звонки, встречи, рекламные кампании, презентации и затем, обрабатывая входящий поток, осуществляет прием и обработку заказов клиентов.
• Назначение встречи по телефону.
• Подготовка к встрече и дальнейшие переговоры по заинтересовавшим клиентов предложениям и принявших оферту.
• Установление контакта: менеджер доказывает клиенту взаимовыгодность своего предложения, обсуждает проект договора, согласовывает разногласия.
• Выявление потребностей:
  • знакомит со всей продуктовой линейкой;
  • согласовывает заказы при наличии ассортимента.
• Презентация товаров или услуг – приглашает клиентов на выставки, ярмарки, презентации новинок.
• Работа с возражениями. Используя обратную связь, менеджер устанавливает все случаи неудовлетворенности клиента, их претензии, и принимает меры по их устранению.
• Закрытие сделки. Подготавливает встречи, на которых заключаются договоры.
• Постдоговорное сопровождение сделки:
  • осуществляет все необходимые действия по сопровождению исполнения договора;
  • обеспечивает полноту предоставления товаров или сервиса услуг;
  • контролирует соблюдение прав партнеров со стороны подразделений предприятия.
• Взятие рекомендации с помощью приемов рекомендательного маркетинга как ключевой стратегии продвижения. Формирование положительного репутационного имиджа компании у клиентов для создания их устойчивого потока и стимулирование повторных обращений.

Самый простой способ получать клиентов по рекомендации от текущих клиентов – сделать этот процесс частью изначального договора.

Существующие и новые клиенты

Чтобы с оптимизмом смотреть на развитие и процветание своего бизнеса, компании стремятся укрепить отношения с уже существующими клиентами и приобрести связи с новыми стабильными партнерами. Создание новых отношений для получения еще большего целевого сегмента, искренне заинтересованного во взаимодействии, поручают менеджеру по работе с клиентами. Он ведет их поиск, используя всевозможные каналы и площадки для привлечения новых знакомств и дружественных контактов.

Самый действенный способ развиваться, позволяющий решать широкий диапазон задач по укреплению имиджа, увеличения продаж и выявления круга заинтересованных в партнерстве по бизнесу потребителей – это участие в выставках, ярмарках и презентациях. Они дают возможность встретиться со всеми и существующими, и новыми клиентами, установить личный контакт с сотнями отечественных и даже иностранных партнеров, позволяют завладеть вниманием, обозначить курс и продемонстрировать потенциал своего бизнеса. Это проверенная методика, которая не дает сбоев много лет в укреплении имеющихся надежных связей и в приобретении новых потребителей.

Кроме того, должностные функции этого специалиста заключаются еще и в прогнозе перспективы сотрудничества, деловой репутации и надежности привлекаемых потенциальных клиентов. У каждого проблемного потенциального клиента есть ряд признаков, которые его выдают еще до начала сотрудничества.

Какие-то из них очевидные, другие – нет, но выявить их профессиональному специалисту лучше на начальном этапе, чтобы определить, перспективные ли или убыточные это будут контакты, а также спрогнозировать деловую надежность, оценить их финансовую и материальную обеспеченность.

Ассортимент товара

Должность клиент-менеджера подразумевает, что он просто обязан изучить весь ассортимент выпускаемого товара и отлично знать полный спектр предлагаемых услуг, уметь продемонстрировать на презентациях их сильные стороны, умело привлекая внимание на конкурентное преимущество, чтобы заинтересовать потенциальных клиентов в сотрудничестве. Отличное знание продаваемого продукта – это существенное преимущество для продвижения продукции.

Анализ рынка

Для обеспечения финансового процветания и благополучия предприятия следует сделать первый и очень важный шаг эффективной стратегии – провести анализ рынка покупателей традиционными или инновационными методиками. Сегментирование рынка и выявление перспективных групп потенциальных потребителей для предоставленных компанией видов продукции позволит определить свою целевую аудиторию с ее потребностями и запросами.

Результаты проведенного анализа могут показать, какие мероприятия по привлечению внимания клиентов к деятельности фирмы будут действенными и как их возможно будет применить. Менеджер по работе с клиентами делает разработку методов по поиску возможных потребителей и разрабатывает схемы общения, скоординированные с итогами анализа.

Изучение конкурентов

Чтобы выстроить эффективную конкурентную стратегию, аккаунт-менеджер проводит мониторинг конкурентов, чтобы понять цели их компаний:

• делает анализ с целью выявления их слабых и сильных мест;
• определяет возможности и учитывает опасности;
• изучает все аспекты их бизнес-деятельности.

Это поможет выявить конкурентные преимущества своего продукта и убедить в этом своих будущих потребителей.

Поддержка связей

Менеджер поддерживает постоянную связь и обеспечивает взаимодействие с существующими клиентами, с мелкими розничными сетевыми магазинами и крупными ритейлерами путем интерактивного диалога по факсу, электронными сообщениями, в чате или используя традиционную почту. Составляя ежемесячные отчеты, анализируя результаты своей профессиональной деятельности, он должен вносить свои наиболее эффективные наработки по мотивированию клиентов на сотрудничество в соответствии с утвержденными в компании программами по стимулированию сбыта.

Для обеспечения бесперебойной работы клиентские менеджеры в вопросах своей компетенции взаимодействуют со всеми основными и вспомогательными подразделениями фирмы. Опытному клиентскому менеджеру часто доверяют вопросы контроля качества обслуживания вверенных ему клиентов со стороны смежных подразделений.

Права и ответственность

Все, что касается прав и ответственности менеджера по работе с клиентами, включено в должностную инструкцию:

• иметь всю конфиденциальную информацию, способствующую решению профессиональных задач;
• предлагать руководству способы и методы увеличения эффективности своей работы, роста и развития предприятия;
• требовать от руководства создания оптимальных условий для выполнения своих должностных обязанностей;
• принимать решения и совершать действия в пределах своей компетенции.

Ответственность

Данный работник в значительной мере ответственен за имидж, деловую репутацию фирмы, способствующих долгосрочному партнерству. Случается, что фирма теряет своих потребителей вследствие недобросовестного выполнения или невыполнения клиент-менеджером своих трудовых функциональных обязанностей по обслуживанию клиентов.

Поэтому он несет ответственность за все случаи нарушения своих обязанностей, несоблюдение требований, предъявляемых к нему работодателем в локальных нормативных актах, халатность и правонарушения. Это влечет за собой меры, установленные трудовым законодательством. За допущенные правонарушения менеджер привлекается к ответственности в рамках, установленных Административным или Уголовным кодексом.

Нанесенный материальный ущерб возмещается в соответствии с трудовым или гражданским законодательством.

Требования

В должностной инструкции описаны все квалификационные характеристики или, другими словами, требования к должности этого специалиста. Он должен знать все положения действующего законодательства, касающиеся ведения и осуществления предпринимательской деятельности, а также теорию экономических и бизнес-процессов и управленческих решений, финансовую аналитику современных компаний.

Каждый клиент-менеджер должен иметь понятия об основных современных принципах, методах и элементах маркетинга и рекламы. Кроме того, специфику деятельности своего предприятия, ассортимент и качественную характеристику выпускаемой продукции. Наниматели стремятся подобрать умного и активного работника, который может сделать так, чтобы все вопросы решались четко в срок, и даже вип-клиенты чувствовали, что есть человек, заботящийся о решении проблем с их потребностями. Кроме того, они ищут в первую очередь человека с высоким уровнем коммуникабельности, который сам умеет видеть проблемы и находить для них решение.

Профстандарт менеджера предполагает соотношение определенного уровня квалификации с образованием, которое имеет специалист, а также определяет конкретные запросы к практическому опыту кандидата на должность. В профстандарте описаны трудовые функции данного работника.

Рабочие задачи:

• управление;
• контролирование;
• отчётность.

Важными профессиональными навыками можно назвать умение принимать верные решения в неоднозначных и спорных ситуациях. Менеджеру следует быть коммуникабельным и соблюдать правила этичного поведения. Он должен иметь способность работать автономно и в коллективе.

Помимо профессиональных и коммуникативных навыков, клиент-менеджер должен уметь правильно разработать программу лояльности. Успешный работник этой сферы должен уметь налаживать все договорные и сопроводительные процессы в офисе и контролировать работу связанных с продажами подразделений.

Поэтому желательно иметь:

• опыт организации деловых переговоров;
• владение правилами делового этикета.

На практике работодатели при приеме на работу специалиста предъявляют ему такие требования:

• высшее образование;
• компьютерная грамотность;
• правильная речь;
• опыт продаж.

А из личностных черт характера:

• активность;
• позитивность;
• нацеленность на результат.

Иногда требуется хорошее знание иностранного языка, наличие прав на вождение автомобилем и наличие собственного транспорта. Перечень личных черт характера, которые помогут выполнять требования в соответствующей должности: организаторские задатки, добросовестность, пунктуальность, самостоятельность, терпеливость и гибкость.

Приветствуются стрессоустойчивость, неконфликтность, хорошая память и организованность.

Образование и повышение квалификации

Профстандартом определено, что образование соискателя должно быть высшее профессиональное по специальности «Менеджмент» или среднее специальное, но обязательно дополненное курсами переподготовки по менеджменту. Высокая карьерная лабильность сегодня становится все более популярной тактикой профессионального развития. Многие специалисты меняют карьеру, переучиваясь и открывая для себя новые сферы. При этом возможностей для образования и самообразования становится все больше и больше. Поэтому допускается высшее профессиональное экономическое, юридическое или психологическое образование. Альтернативой второму высшему образованию, получение которого займёт несколько лет, может стать дополнительная подготовка в области теории менеджмента.

Очень важно для развития бизнеса, если клиент-менеджеры периодически повышают свою квалификацию на различных обучающих мероприятиях, курсах, тренингах и онлайн-курсах. Для построения успешной карьеры, чтобы стать старшим или ведущим менеджером и даже занять руководящую должность начальника отдела по работе с клиентами, специалисту нужно стремиться к росту своего профессионального уровня.

Профессиональный рост подразумевает знание теории продаж, продуктов и услуг, предлагаемых компанией. Чтобы быть замеченным руководством, необходимо стремиться стать конкурентоспособным в сравнении со специалистами данного уровня в других компаниях. Фокусировка на задачах, скорость реакции, внимательность к мелочам и хорошая память крайне важны для этого. И для того, чтобы иметь необходимые навыки для качественной работы, специалист вправе рассчитывать на периодическое обучение за счет работодателя.

Однако уже сейчас работодатели больше обращают внимание на конкретные умения и таланты, на рекомендации и готовые проекты, которые говорят об успехах специалистов.

Ключевые менеджеры компании могут тормозить ее развитие

Эти сотрудники постоянно выражают недовольство, нередко перечат акционерам, подозрительно относятся новичкам, опасаясь конкуренции с их стороны, отмечает менеджер по персоналу. Владельцы предлагали менеджерам разные варианты сотрудничества, но не нашли взаимопонимания. Сейчас обстановка в компании накалена, однако гендиректор не хочет принимать поспешное решение, так как ценит опыт и заслуги ветеранов. В итоге перед компанией стоит вопрос — что делать: увольнять или перевоспитывать.

Пауза в развитии

Подобная ситуация типична для большинства российских компаний, прошедших стадию становления, утверждает Марк Розин, исполнительный директор “ЭКОПСИ Консалтинг”. “Компании создаются командами энтузиастов, и на этапе становления личный фактор часто играет ведущую роль”, — говорит он. Однако со временем личный и карьерный рост некоторых сотрудников приостанавливается. “Действия старожилов компании могут быть весьма непродуктивны”, — считает Розин.

С подобной ситуацией столкнулся Вячеслав Фомин, начальник отдела дистрибьюции компании “Люберецкие ковры”. После месяца работы в компании Фомин сделал вывод, что из восьми менеджеров, возглавлявших разные направления продаж, двое старожилов, приносящих порядка 30% доходов, остановились в развитии. “Сегодня компания занимает прочное место на рынке ковров и ковровых покрытий, — говорит Фомин. — Теперь перед нами стоит задача продвижения на рынки Украины, Казахстана и стран Балтии. Я пытался мотивировать этих менеджеров на увеличение объемов продаж, но за пять лет они приобрели круг постоянных клиентов, и им было просто лень что-либо предпринимать”.

Достаточно часто развитие компании зависит от сотрудников, утративших интерес к работе, считает Розин. “Руководитель может легко стать заложником своих подчиненных, — поясняет он. — А те часто пользуются сложившейся ситуацией, замыкают основные бизнес-процессы и клиентов на себя, препятствуют появлению в компании способных менеджеров”. Такая ситуация представляет серьезную угрозу для устойчивости бизнеса, добавляет Александр Постников, директор консалтинговой компании Strategica.

Ситуация, в которой все ключевые процессы замкнуты на двух-трех сотрудниках, крайне опасна, считает Ольга Щербакова, консультант компании Ward Howell. “Такое положение дел говорит о том, что, скорее всего, основатели бизнеса изначально выстроили неправильную модель управления”, — говорит она. Часто в подобных случаях без рискованных действий не обойтись, считает Розин. “Поддержание видимости статус-кво лишь усугубляет и без того запущенную ситуацию”, — говорит он.

Но прежде чем действовать, было бы неплохо добиться максимальной прозрачности всех бизнес-процессов в организации, утверждает Постников. “На этапе построения системы регулярного менеджмента необходима формализация финансовых отношений, сфер ответственности, полномочий, а это неизбежно встретит сопротивление со стороны старой команды”, — говорит он.

В некоторых случаях добиться прозрачности можно за счет временного снижения операционной эффективности, считает Розин. Например, может потребоваться разделение процесса продаж на несколько стадий. “Например, поиск клиентов целесообразно возложить на одних сотрудников, а завершение сделок — на других. Или разделить сотрудников отдела продаж по разным категориям продуктов”, — говорит эксперт. Такой ход позволит избежать концентрации власти в руках одного или двух менеджеров, резюмирует Розин.

Сохранить мир

Впрочем, не всегда с нелояльными старожилами следует бороться. Неплохим выходом из кризисной ситуации может стать повышение статуса засидевшегося менеджера путем делегирования ему ряда управленческих функций, говорит Щербакова. “Вовлеките такого сотрудника в новый проект и дайте ему почувствовать ответственность за новых подчиненных”, — предлагает она.

Так и поступил Фомин. “Я не хотел расставаться со старыми сотрудниками, они много сделали для компании. Поэтому я назначил одного из них начальником склада. Он прекрасно разбирается в процессе продаж, пользуется авторитетом у подчиненных, сейчас на 100% на своем месте”, — рассказывает Фомин. Второй сотрудник, лишившись поддержки, “пришел в себя и работает за двоих”, добавляет он.

Внутренняя ротация нередко позволяет повысить мотивацию персонала, однако Постников скептически оценивает этот метод в отношении старожилов. “Такие люди, как правило, начинают прекрасно разбираться в конкретных функциональных направлениях, будь то продажи, финансы или маркетинг, — говорит он. — Но этого часто недостаточно, чтобы эффективно руководить подчиненными”. От тех, кто не справляется с управлением людьми и, более того, сеет негативные настроения среди подчиненных, он рекомендует постепенно избавляться. Почву для увольнения Постников советует подготовить заранее. “Как правило, у менеджеров, стоявших у истоков бизнеса, не бывает заместителей”, — говорит Постников. Он предлагает нанять молодого менеджера с опытом управленческой работы и сделать его заместителем ветерана. “После этого ветерана можно привлечь к управлению новым проектом в его функциональной области, — продолжает эксперт. — Совместная работа над проектом позволит заместителю разобраться в профессиональных тонкостях”. И тогда он вполне может постепенно брать на себя обязанности ветерана.

Но не все так просто, утверждает Щербакова. Если ключевой сотрудник держится за место, противопоставляет свои интересы целям компании, любые нововведения, затрагивающие его сферу ответственности, неизбежно натолкнутся на саботаж, говорит эксперт. В такой ситуации неосторожные действия приведут к дальнейшему обострению конфликта, который может просто разрушить бизнес.

Работа с ключевыми клиентами. Менеджер по работе с ключевыми клиентами :: BusinessMan.ru

Работа с ключевыми клиентами — это увлекательный процесс, требующий определенных навыков и качеств от менеджера. Познакомиться с нюансами сотрудничества с крупными клиентами можно в данной статье.

Кто такой ключевой клиент?

Ключевой клиент — это клиент, который в значительной степени влияет на доход компании. К таковым относят также имиджевых клиентов, крупнейшие компании в своей отрасли или на определенной территории, важной для продавца.

Доля продаж ключевым клиентам может составлять от 30 до 55% от объемов продаж. Если эта цифра превышает 75%, то речь идет о монозависимости от клиента. Это непростая ситуация, так как в случае значительных перемен в планах и действиях единственного клиента созависимый поставщик может понести значительные убытки и уйти с рынка.

Роль менеджера по работе с ключевыми клиентами

Работа с ключевыми клиентами, безусловно, важна. Согласно исследованиям, 2/3 успеха продажи и дальнейшего эффективного взаимодействия зависит от менеджера. По сути, менеджер по работе с ключевыми клиентами — это человек, влияющий на суммы, составляющие до 50% от всей прибыли компании. Потому в некоторых компаниях их полномочия близки к полномочиям директоров.

Менеджер по работе с ключевыми клиентами, который только входит в должность, должен начать с изучения истории взаимодействия с доверенными клиентами и знакомства с коллективом, осуществляющим принятие решений со стороны клиента.

Внимательное изучение материалов и анализ позволят подготовиться к встрече и помогут с выбором темы для беседы.

Компетенции менеджера по работе с ключевыми клиентами

Первая компетенция, которой должен обладать специалист по работе с клиентами, касается знания продукта компании. Работа с ключевыми клиентами требует демонстрации экспертной позиции и укрепления взаимоотношений с клиентом. Нужно помнить, что при возникновении специфических вопросов, связанных с продуктом, не обойтись без помощи технических специалистов, которые снабдят клиента полной информацией без искажения данных и фактов.

Продажи и все, что с ними связано, — это вторая зона компетенций менеджера по работе с ключевыми партнерами. Умение продавать не только продукт, но и идею развития сотрудничества, ноу-хау, пилотные проекты — все, что приводит к расширению зоны влияния в компании клиента, приносит доход и удовлетворение от совместных результатов. Навыки продаж — это мышцы специалиста по работе с ключевыми клиентами, которые необходимо постоянно тренировать, чтобы быть готовым к расширению рынка и завоеванию новых горизонтов.

Экспертная позиция в бизнесе клиента обеспечивает дополнительные преимущества перед конкурентами. Надо стремиться к осведомленности в вопросах развития бизнеса клиента, его слабых мест и намеченных зон роста и развития. Это позволит укреплять позиции своих коммерческих предложений, основываясь на фактах и цифрах, говоря на языке выгоды. Это весомое преимущество и аргумент в пользу выбора поставщика.

Работа с постоянными клиентами требуетвыверенных навыков продаж и переговоров, достичь этого можно, тренируясь на мелких клиентах.

Выше перечислены лишь основные компетенции менеджера по работе с ключевыми клиентами, личностные аспекты будут рассмотрены дальше.

Привлечение новых клиентов

Бытует мнение, что все крупные клиенты на рынке уже заняты. Стоит ли тратить время на активные продажи лидерам рынка? Или стоит надеяться только на генерацию входящего потока?

Безусловно, стоит делать попытки завоевания самых именитых и платежеспособных клиентов, с целью превратить их в ключевых клиентов компании. Крупные клиенты — это компании, которые постоянно оптимизируют процессы и рассматривают новые предложения о сотрудничестве. Методы привлечения новых клиентов: холодные звонки, рекомендации, посещение выставок. Контакты лиц, принимающих решение, как правило, достаточно легко найти в интернете, что облегчает поиск клиентов. Холодные звонки, письма с коротким и четким описанием преимуществ продукта или услуги могут помочь добиться личной встречи с интересующими людьми. Не стоит пренебрегать рекомендациями существующих клиентов и забывать об опыте успешных продаж клиентов подобного масштаба.

Есть вероятность столкнуться с отказами и возражениями. Потому одним из обязательных личных качеств специалиста по работе с ключевыми клиентами является дух бойца. Делать попытки — самое важное в привлечении крупных клиентов. Поиск клиентов — это отличный способ страховки на тот случай, если кто-то из существующих клиентов предпочтет другого поставщика.

Тендеры

Как правило, крупные компании закупают товары и услуги через систему тендеров. Подготовка к участию в тендере начинается примерно за 9 месяцев до его проведения. Не секрет, что больший шанс выиграть тендер имеет поставщик, который узнал или сформировал потребности клиента, выявил ключевые факторы успешности внедрения и установил качественную коммуникацию со всеми участниками процесса. Большую роль в выигрыше тендера играет менеджер по работе с ключевыми клиентами и его способность выстраивать отношения, влиять на ситуацию и управлять ожиданиями ключевых клиентов. Если КАМ (key account manager) хорошо выполняет стоящие перед ним задачи, быстро решает текущие вопросы и умеет правильно мобилизовать команду своей компании для выполнения просьб ключевого клиента, то есть все шансы стать основным поставщиком и закрепить позиции на долгие годы.

Организация работы с ключевыми клиентами

В отличие от работы с мелкими и средними клиентами, работа с ключевыми клиентами требует повышенного внимания к деталям. Важно отличаться от конкурентов, пусть даже в мелочах, опережать на полшага, хорошо ориентироваться в рынке клиента и рынке в целом.

Специалист по работе с клиентами в обязательном порядке должен уметь грамотно управлять проектами. Это позволяет довести многие процессы до автоматизма и упростить сопровождение сделок.

Руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами должен не только отслеживать выполнение плана отдела по числовым показателям и прогнозировать продажи, но и отслеживать качество работы менеджеров по обслуживанию ведущих клиентов.

Фиксирование полной информации обо всех членах группы, принимающей решения, должно быть отображено в досье на ключевого клиента. Проще всего стандартизировать его внутри отдела. Во внимание следует принимать не только бизнес-аналитику, но и личные данные: даты рождения, информация о хобби, членах семьи, ценностях. Это расширяет возможности для коммуникации.

Подготовка коммерческого предложения

Допустим, новые клиенты, которые в перспективе могут стать ключевыми, попросили подготовить коммерческое предложение. Какие нюансы необходимо учитывать?

При подготовке коммерческого предложения для ключевого клиента важно помнить о правильном преподнесении выгоды сотрудничества, уникальности и эксклюзивности предложения.

Так как предложение будет рассмотрено группой экспертов со стороны клиента, следует учесть этот факт и сгруппировать аргументы, исходя из знаний об участниках процесса согласования, предыдущего опыта сотрудничества и критериев, оцениваемых клиентом в первую очередь.

Пригодятся навыки типирования участников группы принятия решения по характерологическим особенностям.

Руководители зачастую властны и любят покупать на эксклюзивных условиях. Это нужно учесть в предложении, подчеркнув понимание статуса компании-клиента и знание специфики бизнеса.

Директор по персоналу, участвующий в обсуждении, ориентирован на людей, рекомендации и создание отношений. Потому в КП имеет смысл делать отсылки к практике осуществления подобных проектов в значимых компаниях и прикладывать контакты людей, которые могут и готовы рекомендовать использование продукта/услуги.

Финансисты и технические специалисты крайне внимательны к цифрам, деталям и подробностям. Хорошо, если в предложении будет содержаться статистика и оцифрованный финансовый результат сотрудничества.

Представленная выше градация условна, необходим индивидуальный подход к каждой группе, принимающей решения. Это легко осуществить при условии использования досье на клиента и анализа всей полученной в ходе переговоров информации.

Возможно, для подготовки коммерческого предложения менеджеру по работе с ключевыми клиентами понадобится помощь и консультация узких специалистов компании. Добавление информации о том, что коммерческое предложение подготовлено группой с указанием должностей и контактных данных, повысит значимость документа и подчеркнет умение работать в проектной команде.

В конце предложения необходимо указать срок действия. Это распространенная практика и в больших сделках не выглядит как давление или принуждение. Часто услуги — комплексный продукт, который требует привлечения внешних человеческих или материальных ресурсов. Рынок подвижен. Потому срок действия — это гарант сохранения условий на обозначенный период.

Завершение сделки с крупными клиентами

При завершении сделки с ключевыми клиентами важно избегать двух полярностей: безразличия и нужды. Новые клиенты в этой ситуации нуждаются в повышенной внимательности со стороны менеджера, так как положительного опыта сотрудничества еще не было.

Молодые и неопытные менеджеры по работе с ключевыми клиентами порой грешат тем, что отправляют предложение и просто ждут ответа. Причины такого поведения различны и индивидуальны. Но зачастую в корне лежит страх статуса клиента, боязнь показаться некомпетентным или навязчивым. Реже — безразличие к получению результата.

Алгоритм поведения менеджера может выглядеть следующим образом:

• отправка предложения по электронной почте или письмом;
• если ответа-подтверждения не последовало, то звонок через сутки для уточнения информации о получении;
• вопрос о дальнейших шагах;
• вопрос об источнике срочности для рассмотрения предложения;
• договоренность о дате звонка или встречи для обсуждения промежуточных результатов.

Нужда — это демонстрация повышенного интереса к заключению сделки. Клиент не должен чувствовать себя добычей. Как только клиент понимает, что продавец заинтересован в сотрудничестве и сделка чересчур важна для него и компании, которую он представляет, возникает вероятность попыток получения более выгодных условий, прогиба по ценовому предложению, срокам и объемам. Это следует учитывать в закрытии сделки с ключевыми партнерами. Сотрудничество — это хорошо, но основная цель присутствия компаний на рынке — это получение прибыли.

Уверенность, контроль за избыточными невербальными реакциями, отсутствие суеты — составляющие грамотного поведения менеджера по работе с ключевыми клиентами, добивающегося хороших результатов.

Сопровождение

Сопровождение сделки с крупным клиентом после подписания договора — это основная часть работы менеджера. Обслуживание клиентов необходимо осуществлять грамотно и оперативно. Все возможные жалобы, пожелания и недоразумения, урегулированные в кратчайшие сроки и с минимальными потерями, показывают лояльность поставщика к заказчику. Нужно понимать, что ошибки — это нормально. При возникновении спорной ситуации важно выслушать клиента, показать свою эмоциональную вовлеченность в процесс и сделать все для достижения запланированного результата. Превращаться в адвоката клиента не стоит. Адекватное восприятие ситуации вкупе с профессиональными действиями помогают управлять ситуацией и ожиданиями клиента.

Внимательность и правильно заданные вопросы в процессе осуществления работ по подписанному договору могут стать почвой для кросс-продаж и трансляции успешного опыта на другие филиалы или подразделения компании-заказчика.

Запрос обратной связи в диалоге с клиентом — немаловажный аспект в выстраивании успешной коммуникации. Подведение промежуточных итогов работы с привлечением специалистов со стороны поставщика и заказчика, гибкость и возможность внесения корректировок, не противоречащих здравому смыслу и не ущемляющих интересы сторон, ценятся клиентами и укрепляют сотрудничество.

Рекомендации

Правильное обслуживание клиентов обеспечивает стабильное выполнение плана продаж. Кроме того, ключевые клиенты, которые довольны сотрудничеством — бесценный источник для рекомендаций и, как следствие, расширения клиентской базы и бизнеса в целом. Если поставка или проект осуществлены качественно, в срок, оправдали или превзошли ожидания клиента, стоит попросить рекомендательное письмо для размещения на сайте компании. Также в личной беседе можно обратиться к представителю клиента с просьбой порекомендовать коллег и партнеров, которым может быть интересно сотрудничество в данном направлении. Звонок рекомендателя потенциальному партнеру существенно увеличивает вероятность встречи и дальнейшей сделки.

Можно сделать вывод, что работа с ключевыми клиентами и должность менеджера, сопровождающего такие сделки — интересная и перспективная деятельность.

10 ключевых компетенций knowledge manager

Управление знаниями стремительно становится модным трендом. Компаниям требуются knowledge managers, должностные инструкции которых поражают своими причудливыми формами и необычайным разнообразием. Процессы управления знаниями весьма многогранны, они происходят по меньшей мере из 10 бизнес-направлений, включая в себя часть их функционала (рис.1). Управление знаниями – бизнес-процесс, направленный на создание условий, чтобы корпоративные и индивидуальные опыт, информация увеличивали стоимость компании, помогали ей расти и развиваться. Knowledge manager отвечает за процессы управления знаниями, разрабатывает их тактические и стратегические задачи (в отсутствие старшего по званию Chief Knowledge Officer), посвящая этому все или часть своего рабочего времени. Поэтому полезный knowledge manager обладает по меньшей мере десятью компетенциями.

Рис. 1 «Цветик-десятицветик» управления знаниями

1. Аналитические исследования

Согласитесь, вряд ли можно прийти к позитивному результату, если заблаговременно не исследовать карту местности, не изучить маршрут, не составить план похода. Аналитические исследования – обоснование процессов управления знаниями. Они показывают, где есть скрытые возможности для улучшения бизнес-процессов, а где уже пожар и знаний явно недостаточно, в каких областях «информационная перегрузка» и нужную информацию просто не найти, а где островки (или наоборот реки) «передового опыта», «историй успеха» и эффективных бизнес-процессов. Исследования также помогают выявить ключевые знания в разных форматах (явные и скрытые), для выполнения функциональных или стратегических задач, «утечку» и игнорирование опыта и знаний. Аналитические исследования в десятках своих вариантов показывают направление и содержание процессов управления знаниями. Аналитика также покажет, насколько эти процессы результативны и поможет посчитать эффект.

Часто компаниям нужно проводить регулярные аналитические исследования по запросам внутренних клиентов – сотрудников. Кстати, нужен ли вам такой функционал – также покажет специальное исследование. В Оргкомитете Сочи 2014, например, сотрудник департамента управления знаниями проводила по 15-20 таких исследований в месяц. Чтобы сократить время «запрос-ответ», процесс подачи запроса был автоматизирован на внутреннем портале, а сотрудники получили краткое обучение.

В российской логистической компании расширение направлений деятельности. Новое направление – организация зарубежных выставок. Нужно проанализировать, достаточно ли знаний у коллектива, в каком они формате, где находятся ключевые знания, доступны ли они нужным людям. Исследование показало, что ключевые функциональные знания на 90% «в голове» одного эксперта. Решить задачку распространения его опыта помогут только процессы управления знаниями.

2. Управление информацией

Управление информацией часто путают с управлением знаниями. Информация – структурированный набор фактов и цифр в контексте. Знания – совокупность навыков и умений, талантов, опыта, способов взаимодействия с миром, деловых и личных контактов, которые человек использует для решения своих задач. Знания бывают в явной (тогда их легко формализовать – написать или визуализировать еще каким-то способом) и в скрытой форме (их трудно, а часто и невозможно описать, можно только передать своим примером «делай как я»).

Скрытые знания остаются в головах у экспертов, если только knowledge manager не применяет методики и инструменты управления знаниями, чтобы выявить и сделать их доступными для других. Формализованные знания быстро превращаются в информацию, когда их не применяют и не обновляют. Для управления формализованными знаниями важны компетенции управления информацией – сохранение, структуризация, создание таксономии, правил и процедур размещения документов, работа с информационными запросами. Управление информацией также в том, чтобы нужные люди знали о важной для них информации, и она была для них доступна. Часто такой функционал называется «информационное обеспечение бизнеса».

Многие KM-команды управляют информацией больше, чем знаниями. Иногда это потребности бизнеса или временные задачи управления знаниями. К примеру, команда Центра знаний известной российской юридической компании примерно на 60% времени занята подобными задачами – поиском внешних и внутренних ресурсов знаний и информации, их «кастомизацией», подготовкой информационных справок по запросам, созданием групповых тематических рассылок, подготовкой профилей клиентов. Остальное время посвящено обучению сотрудников использованию ресурсов, совершенствованию формализации опыта и его сохранения, продвижению идей управления знаниями и информацией в компании.

3. Обучение и развитие

Обучение – передача информации, экспертных знаний и опыта тем, кому они необходимы. Причем в нужное время и для выполнения важных задач. Некоторые форматы обучения и развития – функционал управления знаниями, например, «извлечение уроков» и научение на «историях успеха» и ошибках. Другие стандартные способы обучения и развития можно значительно улучшить методиками управления знаниями.

В компании Shlumberger команда управления знаниями значительно вовлечена в процесс обучения инженеров. Программа их развития состоит из шести ступеней, каждой соответствует набор компетенций, знаний и умений. Чтобы карьера развивалась, сотрудник обучается по известным ему критериям, черпая новые знания и опыт из 150 профессиональных сообществ Eureka, энциклопедии сотрудников Career Network Profiles, мощной базы знаний с «лучшими практиками» и способами решения проблем InTouch и технической библиотеки Tellus. По статистике Shlumberger, благодаря использованию этих инструментов инженеры компании решают производственные задачи на 95% быстрее.

Функция обучения и развития сотрудников особенно масштабно выполнялась и департаментом управления знаниями Оргкомитета Сочи 2014. Его основной задачей было создать условия для максимально эффективного обучения сотрудников на опыте других Оргкомитетов. Программа включала десятки процессов и мероприятий для обмена знаниями и обучения. Например, организация регулярных учебных встреч с экспертами МОК, фасилитация процесса наблюдения и обучения на Играх по специальным шаблонам (программа «Обозреватель»), извлечение уроков из увиденного (методика «сухого остатка»), сохранение знаний, информации и опыта, распространение их внутри бизнес-направлений, анализ работы функций за прошлый период для прогноза на будущее (методика «панорамного анализа»), обучение по разработанным методикам на российских спортивных мероприятиях (программа «Практика»).

Когда в компании есть knowledge manager, он также обучает сотрудников использованию ресурсов знаний и информации – ведь именно он их создает и поэтому знает лучше всех. В офисах СНГ компании Ernst & Young сотрудники Центра знаний проводили масштабное обучение консультантов каждой практики использованию ключевых для них ресурсов знаний и информации. Такая программа проходила и для новичков компании и продолжалась обычно несколько часов. Кроме этого все желающие один раз в две недели могли обучаться разным возможностям получения информации и знаний в игровом формате «Knowledge Lunch».

4. Социология

Один из прикладных инструментов социологии – социальные исследования (опросы и исследования мнений), активно применяется в управлении знаниями.

В химической компании Buckman Labs уже больше десятка лет процессы управления знаниями направлены на максимальное удовлетворение потребностей клиентов. Для этой цели есть Requirement Alignment Tool – инструмент согласования клиентских потребностей. Регулярный процесс RAT включает опросы клиентов с последующим анализом их потребностей, выяснение критериев удовлетворения потребностей и затем поиск возможностей компании выполнить клиентские запросы максимально эффективно.

Эта семейная компания славится своей доверительной корпоративной культурой. Когда сотрудники доверяют компании и коллегам, они готовы делиться и обмениваться опытом. Один из недавних президентов Buckman Labs Роберт Букман считал, что 70% усилий, направленных на управление знаниями, должно фокусироваться на доверительной культуре. Такая культура выстраивалась в компании десятилетиями и один из важных факторов успеха — регулярные опросы и исследования обратной связи от сотрудников. Они показывают «климат» компании и позволяют его регулировать.

Кстати, один из способов оценки эффективности управления знаниями – исследование обратной связи от участников этих процессов. Согласно исследованиям, около 30% западных компаний измеряют «удовлетворенность результатами управления знаниями» сотрудников.

5. Управление изменениями

Управление знаниями – значительное изменение в «умах и сердцах» участников. Ведь польза для сотрудника от обмена знаниями неочевидна, а вот вред понятен сразу. Каждый из них шаг за шагом проходит по «кривой изменений» – от шока и отрицания до лидерства через узнавание, любопытство и понимание пользы изменений. Именно knowledge manager ведет коллектив по пути изменений, «продавая», обучая, демонстрируя пользу для всех вместе и каждого отдельно.

Привычка «извлекать уроки» из проектов, мероприятий и процессов для научения – одно из самых сильных изменений. Одну из методик «извлечения уроков» используют в Buckman Labs и называют Buckman After Action Review (BAAR). Этот инструмент встроили во множество внутренних процессов компании: проведение совещаний, адаптация персонала, обучение, бенчмаркинг, реализация проектов, подготовка годовых отчетов. И активно применяют при работе с клиентами.

Для внедрения и продвижения BAAR даже в этой компании с доверительной корпоративной культурой и традициями KM проводилась целая программа. Разработали обучающие печатные материалы, записали диск с электронными материалами, краткую инструкцию отпечатали на маленьких карточках (все это – на четырех языках). Специалисты учебного центра (в этой компании за управление знаниями отвечает специальный Bulab Learning Center) ездили по подразделениям компании и знакомили сотрудников с новым способом обучения, показывая его простоту и полезность. Они также собирали «истории успеха» и проводили презентации.

6. Управление персоналом

Главный ресурс сотрудника – его умения, опыт и компетенции. Так что управление персоналом – один из главных бенефициаров управления знаниями, а часть HR-функционала также входит в компетенции knowledge manager. К примеру, адаптация новичков – стандартная функция управления персоналом. Качество адаптации зависит от доступа нового сотрудника к нужным ему знаниям – в их явном (документы) и скрытом (экспертные знания в головах) форматах. А кто поможет определить, где нужные знания находятся, сделать их доступными для новичка? Верно – knowledge manager. А как же техники наставничества, используемые еще с советских времен? – возразите вы. Knowledge manager поможет выявить экспертные ключевые знания, необходимые новичку. Он может создать для них специальные «карты знаний» – именно так поступала команда Центра знаний Ernst & Young СНГ, нанося на карты все знания и информацию, ключевые для новичков каждой практики.

Некоторые компании идут дальше, отдавая обучение в руки самих обучаемых. Техники управления знаниями сделают результат значительно масштабнее. Например, в российской компании – организаторе праздников – действует программа «Познакомь меня с коллегами». Вместо наставника каждый новичок получает специальные анкеты с вопросами, которые он задает своим коллегам, чтобы получить нужные ему знания. Конечно, программа разработана не на ровном месте – исследования показали желание сотрудников активно участвовать в развитии компании. Период адаптации новичков в итоге сократился почти в два раза.

В авиастроительной компании Airbus, где уход эксперта (на пенсию, в другую компанию и даже переход в другое подразделение) весьма критичен, KM-команда следит, чтобы знания не ушли вместе с экспертом. Для их совместных действий работает программа Expertise Transfer (ExTra), и команда использует 8-10 способов (обучающие сессии, систематизацию архивов знаний, разработку учебных материалов и прочее), чтобы экспертиза осталась в компании.

Команда департамента управления знаниями Оргкомитета Сочи 2014 принимала непосредственное участие в оценке знаний сотрудников. Сотрудники и руководители оценивали нужные им знания по десятибалльной шкале, отмечая при этом уровень доступности ключевых знаний и свои потребности в новых знаниях. Что помогло разрабатывать и проводить новые обучающие программы.

7. Информационные технологии

Организация, сохранение, формализация, анализ, распространение, обмен, визуализация и другие процессы управления знаниями возможны благодаря IT. Информационные технологии помогают создать базы знаний, обеспечивают взаимодействия в сообществах, дают возможность для «идеетворчества».

В той или иной степени все известные мне knowledge managers вовлечены в создание ресурсов знаний и информации – разнообразных баз знаний, интранет (или части его инструментов), банков идей или профессиональных сообществ (в их технологической части). До 2000 года в мире преобладал особый подход к управлению знаниями «люди – документы – люди» (codification), который преувеличивал роль информационных технологий в управлении знаниями и плохо себя зарекомендовал.

Knowledge manager систематизирует знания и информацию, наводит «таксономический» порядок, иногда определяет способы коммуникации для обмена знаниями и ставит задачи коллегам из IT-отдела.

Например, команда департамента управления знаниями Оргкомитета Сочи 2014 вместе с представителями функций разработали интранет-портал с 26 инструментами (база знаний «Обозреватель», летопись инноваций, инструмент «запрос на аналитические исследования», фотобанк, опросы, новостная лента…).

8. Библиотечное дело

Для многих управление знаниями происходит напрямую из библиотечного дела – создать порядок из хаоса, объединить объекты в структуру, систематизировать беспорядок. Признаюсь, и для меня также. Когда-то много лет назад, после окончания МГУ им. Ломоносова я оправилась в Анголу создавать библиотеку в посольстве РФ из нескольких кубометров сваленных в кучи книг. Через несколько месяцев, любуясь на аккуратные стеллажи с книжками, я поняла, как сильно мне нравится превращать хаос в стройную систему.

В шведской инвестиционной компании Brunswick UBS Warburg работало около 25 аналитиков, каждый отвечал за определенную отрасль, интересную для компании. Стало очевидно, что у каждого может быть информация, важная и для других. Заболей, к примеру, аналитик по нефти и газу, и уже никто не сможет воспользоваться его материалами. Так что менеджер по работе с информацией (information manager) создала систему с иерархической структурой, в которой каждый документ оказался на своем месте. За 5-7 минут можно было отыскать нужную информацию, даже если ее хозяин отсутствовал.

Кстати, физические библиотеки также создаются в компаниях в тех случаях, когда объекты знаний трудно или невозможно оцифровать – артефакты с предыдущих Игр 2008, 2010, 2012 годов в Оргкомитете Сочи 2014, к примеру.

Любая база знаний, даже с использованием технологии Wiki, требует изначального создания структуры, равно как и дерева тегов. Иначе, когда вы положите в нее 100 документов – начнется хаос. По сути, практически ни один инструмент управления знаниями, как книга без оглавления, не обходится без системы и структуры, будь-то любимая всеми база знаний или «профессиональные сообщества».

9. Внутренние коммуникации

Чтобы знания и опыт создавали новую стоимость, нужен обмен знаниями, вовлеченность и взаимодействия сотрудников, среда для коммуникаций. Новшества, инструменты, возможности, изменения и, тем более, новый функционал важно правильно донести до сотрудников. И здесь есть пересечения функций внутренних коммуникаций и управления знаниями.

Несколько лет назад в дочерней компании Japan Tobacco было задумано собирать и реализовывать идеи сотрудников с помощью «Банка Идей» (программа Bringing Ideas to Life) со слоганом «Идействуй!». Распространение идей программы и «продажа» ее сотрудникам входили в обязанности knowledge manager, хотя и совместно с «внутренними коммуникациями». Задача кампании – продвижение и узнаваемость «Банка Идей», привлечение внимания сотрудников и их вовлечение. Символ программы «лампояблоко» – гибрид загорающейся лампочки и ньютоновского яблока – можно было видеть в специальных буклетах, заставках на мониторах, презентациях на корпоративном телевидении. При запуске программы каждый мог попробовать яблочко из брендированных корзин, получить ароматизаторы для автомобилей и жевательные резинки с яблочным вкусом. Все это позволило повысить узнаваемость программы: только за первую неделю сотрудники подали более 50 полезных идей.

Неправильная коммуникация в управлении знаниями легко приводит к провалу важных событий. Например, подготовка сотрудников Ernst & Young к аудированию знаний (анализу – какие ресурсы знаний и информации важны для консультантов, легко ли им их использовать), объяснение целей и задач исследования, а также призы за лучшие идеи и пожелания сделали свое дело — в исследовании приняли участие более 75% сотрудников. А вот повторный анализ через год сделали без должной подготовки и получили отклик лишь 30% сотрудников.

10. Социальная психология

Популярный инструмент управления знаниями – профессиональное сообщество (Community of practice). Так что без знаний и навыков в социальной психологии knowledge manager не сможет построить профессиональное сообщество и управлять им на пользу компании.

Именно так произошло в российской компании – производителе офисной мебели, где функции менеджера по работе со знаниями выполняла специалист учебного центра (на 50% рабочего времени). Пять месяцев ее управления сообществом показали недостаточность компетенций в этой области: было трудно модерировать дискуссии, выявлять и формализовать успешный опыт, фасилитировать «мозговые штурмы», мотивировать участников и распределять роли в сообществе. Понадобился небольшой курс по социальной психологии и управлению сообществами, чтобы восполнить пробелы в компетенциях.

Communities of practice – основа процессов управления знаниями в Siemens уже не один десяток лет. История управления знаниями в компании началась с образования такого сообщества заинтересованных в сборе способов решения задач и «историй успеха» менеджеров среднего звена. Они не хотели «изобретать велосипед» и стали использовать такие лучшие способы решения проблем. Это было первое в компании сообщество практиков управления знаниями. Теперь сообществ больше 500. Управляет сообществами Центральный офис знаний, включающий отраслевых и региональных knowledge managers, которые и координируют работу communities of practice.

Наконец, в крупных компаниях knowledge manager не обойдется без «группы поддержки». Такую группу лучше всего организовать в виде сообщества и фасилитировать ее работу. Мощное сообщество практиков «Координаторы Знаний» (по одному представителю от функции, всего более 50 человек) помогало сотрудникам департамента управления знаниями Оргкомитета Сочи 2014 выполнять сложные задачи. «Координаторы Знаний» собирали профессиональные термины и понятия для создания единого словаря (более 500 понятий), функциональные ресурсы знаний и информации для «Карты Знаний» организации. Мотивировали коллег для участия в опросах и исследованиях, создавали функциональные подразделы в интранет, вели новостные ленты, обучали новичков своих функциональных подразделений использовать ресурсы информации, участвовали в программе «Building Knowledge Capabilities».

* * *

Не позавидуешь рекрутерам, хотя у них теперь есть чек-лист необходимых компетенций нужного специалиста. У компании два пути. Первый – набирать команду из 2-3 человек, коллективно обладающими нужными компетенциями. По этому пути прошли руководители таких команд в Ernst & Young СНГ и Оргкомитета Сочи 2014. В Airbus команда управления знаниями включает специалистов с каждой из нужных десяти компетенций. Второй путь – искать чудо-knowledge-менеджера, который будет обладать всеми ключевыми компетенциями. Хотя найти такого профессионала будет непросто.

3 ключевых навыка эффективного Customer Success менеджера / Wrike corporate blog / Habr

Эта статья была написана в сотрудничестве с Беном Сейцем. Бен является экспертом в сфере корпоративных и медиа услуг с опытом работы в этой области свыше 20 лет. Сейчас он работает в Tableau Software.

Customer Success менеджеры больше не являются чем-то необычным. Все больше компаний открывают эту позицию либо в уже существующих отделах, либо формируют новую команду с нуля. Но, несмотря на популярность профессии, не каждый сможет дать четкий ответ на вопрос «Чем же все-таки Customer Success менеджер занимается?». Компании определяют данную роль по-разному. В одних случаях упор делается на коммерческую составляющую работы, в других – на глубокое понимание продукта и практики его успешного внедрения и использования.

Какие-то детали могут отличаться, но в целом большинство CSM-ов занимаются установлением долгосрочных отношений с клиентами, предотвращением оттока клиентов, донесением ценности продукта до клиента и управлением организационными изменениями в компании клиента.

В компании Wrike должность Customer Success менеджер существует достаточно давно, но с ростом компании, ее функционал несколько изменился. В настоящий момент у нас есть 2 типа CSM: one-to-one и one-to-many. Команда one-to-one работает с клиентами напрямую. Менеджеры one-to-many покрывают категорию клиентов т.н. “low-touch” сегмента, т.е. тех, у которых нет прикрепленного CSM’a из one-to-one команды. В сферу их деятельности попадают проведение вебинаров и подготовка самообучающих продуктов (видео и другие форматы). Команда one-to-many позволяет клиентам получить консультацию CSMa и узнать лучшие практики использования продукта.

На должность Customer Success менеджера приходят кандидаты с различным опытом. Некоторые CSMы до этого занимались консалтингом, другие работали в продажах или в технической поддержке. К сожалению, специализацию Customer Success менеджер пока нельзя получить в ВУЗе. Зато ввиду того, что кандидат на данную позицию должен обладать довольно разнообразным спектром качеств и навыков, работодатель может подбирать кандидатов с различным опытом из смежных отраслей.

У хорошего CSM должны быть развиты коммуникативные навыки и умение слушать. Умение ладить с людьми – обязательный навык, особенно когда пытаешься помочь клиенту решить техническую проблему, делишься опытом по тенденциям на рынке или делаешь прогнозы на следующий квартал.

Сегодня все больше компаний либо только открывают вакансии CSM, либо уже занимаются расширением их количества. Еще совсем недавно про команду CSMs говорили, что ее “неплохо бы было иметь”. Сейчас это уже стало необходимостью. IT-продукты, продаваемые по SaaS модели, гораздо проще и быстрее внедряются клиентами, а отказаться от них — проще вдвойне. Именно поэтому все больше компаний интегрируют в процесс взаимодействия с клиентами Customer Success менеджеров, которые, в свою очередь, должны продемонстрировать клиенту высокую воспринимаемую ценность от продукта.

Роль Customer Success менеджера продолжает постепенно меняться, поэтому CSM’ам следует развивать свои навыки, если они, конечно, хотят оставаться востребованными и полезными для своих клиентов. Мы суммировали те навыки, которыми, судя по нашему опыту в Wrike, должен обладать CSM, а также указаны рекомендации по их развитию.

Навык #1. Коммуникация

Самым важным навыком для каждого Customer Success менеджера является коммуникативный. Он включает в себя умение слушать клиента, проводить презентации по продукту и консультировать по отдельным продуктовым вопросам. Сложно переоценить значение хорошей качественной коммуникации. Собрать информацию о проблемах в бизнес-процессах клиентов, понять, какие решения для них сработают, представить продукты и услуги компании в выгодном свете, грамотно реагировать на негативную обратную связь.

Вы вряд ли станете экспертом по коммуникации, проштудировав несколько книг или статей. В книгах есть дельные советы и подходы, но главным образом тут нужна практика, практика и еще раз практика. Полезным будет и посещение тренингов по публичным выступлениям и ведению переговоров.

Несколько советов, которые стоит иметь в виду:

• Важнее то, что слушатель хочет услышать, а не то, что вы знаете о продукте в принципе. Коммуникация – это обмен идеями. Поэтому убедитесь, что вы начинаете именно с того, что другая группа или человек хочет узнать.
• Субординация. Убедитесь, что правильно подбираете слова в разговоре с людьми разного должностного уровня. Например, если вы ведете диалог с кем-то, кто выше вас по должности, обязательно исключите использование неформальной лексики. Если общаетесь с теми, кто занимается детальной проработкой технологий или продукта, тогда избегайте общих фраз.
• Делайте паузы, чтобы перевести дыхание. Очень важно в процессе разговора делать паузы и тем самым давать слушателю время, чтобы переварить все вами сказанное. Такой прием также позволит вам убедиться, что ваше сообщение дошло до клиента, и он его услышал.
• Держите беседу структурированной. Расскажите, что вы собираетесь донести или воспользуйтесь моментом, чтобы повторить уже сказанное.
• Заканчивайте на сильной ноте. Цель заключается не в том, чтобы сказать больше, нужно донести идеи, которые от вас ждут.

Навык №2. Управление изменениями

Второй очень важный навык для CSM – это искусство управления изменениями. CSMs обычно выступают проводниками изменений в компаниях клиентов. Изменения могут касаться поведения, инструментов, процессов или даже показателей. Возможно, клиент уже пользовался продуктом или услугой вашего конкурента, и вашей задачей будет оказание помощи при переходе на решение от вашей компании. В такой ситуации от вас может потребоваться и проведение обучения для него, и предоставление технической поддержки, и, безусловно, закрепление результата.

Для Customer Success менеджера необязательно быть экспертом в каждой методологии управления изменениями. Но хорошо, когда CSM понимает хотя бы основные понятия всех актуальных методологий. Это позволит вам предложить вашему клиенту целый набор решений в зависимости от его потребностей.

Есть несколько способов улучшить свои навыки управления изменениями. Вы можете прочитать книги и статьи по разным методологиям или пройти специальный курс в местном институте или онлайн. Очень полезными могут оказаться профессиональные мероприятия, на которых вы сможете узнать о различных подходах по проведению изменений и изучить лучшие примеры.

Несколько советов, которые стоит иметь в виду:

• Начинайте с вопроса «Почему»? Почему нужны эти изменения нужны? Повысить прибыль? Эффективность? Опыт клиентов? Сотрудничество? Этот вопрос должен быть задан, иначе изменений скорее всего не произойдет.
• Инициируйте изменения. Знают ли люди детали изменений? Когда они начнутся реализовываться, какое обучение потребуется, как справиться с возникающими проблемами?
• Отслеживайте изменения. Убедитесь, что вы сможете установить критерии успешного проведения изменений, а потом измерить имеющийся прогресс: 100% использование нового инструмента, процесс перехода на рынок на 20% эффективнее или экономия 20% времени на управление проектом. Если вы можете определить успех, то и провести изменения или при необходимости сделать корректировки вы тоже сможете.
• Изменения всегда даются непросто. Они требуют тщательного планирования, коммуникации и четкого исполнения. Однако провести их – жизненно необходимо для вашей должности.

Дополнительные материалы: ADKAR

Навык № 3. Знание продукта

Может показаться очевидным, но для CSM очень важно знать свой продукт сверху донизу. Знание продукта можно разделить на 2 поднавыка: знание специфики и функционала продукта (или услуги) и понимание распространенных вариантов использования и лучших практик.

Знание о возможностях своего продукта позволяет вам уверенно вести диалог с клиентом. Оно подготовит вас к тому, чтобы эффективно проконсультировать и направить клиента, когда он обратится с вопросом. Для вас как для консультанта, мнению которого клиент доверяет, большее количество знаний означает предоставление большей ценности для клиента.

Всегда помните о том, что клиент на самом деле ждет от вас — решение его проблем, а не информацию о функционале продукта. Чем больше вариантов использования вы сможете предложить и чем больше обходных путей вы можете придумать, тем шире спектр проблем клиентов вы сможете решить с помощью вашего продукта.

Если у вашей компания есть какое-то руководство по пользованию продуктом или служба поддержки клиентов, перечитывайте все пункты руководства до тех пор, пока не запомните большую их часть. А если у вас нет такого ресурса или таких материалов по пользованию продуктом (да, и такое иногда случается), вы всегда можете взять инициативу на себя и разработать их с нуля.

Вы также можете организовать регулярные встречи с вашими коллегами CSMs для обмена лучшими практиками. Не забудьте создать документ с общим доступом, так вы и члены вашей команды смогут иметь постоянный доступ к перечисленным идеям.

Для CSM жизненно необходимо уметь рассказывать доступным и понятным языком о продуктах компании и тех решениях, которые они предлагают. Ваш успех напрямую зависит от того, как вы используете ваши знания, чтобы помочь клиентам

Несколько советов, которые стоит иметь в виду:

• Знание продукта требует контекста. Как клиент использует ваш продукт? Какие проблемы он пытается решить? Всегда начинайте с потребностей и проблем клиента и двигайтесь от конца к началу.
• Разберитесь в бизнесе вашего клиента. Есть ли у него какие-то внутренние правила в компании, которых он должен придерживаться? Каково их финансовое положение? Ответы на эти вопросы помогут вам стать для клиента ценным партнером.
• Настройте уведомления о новостях в Google ваших ключевых клиентов, а также конкурентов. Убедитесь, что подписались на все релевантные обновления, знание которых может помочь вам преуспеть на вашей работе.
• Будьте готовы инвестировать время в проработку плана разработки и каждой его составляющей. Убедитесь, что команда менеджеров по продукту на регулярной основе делится планом и всем, что находится и не находится в разработке.
• Разберитесь с позиционированием вашего продукта на рынке. Почему он выигрывает в сравнении с другими или наоборот. Какие продукты лучше или хуже? Зная ответы на все эти вопросы, вы лучше будете ориентироваться в обсуждениях с вашими клиентами.

Мы перечислили лишь 3 навыка из огромного количества тех, которыми Customer Success менеджеры должны обладать для успешного выполнения работы. Они являются фундаментальными, и работая над их развитием, вы существенно повышаете свою ценность на рынке.

Аккаунт-менеджер: проверка на прочность

Аккаунт-менеджер: проверка на прочность

В настоящее время в сфере услуг большое внимание уделяется качеству предоставляемого сервиса. Компании делают все возможное для привлечения клиентов и прилагают максимум усилий для их удержания. Во главу угла ставится профессиональный уровень людей, которые способствуют достижению данной цели.                                                                                                                      

Позиция аккаунт-менеджера в зависимости от сферы деятельности компании может иметь разные официальные названия. Ключевая цель специалиста одна – это мотивация клиента на постоянное сотрудничество с компанией, а должность может звучать по-разному: менеджер по работе с ключевыми клиентами, специалист по сопровождению клиентов,  менеджер проектов,  Client service и др.                                                                                                                      

Аккаунт-менеджеру отводится три основных роли. В первую очередь, он является ответственным лицом, представляющим свою компанию перед заказчиком и отвечающим за проект на всех этапах. Во-вторых, будучи посредником между клиентом и производством, он исполняет роль консультанта, обеспечивая клиента необходимой информацией по вопросам, касающимся работы с компанией-исполнителем. В-третьих, неся ответственность за конечный результат, аккаунт-менеджер выступает организатором всех внутренних процессов, направленных на реализацию проекта клиента. Чем больше ожиданий связывает с его деятельностью руководство, тем большим набором знаний и компетенций он должен обладать                                                           

В течение рабочего дня аккаунт-менеджер выполняет весьма широкий функционал, держа под контролем большое количество параллельных процессов. Чем больше клиентов и проектов находится у него на сопровождении, тем выше его рабочая нагрузка. Все проекты находятся на разных этапах реализации, каждый из которых требует решения определенных задач для достижения конкретных целей. На стадии запуска проекта клиент требует особого внимания, связанного с выяснением потребностей, консультированием и согласованием плана проекта. На последующих этапах рабочий процесс  сводится к выполнению более рутинных операций. Таким образом, работа аккаунт-менеджера предполагает различные активности. Давайте рассмотрим их в разрезе каждого этапа реализации проекта.                                

Ведение переговоров с клиентом:

— установление и развитие прочных долгосрочных партнерских отношений, основанных на учете взаимных интересов при ведении бизнеса;

— информационная поддержка  клиента;

— подробное выявление потребностей, с целью избегания недопонимания в будущем;

— анализ и правильная интерпретация полученной от клиента информации;

— работа с возражениями.

 Организация производственного процесса: 

— разработка операционных планов;

— четкое и грамотное формулирование задач исполнителям;

— сбор необходимой информации;

— расчет и контроль соблюдения сроков;

— координация и контроль работы специалистов производственного департамента.

 Ведение документооборота:

— своевременная подготовка и отправка периодических отчетов с результатами по проделанной работе;

— оформление договора и приложения к нему, акта выполненных работ;

— выставление счета.

Контроль финансовой дисциплины клиентов:

—  контроль своевременной оплаты счетов;

— работа с дебиторской задолженностью.

Развитие клиентов:

— качественное выявление дополнительных потребностей;

— презентация услуг;

— работа с возражениями;

— заключение сделки.

Удержание клиентов и повышение их лояльности:

— установление причин неудовлетворенности клиента проделанной работой;

— анализ претензий клиентов и принятие мер по их удовлетворению;

— разработка схемы мотивации для дальнейшего сотрудничества (особые условия договоров, система скидок, придание статуса VIP).

Для того чтобы успешно выполнять перечисленные функции, у аккаунт-менеджера должны быть развиты такие компетенции как «клиентоориентированность», «бизнесориентированность», «работа в команде», «коммуникабельность», «гибкость».  Для того чтобы успешно выполнять разноплановые задачи, кандидату прежде всего необходимо уметь работать в режиме многозадачности, который обычно сопряжен со стрессом. Отсюда можно говорить о том, что приспособленность к многозадачности и стрессоустойчивость – это ключевые компетенции аккаунт-менеджера, от них зависит способность планировать рабочее время и распределять приоритетность в выполнении задач  в режиме цейтнота.                 

Каким же образом определить потенциал кандидата, претендующего на должность аккаунт-менеджера? Какие вопросы ему стоит задавать на собеседовании для того, чтобы выявить его истинные качества и навыки? Нужно иметь в виду, что кандидат, имеющий опыт работы с клиентами, умеет тонко чувствовать собеседника и ловко под него подстраивается, поэтому велик риск получения социально-желательных ответов. В связи с этим необходимо применять серию вопросов, рассматривая темы с нескольких различных углов. Это поможет выявить закономерности поведения кандидата и уловить непоследовательность в его  ответах. Рассмотрим конкретные инструменты для проверки ключевых компетенций аккаунт-менеджера на собеседовании. На этапе телефонного интервью необходимо произвести первичный отбор, отфильтровывая не подходящих по каким-либо параметрам кандидатов. С этой целью мы проверяем соответствие задач на предыдущих местах работы задачам в нашей компании, а также определяем, какие навыки были  востребованы на предыдущем месте работы, сопоставляя с требованиями к нашей вакансии.

Для проверки умения работать в условиях многозадачности мы используем следующий блок вопросов:                                                                

• Какое количество активных клиентов содержала в себе Ваша клиентская база?   
• Сколько параллельных проектов находилось в работе?                     
• Как часто приходилось взаимодействовать с одним и тем же клиентом? По каким вопросам?
• Опишите несколько разнотипных задач, которые Вам  приходилось реализовывать в течение рабочего дня?  
• Способны ли Вы без  изменения уровня эффективности совершать несколько операций? Благодаря чему Вам это удается?
• Приведите пример сложной ситуации, связанной с расстановкой приоритетов, из Вашей практики. Какими были Ваши действия по её разрешению.
• Насколько часто Вам приходилось сталкиваться с ситуациями, когда Вас отвлекали или отрывали от работы? Приведите конкретный пример. Как Вы себя вели в такой ситуации?            

Хорошо себя зарекомендовали проективные методики:

• Почему одни люди предпочитают четко планировать свой день, неделю, месяц, а другие действуют по обстоятельствам?
• Как целесообразно использовать планирование в работе с клиентами?
• Многозадачность и цейтнот — это хорошо или плохо для результативности?

Пример кейса:

Представьте себе ситуацию. Вам необходимо до 17 часов подготовить и отправить отчеты для пяти клиентов, хотя Вы понимаете, что с учетом текущих задач это сделать невозможно. Какие меры Вы предпримите в этой ситуации?

Пример письменного кейса:

Представьте себе ситуацию: Вы логист. Водитель Вам сообщил по телефону, что не сможет доставить заказ VIP-клиенту, так как только что по дороге у него сломался автомобиль. Одновременно с этим менеджер по продажам просит Вас срочно переделать товарно-транспортную накладную и отправить её по факсу клиенту, который уже ждет на складе. В этот момент Вам звонят из транспортной компании и говорят, что не примут груз, так как Вы заблаговременно не  подали заявку. Определите порядок очередности выполнения действия и обоснуйте расстановку приоритетов.

Для выявления стрессоустойчивости мы рекомендуем задавать следующие вопросы.

• Приведите пример стрессовой ситуации на последнем месте работы.
• Опишите случай, когда Вы были вынуждены действовать быстро по причине чрезвычайной ограниченности во времени. (Каковы были Ваши действия?)               
• Иногда бывает очень трудно найти общий язык с клиентом. Опишите ситуацию, когда Вам было нелегко иметь дело с кем-либо из клиентов. (Как Вы себя вели в данной ситуации?)
• Порою возникают проблемы в отношениях с коллегами по работе. Опишите наиболее проблематичную ситуацию, когда у Вас не складывались отношения с Вашим исполнителем проекта/руководителем. (Как Вы себя вели в данной ситуации?)
• Иногда перед нами ставят просто нереальные сроки исполнения работы. Расскажите о какой-либо работе, на выполнение которой Вам отвели предельно мало времени. (Каковы были Ваши действия?)

Проекция:

• Как Вы думаете, какие люди сохраняют свою эффективность даже в состоянии стресса? Какими качествами они должны обладать, на Ваш взгляд?            

В каких ситуациях люди обычно испытывают стресс?                                                                                                                                                                                                                                                       

Пример кейса:

• У  коллеги произошел конфликт с клиентом, в результате которого он со слезами обращается к Вам за поддержкой. Что Вы  ему порекомендуете для того, чтобы справиться со стрессом?
• Назовите 10 способов использования газеты. (Следует постоянно торопить кандидата, давая мало времени подумать)

Преимущественно на позиции Аккаунт-менеджера работают девушки.  Продвижение от этапа к этапу, осторожность, выстраивание цепочки мелких целей, внимание к деталям, тесная связь интеллектуальной и эмоциональной сфер в большинстве случаев присущи женской половине человечества. Женщины наиболее эффективны в рутинных условиях, когда рынок известен.  Но как показывает практика, мужчины не менее успешны в вопросах аккаунтинга. Однако при подборе специалиста на данную должность необходимо помнить, что мужчины, обладая стратегическим мышлением, ориентацией на долгосрочные и труднодостижимые цели,  более склонны к генерированию новых идей, расширению рынков сбыта и завоеванию новых пространств. Однако, в зависимости от специфики и стратегии бизнеса, многие из выше перечисленных мужских особенностей смогут положительно отразиться на работе с клиентами.

Предоставленные выводы сделаны в процессе подбора персонала в компанию Demis Group. Следование предложенным рекомендациям позволит рекрутеру наиболее эффективно и в оперативные сроки подбирать профессиональных специалистов на позиции, связанные с обслуживанием клиентов,  тем самым повышая конкурентоспособность компании на рынке услуг.