Контроль выполнения задач сотрудниками в excel: Создание эффективной системы контроля исполнения поручений – Отслеживание задач

Содержание

всё об ITIL, PRINCE2 и DevOps

Контроль - всему головаЛюбой руководитель знает, что для того, чтобы задача была выполнена, совершенно недостаточно просто о ней сообщить сотруднику. Необходимо задачу как можно более чётко сформулировать, описать требуемый результат, желательно упомянуть зачем, кому и почему всё это надо, определить сроки и, самое главное — обеспечить контроль.

Раньше я думал, что контроль важен только для тех сотрудников, которых можно условно отнести к исполнителям. То есть тех, у кого нет своих подчинённых, и чей круг задач ограничен известным словосочетанием «manage self». Например, когда я руководил технической поддержкой, то вопрос необходимости контроля даже не поднимался — необходимость была очевидна. Не менее очевидны были применяемые инструменты, как то: учёт всех заявок и обращений, инцидентов, графиков профилактических работ, посещения территориальных отделений компании и подобного.

Sorry boss!

Sorry boss!

Потом жизнь научила, что нужен контроль не только исполнителей, но и менеджеров. Даже не так: упомянутая жизнь с помощью множества наглядных примеров показала, что совершенно неважно — исполнитель или менеджер,
«manage self»
или «manage others» или даже «manage managers». Поставленная задача может не быть выполнена (совсем, или в срок, или с нужным результатом) по множеству причин: сотрудник о ней забыл, или забыл поручить своему подчинённому, или не счёл важной, или вообще иначе понимает слово «приоритет»...

Получается, что контроль необходим.

Вот, к примеру, что говорит в своём свежем интервью новый глава АВТОВАЗа Бу Андерссон (удивительный и очень интересный человек, кстати!):

«Каждое утро в 7 утра я со всеми топ-менеджерами провожу рабочее совещание на конвейере и жестко контролирую три показателя: объем производства (дневной план и факт), качество и себестоимость».

Или:

«Каждый день в 7 часов вечера я сажусь с четырьмя топ-менеджерами и начинаю изучать их отчеты».

И ещё:

«На АВТОВАЗе у меня пять главных задач. ... Пятое, что мне необходимо делать, — контролировать выполнение всех задач. И здесь необходим контроль в десятки раз сильнее, чем в США. Неуважительно ставить перед людьми задачи и не контролировать их выполнение».

И, наконец:

«В сентябре следующего года мы запускаем Lada Vesta. ... Главное — чтобы мы не опоздали с запуском ее производства. Именно поэтому, начиная с этого понедельника, я проверяю состояние проекта ежедневно. Опаздывают не поздно, опаздывать начинают всегда рано».

Заметьте, это всё было сказано в ходе одного-единственного интервью, совершенно на другую тему. Просто топ-менеджер с хорошим образованием и серьёзным опытом поработал в России. Он знает, о чём говорит.

Итак, если контроль настолько важен, то как его обеспечить минимальными усилиями? Я знаю два способа, оба реально работают.

1. Используйте удобную и простую систему учёта и отслеживания всех важных задач

Удивительно, как много идей, инициатив, полезных поручений и заданий пропадает надолго, а то и навсегда, только потому, что они нигде не записаны. Или записаны на клочке бумаги, который потерялся через пять минут. Или записаны в середине толстого делового блокнота в кожаном переплёте, на странице, которую никогда больше не откроют.

Я пробовал вести задачи и поручения в текстовых файлах. А ещё в Excel. В Outlook. В Evernote. В специализированных программах вроде Basecamp, Asana, DoIt и подобных. Нигде не нашёл я идеала. Нет его.

Поэтому я использую самописную, а потому очень простую программу для учёта задач и поручений. Она выглядит вот так:

Учёт задач и поручений

Мы ввели практику все принятые решения на всех совещаниях руководителей компании оформлять простыми протоколами со списком задач. С ответственными и сроками. Больше в небольшой компании ничего особо и не требуется, нечего бюрократию разводить. Но такой минимум является необходимым.

2. Расставьте по календарю контрольные точки, которые нельзя пропустить ни при каких условиях

  • Регулярные и заранее запланированные совещания (не обязательно очные, можно и скайпом всё обсудить).
  • Чётко зафиксированные в календаре отчётные встречи по итогам месяцев.
  • Контрольные обсуждения достижений отдельных сотрудников.
  • Еженедельные оперативки в заранее заданные даты (в идеале — в один и тот же день недели) для тех подразделений, где такой быстрый ритм оптимален.
  • Наоборот, ежеквартальные контрольные совещания по задачам и планам, которые носят среднесрочный характер.

В контрольных точках важно то, что а) они есть, б) они заранее назначены и привязаны к датам, в) их нельзя пропустить.

Внимательный читатель заметит, что вести список задач и расставить контрольные точки недостаточно, нужно ещё и кнут с пряником использовать. Это совершенно верная мысль, но она уже не про обеспечение контроля (law & order), а про обеспечение исполнения (law enforcement), и о ней мы поговорим как-нибудь в следующий раз.

PS.

Важное замечание: из вводной части этой заметки может сложиться впечатление, что контроль необходимо применять ко всем без исключения сотрудникам, так как каждый из них стремится поскорее забыть поставленные задачи. Это, конечно же, не так. Мне встречались очень ответственные сотрудники, которым можно буквально «сказать и забыть» — всё будет сделано, напоминаний не потребуется, результат будет в срок и ровно тот, что нужен. Такие сотрудники очень ценны, и усилий по контролю требуют минимальных.

 

Как правильно организовать контроль за выполнением поручений. Контроль исполнения поручений в MS Excel. Доставка заданий исполнителям

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ

Контроль за исполнением документов и принятых решений – одна из важнейших функций управления, целью которой является содействие своевременному и качественному исполнению документов, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки деятельности структурных подразделений, филиалов, конкретных сотрудников.

Различают:

    контроль по существу решения вопроса, выполнения поручения;

    контроль за сроками исполнения задания.

Контроль по существу выполнения поручения, решения вопроса осуществляет руководитель (организации или структурного подразделения) или специально уполномоченные лица. Контроль по существу – это оценка, насколько правильно, удачно, полно решен вопрос.

Контроль за сроками исполнения документов осуществляется в крупной организации подразделением или группой контроля, входящей в службу документационного обеспечения управления (ДОУ), в небольшой организации – секретариатом или секретарем. Контроль за сроками исполнения документов можно разделить на текущий и предупредительный.

В ГОСТе Р 51141-98 "Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения" закреплено следующее определение: "Контроль исполнения документов – это совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документов". При этом основными задачами группы контроля исполнения (сотрудника, осуществляющего контроль) являются:

    отслеживание хода и фиксация фактического исполнения входящих, исходящих и внутренних документов, имеющих важное значение, зафиксированных указаний руководства;

    обобщение сведений, получаемых в ходе отслеживания процесса и результатов исполнения, доведения этих сведений до руководства в удобном формализованном виде;

    выработка предложений по ускорению документопотоков и укреплению исполнительской дисциплины.

Иногда по решению руководства организации контроль за исполнением документов может быть возложен и на сотрудника, не состоящего в штате службы ДОУ. Это довольно распространенная практика при подготовке распорядительных документов, когда контроль исполнения может быть возложен на любого из сотрудников или взят руководителем на себя. Но централизация контроля за исполнением документов при этом является важным фактором его эффективной постановки.

Контроль (за сроками) исполнения документов включает в себя несколько последовательных этапов:

    постановку документов на контроль;

    проверку своевременности доведения документов до конкретных исполнителей;

    предварительную проверку и регулирование хода исполнения;

    снятие документов с контроля;

    учет и обобщение хода и результатов исполнения документов.

Начало операций по контролю, то есть постановка документов на контроль, совпадает с моментом регистрации поступивших или созданных в организации документов. Если документ имеет конкретную дату исполнения, указанную в тексте, или документ входит в перечень документов с типовыми сроками исполнения, его имеет право ставить на контроль служба ДОУ сразу при регистрации. Входящие документы с индивидуальными сроками исполнения ставятся на контроль после рассмотрения их руководителем, который в своей резолюции определяет конкретный срок.

Во время постановки документа на контроль, на его верхнем поле проставляется отметка о контроле (реквизит 19 ). Такая же отметка проставляется в регистрационной форме.

Для документов, содержащих сложное задание, могут быть установлены длительные сроки исполнения (несколько месяцев, полгода, год). В таком случае необходимо разделить на этапы и контролировать выполнение задания поэтапно. 5

Исполнение документа должно контролироваться с момента постановки на контроль, после осуществления которой документ должен быть передан исполнителю (исполнителям). При этом желательно, чтобы группа контроля или сотрудник, ответственный за контроль, провели проверку своевременности доведения документа до конкретного исполнителя .

В течение срока исполнения документа должны осуществляется предварительные проверки и регулирование хода исполнения , результаты которых, как правило, также фиксируются в регистрационно-контрольной карточке. Ответственность за правильность представленной информации несут исполнители.

Проверки могут проводиться в устной или письменной форме. В последнем случае службой контроля готовятся письменные напоминания. Они могут быть посвящены как конкретному заданию, так и отдельному документу или исполнителю. Возможна также подготовка и рассылка напоминаний, содержащих сведения о документ

Контроль исполнения поручений - как улучшить систему

Во многих российских компаниях часто можно встретить систему управления, построенную на выдаче, регистрации и последующем контроле поручений —  контроль исполнения поручений . Такой подход к управлению давно используется в России и многим знаком. И если Вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали данную систему на практике.

Управление по поручениям предельно просто и легко в использовании, его можно сравнить с автоматом Калашникова, и именно за данную простоту систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.

Вертикальное управление, построенное по функциональному принципу, при этом основной проблемой функциональной структуры является отсутствие ориентации на клиента и сложность проведения внутренних изменений в компании.

Признаком системы управления, построенной по функциональному признаку, является использование системы управления по поручениям, которая делает ответственным одного человека, остальные сотрудники подразделений, хоть и участвуют в исполнении поручения, не заинтересованы и спускают задачу на тормозах. При этом ответственный за задачу не имеет власти над соисполнителями поручения, что приводит к тому, что ответственный либо договаривается на неформальных связях, либо старается исполнить его формально с привлечением минимального числа согласующих.

Для тех, кто не в курсе как работает система управления по поручениям – описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством, после чего принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.

Если для выполнения поставленного поручения, необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем, при этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.

Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике, поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии, таким образом «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.

Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным, а в крупных организациях даже достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу, своему подчиненному, уменьшают ее срок исполнения, ведь нужно ещё проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.

В результате, при «высокой» иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера», и поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, и часто по формальным признакам, чтобы «перекинуть» его обратно руководителю.

Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений, тогда придется исполнять поручение вместе с ними, после чего согласовывать полученные результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом различных интересов подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который и выдал поручение. Если руководителю не понравится результат исполнения поручения, то цикл повторится, правда уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.

Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение поставленного поручения, простота организации регулярной системы контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.

Самое главное, что система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение, ведь все поручения зафиксированы и можно определить на какой стадии находится исполнение того или иного поручения, после чего можно позвонить ответственному или исполнителю и «ускорить» выполнение поставленного поручения.

В тоже время, из-за своей простоты, управление по поручениям имеет недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, которые были распределены по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить у руководителя управленческой иерархии, что нужно сделать. Ответ заслуживает публикации: — «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы!! Должны сделать в срок, что сказано!».

Итак, ключевым недостатком системы управления по поручениям является слишком общая формулировка задачи, пришедшей с верхнего уровня и невозможность ее уточнить. На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче уже невозможно, ведь задать вопрос «вверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

Как-то раз руководителю ИТ-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора, при этом, на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель ИТ-подразделения, в рамках исполнения поручения, принес две карты, одну бумажную, вторую на экране огромного планшета, однако он не угадал ни в том ни в другом случае, оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.

В данных случаях необходимо максимально детализировать исполнителю само поручение, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например, Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить? Но самое главное, что, внедряя процессный подход, необходимо стараться избегать возникновения таких ситуаций делегируя полномочия и ответственность на нижние уровни управления, что бы дать возможность эксперту самостоятельно принимать решение о необходимых действиях

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от 5 до 7 дней, на обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию еще 5-7 дней, при этом, в результате всех этих действий, документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за 1 час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали «к исполнению», поскольку в самом документе менять было нечего – форма его была закреплена нормативным актом. В результате более 10 дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за 1 час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.

Участие большого, и часто излишнего, руководителей, участвующих в маршрутизации поручения, приводит к долгой «росписи» поручения от руководителей до исполнителей, сложности сбора мнений с соисполнителей и конфликтности процедуры согласования результатов исполнения поручений. Все это приводит к тому, что на исполнение поручения тратится в разы меньше времени, чем на его маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально, и основная задача исполнителя, закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.

Именно здесь управление бизнес-процессами позволяет для типовых задач формализовать процедуры их выполнения и назначать задачи насквозь «через» управленческие слои, как можно ближе к исполнителю, без участия его руководителей. Для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие задачу, понимали в какой процесс нужно подать задачу для ее максимально быстрого исполнения. Ну а если задача приходит с рынка, то она сразу должна попадать ответственному исполнителю.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало 50, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений, в результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: — «Большое спасибо за приглашение, если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию Вашей компании».

В функциональной структуре управления даже на простейшее поручение может быть назначено слишком много соисполнителей, ведь руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений, а те в свою очередь еще добавляют несколько своих подчиненных, и в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают дополнительные трудозатраты, а главное возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при согласовании результата исполнения поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.

В данном случае процессный подход, за счет формализации процедур взаимодействия исполнителей на горизонтальном уровне позволяет исключить всех лишних участников, которые не привносят в процесс ценности, что позволяет выполнить процесс в разы быстрее, и не отвлекать руководителей для маршрутизации однотипных регулярных задач.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро, ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан, после чего переходили к своим «любимым» занятиям – кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.

Использование системы управления поручениями в качестве основной приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно, и начинают работать только при поступлении поручения, в данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают только, когда поручение есть, а когда его нет они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают. Необходимо использовать систему управления поручениями только для контроля исполнения ключевых задач, а для регулярной деятельности использовать процессный подход, передавая инициативу с уровня менеджмента на уровень исполнителей, тем самым избавляясь от концентрации принятия всех управленческих решений на верхнем уровне. Основной поток задач в компании необходимо пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя участников процесса по операционной отчетности или через финансовые показатели.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной из компаний при выполнении поручений, подразделения не сотрудничали друг с другом, в результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение, как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.

Отсутствие горизонтального взаимодействия — это ключевой недостаток функциональной системы управления. В случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу».
В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для Вас с «соседом» руководителю, однако в данном случае, высший руководитель скорее всего будет недоволен, что Вы эскалировали задачу на него, да и тот «сосед», кого Вы «принудили к сотрудничеству» не забудет Вам «отдать долг» впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне, по принципу помогай другим, и они помогут тебе, однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.
Особенно плохо выглядит взаимодействие подразделений в кросс-функциональных процессах, где участвует множество подразделений, при этом каждое старается переложить работу и ответственность за ошибки на соседние подразделения. Для таких процессов часто необходимо выделение специализированной роли- координирующей исполнения процесса, его называют владельцем процесса.
Процессный подход позволяет через описание и анализ бизнес-процессов в которых участвует множество различных подразделений, в просторечии называющихся «кросс-функциональными», формализовать точки взаимодействия функциональных подразделений, минимизировав конфликты внутри функциональной структуры.
И еще — в функциональных структурах есть правило – «Нет поручения – нет работы», ведь если нет задачи сотрудники перестают работать, а при ее появлении стараются выполнить по формальным правилам. Это приводит к тому, что любое маломальское дело требует поручения вышестоящего руководства, что в бизнесе неприемлемо. Внедрение процессного управления решает эту задачу, сотрудники начинают работать в регулярном режиме – по процессу, не дожидаясь поручений от руководителя.

Контроль исполнения поручений — в качестве вывода:

Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций, однако, на практике, присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства. Именно поэтому организациям необходимо внедрять процессный подход в свою деятельность, чтобы снизить недостатки функциональной системы управления.
Управление бизнес-процессами позволяет стандартизовать отработку всех регулярных задач, тогда как система управления по поручениям остается для решения наиболее критичных задач, приходящих с верхних этажей власти. При этом руководители должны делегировать свои полномочия ответственность на нижний уровень управления, чтобы обеспечить скорость исполнения бизнес-процессов и снизить их стоимость.

Коптелов Андрей Константинович

Корпоративное обучение контроль исполнения поручений

Контроль персонала: ТОП-10 наших методов

Стань автором нашего блога. И зарабатывай на этом

“Кот из дома, мыши в пляс” – очень известная поговорка в семейной жизни. Но разве в бизнесе не так? Один в один. Как только руководитель ослабляет контроль за работниками, так сразу сотрудники идут в разгул.

Поэтому контроль персонала очень важен, в ином случае Ваш бизнес можно назвать необузданным жеребцом, который так и норовит лягнуть или скинуть кого-нибудь.

Разбираемся, что и как нужно сделать, чтобы получить “рабочую лошадку” и счастливый персонал.

Типовая ситуация

Наша основная услуга это маркетинговый консалтинг. В ходе работы мы прорабатываем огромное количество зон, которые напрямую или косвенно влияют на увеличение прибыли. И вроде бы всё хорошо, инструменты приносят результат, но мы то знаем, что может быть лучше.

Причин улучшить нашу совместную работу – масса, тут скрывать нечего, всегда можно сделать лучше.

И один из главных и типовых случаев – это выполнение всей командой поставленных задач. В ход идут разного рода методы и способы мотивации персонала. Но замотивировать мало, нужно ещё контролировать их.

Именно из-за отсутствия контроля мы видим типовую ситуацию: собственники начинают срываться на своих сотрудников, так как не видят что выполнено,  а что нет.

По умолчанию в их голове мысль – “Ничего не выполнено!”, а в это время сотрудники расслабляются, так как понимают, что их работу не видят, и в какой-то степени не ценят.

Базовые знания в контроле

Без контроля никуда. Какой вид контроля персонала Вы выберите – тотальный или простой, это второй вопрос.

Но то, что он должен быть, это точно. И сейчас мы с Вами рассмотрим несколько составляющих успешного контроля действий персонала. Ведь перед тем как мы перейдём к конкретным способам, Вам нужно понять всю суть.

Формат контроля

Есть три способа контроля деятельности персонала на предприятии. Первый и самый очевидный (самый старый) – устное взаимодействие, из серии “Петя, что сделал за сегодня?”. Вариант имеет место быть, но в случае очень маленькой компании и узнавания промежуточного состояния работы.

В остальном, это очень слабый инструмент, ведь есть универсальная “отмазка” от договорённостей – “Я этого не говорил”.

Второй способ – это документы. В государственном секторе это принято называть “бумажками”, ведь их там просто сотни тысяч.

Вполне допускаю, что в каждой компании есть целая комната с такими бумажками, куда, как Скрудж Макдак в мультфильме про Микки Мауса, можно запрыгивать и плавать.

Но это не отменяет факт наличия такого вида контроля, к тому же, он и вправду неплох, если оборот документов не сотни листов в день.

И третий, финальный способ. Это контроль при помощи программных решений, начиная от обычной Excel таблицы, заканчивая CRM-системами.

Идеальный вариант для любой компании – это CRM. Но есть проблема, и она заключается даже не в стоимости и настройке, а в том, чтобы заставить работать всю команду в такой системе.

Как правило, именно на этом шаге всё сыпется. Всё это связано с тем, что нужно учиться, а учиться никто не любит.

Время контроля

Уже из пунктов выше у Вас могут появиться мысли о том, какая система контроля персонала Вам подходит (в нашей статье мы будем говорить в большей мере про специалистов по продажам). Но помимо формата контроля, его ещё можно разделить на время.

Первая часть проверки – это перед началом работ. Тот случай, когда мы оцениваем концепцию и план работы.

И уже на этом этапе можем сказать, что делать задачу нужно иначе. Второй случай проверки – это контроль во время выполнения действий.

Когда уже что-то делается и нужно сверить правильность движения. И последняя часть – это проверка по факту выполненных задач.

У нас в России принято проверять всё по факту. Когда сотрудник уже всё зафиналил, мы к нему подходим и начинаем стучать по голове за то, что он всё сделал неправильно и нужно переделывать.

Это плохо, господа. Ведь так мы теряем время и деньги. Поэтому нужно обязательно помогать в начале и в процессе.

Всё остальное

Ещё контроль действий персонала можно разделить на гласный не гласный, это когда Вы либо говорите и делаете всё публично, либо делаете это в тайне от сотрудников.

Также он ещё делится на территориальный (на работе, в жизни, на отдыхе) и организационный (за отделом, за бригадой, за сотрудником).

Но чаще всего это и так понятно. Главное, что Вам нужно запомнить из теоретической основы, это форматы и время.

И подводя итог, можно точно сказать, что пока Вы не следите за работой персонала, они работают на 40-80% от максимальной мощности. И с каждым месяцем они расслабляются, а Вы злитесь все больше и больше.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

10 МЕТОДов КОНТРОЛЯ

Вот Вы и прошли базовый теоретический курс про контроль персонала в организации. Но это же теория, которая лишь даёт понимание что это.

Поэтому далее мы разберём с Вами самые актуальные методы контроля персонала. Те, что Вы можете взять и внедрить в ближайшее время. И те, что мы уже опробовали на своих клиентах.

1. Планёрки

Недавно я проводил консультацию для клиента и он меня убеждал, что не видит необходимости в планёрке, так как им нечего обсуждать, ведь всё одно и то же из недели в неделю.

С одной стороны мысль вроде логичная, но с другой стороны это как в анекдоте:

Она: – Почему ты мне перестал говорить, что любишь меня?
Он: – Я уже один раз сказал, если что-то изменится, то я дам тебе знать.

Сотрудникам нужно говорить, что Вы их любите…тьфу! Их нужно мотивировать, показывать динамику выполнения плана и обязательно на таких стычках проверять по задачам.

Причём, делать это не только по выполненным, но и по тем, которые планируются и находятся в процессе выполнения.

2. Видеонаблюдение (открытое и закрытое)

Классика жанра среди методов контроля персонала в организации. Ставите много-много камер и получаете 24/7 контроль над всеми в рабочей зоне.

Для усиления эффекта можно поставить камеру со звукопередачей, таким образом, это поможет не только проверять факт работы, но и то, как они это делают. Например, работают ли они по скриптам и в целом как общаются с клиентами.

Видеонаблюдение Вы можете разместить гласно и негласно. Идеальная схема это и так, и так.

Чтобы про часть камер сотрудники знали, а про другую часть нет. И те, что снимают скрыто, нужны для того, чтобы выявлять особо тяжкие случаи.

Кстати, обязательно получите разрешение на съёмку от своих работников, а то влетите на штраф.

3. Тайный покупатель

Я обожаю проводить тайных покупателей. А вот сотрудники их просто терпеть не могут, так как считают, что таким образом мы сомневаемся в их эффективности.

Но благодаря тайным покупателям можно выявить массу моментов. Таким образом, Вы легко проконтролируете выполняют свои обязанности сотрудники или нет.

Для успешного внедрения этого метода оценки персонала, Вам обязательно нужно продумать легенду, по которой будет приходить наш секретный агент.

Нужно всё фиксировать на диктофон и конечно, доводить сделку до конца. Более подробно про правильную реализацию тайного покупателя смотрите в моём видео ниже:

4. KPI (нормирование труда)

В какой-то степени, это автоматический контроль качества работы сотрудника на любой должности.

Смысл заключается в том, что Вы ставите своим сотрудникам определённые KPI или нормативы, которые являются планкой, которую нужно либо достичь, либо наоборот не преувеличить.

Например, у продавцов, в качестве KPI, может быть количество контактов с новыми клиентами.

А у специалиста по тендерам будут нормативы, которые говорят, что на подбор 10 позиций должно уходить не более 5 часов.

Таким образом, сотрудники прекрасно понимают, что и как им нужно делать. Всё, что Вам необходимо, это усилить все дополнительным контролем.

котроль персонала метод kpiKPI

5. Мотивационная доска

Отличный инструмент, который позволяет не только следить за сотрудниками и производить оценку персонала, но и увеличивать продажи почти без вложений.

Название этому инструменту – мотивационная доска. Это в прямом смысле слова, доска с отмеченными KPI, нормативами или планом продаж.

Каждый день (или в течение всего дня) на этой доске отмечается количество выполненных задач всем отделом или отдельным сотрудником.

Такая доска является прямым отражением деятельности в моменте. Её видят как сотрудники, так и руководитель.

И реализовать её можно как сразу на компьютерах сотрудников (в рабочем пространстве), так и просто на двери в офисе.

6. Прослушивание телефонных звонков

У нас все разговоры с клиентами записываются. Таким образом, мы получаем массу плюсов, главный из них это возможность прослушать спорную ситуацию.

Но если мы говорим про контроль за работниками, то прослушивая эти звонки Вы можете выявить для себя как работают Ваши сотрудники.

Во всех отделах продаж (где мы работаем) обязательным действием, среди всего списка, является установка записей звонков.

Сделать это легко. Причём, если Вы используете CRM-систему, то каждый звонок сразу будет привязываться к карточке клиента.

котроль персонала метод прослушивания звонковПривязка звонков

7. Отчёты

Хорошо, если у Вас есть ежемесячный отчёт от руководителя. Но совершенствование системы контроля может пойти еще дальше.

Как минимум, каждый сотрудник может делать отчёт и предоставлять его не только в конце месяца, а в конце недели и даже дня. Такие действия помогут сотруднику лучше сформировать видение на прошлое и будущее. И также Вам поможет контролировать их направление.

А вообще предлагаю сотруднику отчитываться о каждой выполненной задаче!

Я не сошёл с ума. Это сделать легко и просто. Всё, что Вам нужно, это чтобы каждую задачу (60-95% от всех) сотрудник фиксировал в CRM-системе.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, и специально для Вас я подготовил промокод “Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru. Или протестируйте самую популярную CRM в России – Битрикс 24. 

Помимо CRM можно использовать другие, более простые схемы, например, отчётность по системе Канбан.

Но я Вам приготовил самый простой вариант ежедневного отчета. Уровень “супер-новичок”, но этого достаточно, чтобы начать. Пример ниже.

котроль персонала отчетыОтчет, вариант 1

Либо можете использовать такой вариант отчета. Он еще проще и заполняется в таблице. Кстати, мы для маленьких компаний в маркетинговом консалтинге используем Google Docs.

Таким образом все файлы можно смотреть и редактировать с любой точки мира, что упрощает изучение работы персонала.

котроль персонала задачи на деньОтчет, вариант 2

8. Рабочее время и действия

Следить программно за рабочим временем можно двумя способами. Самый простой это поставить на входе систему, с которой сотрудник должен провзаимодействовать при приходе, уходе и перерывах на работе.

Есть разные подходы. На работе в Америке я проводил карточкой. В более крупных компаниях я видел биометрическую проверку (отпечатки пальцев).

В системе Битрикс24 есть функционал распознавания лиц с помощью камеры на планшете.

Более сложный подход в учёте рабочего времени – это установка на компьютеры специальных программ, которые фиксируют во сколько была начата и закончена работа, какие программы открывались и сколько времени в каждой из них работал сотрудник.

Помимо времени Вы ещё увидите совершённые действия. Мы такой подход практикуем для дистанционных работников.

котроль персонала учет рабочего времениУчет времени

9. GPS

Для специалистов-путешественников (обычно это торговые представители) Вы можете использовать отслеживание их местоположения по GPS в машине, специальному трекеру или планшету, который они обязаны носить всегда с собой.

В компаниях по грузоперевозкам это must have, так они определяют количество израсходованного бензина (и многое другое).

В случае менеджеров, Вы сможете видеть реально заезжал специалист к клиенту или навешал Вам лапшу.

Также сможете понять отлучался ли он по своим делам и на сколько. Причём, рекомендую новичкам не говорить, что у них стоит GPS, и таким образом изучить как они себя ведут.

А уже после испытательного срока поздравить с успешным прохождением проверки.

10. Экзамены

Смотря сейчас на старания родителей и школьников при подготовке к ЕГЭ, у меня возникают спорные чувства.

Сначала думаешь зачем всё это ввели, ведь жили до этого нормально, но с другой стороны ученики стали реально больше готовиться, а значит лучше погружаться в тему.

То же самое нужно и Вам реализовать в своей компании. Промежуточные экзамены в ходе всей работы.

Они могут казаться простыми и глупыми для “опытных монстров” Вашей команды. Но другие сотрудники могут изрядно попотеть.

К тому же, это прекрасный повод для всех лишний раз заглянуть в книгу продаж компании, иначе она бы пылилась на полках с веков адаптации сотрудников.

котроль персонала экзамены и тестыТест

ИСТОРИЯ ПРО ЛЯГУШКУ

Вы наверняка слышали историю про лягушку и кастрюлю?! Нет? Вы очень многое упускаете. Её можно применить ко многим темам, но тут она как никогда кстати. Слушайте и записывайте.

Учёные задались вопросом: “Как сварить живую лягушку?”. Как Вы думаете, что нужно сделать для этого?

Была выявлена масса способов. Те, что сковывали и парализовывали лягушку, сразу отпали, ведь это не честно. Поэтому осталось всего два.

Первый способ, самый очевидный. Взять кастрюлю, налить в неё воду, вскипятить её и после чего кинуть туда нашего подопытного. Задумка неплохая, но провалилась.

Лягушка сразу выпрыгнула, ведь и не прошло секунды, как она почувствовала неладное и выпрыгнула.

Второй способ пошёл от отобранного. Также взяли кастрюлю, налили в неё воду, но перед кипячением туда положили лягушку. То есть она оказалась в комфортной воде.

Логично, она не выпрыгнула, а стала там плавать. Но нам же нужно сварить. Поэтому ученные просто включили медленный огонь, в результате которого, лягушка ничего не почувствовала и сварилась.

КАК ИСПОРТИТЬ КОНТРОЛЬ

Историей про лягушку я хочу донести до Вас мысль, что в контроле персонала на предприятии всё нужно делать постепенно.

Люди ничем не отличаются от братьев меньших. Они также “делают ноги”, когда чувствуют неладное, в случае бизнеса, это в том числе резкое внедрение какой-либо системы и средств контроля.

Помимо резкого внедрения, у Вас могут быть другие серьёзные ошибки и, как специалист, который видел опыт разных компаний, спешу Вас познакомить с главными из них (мелочь пропускаем). Умоляю Вас, учтите эти моменты.

  • Периодический контроль. “Сегодня хочу, завтра не хочу”. Сотрудники должны постоянно знать о том, что все их действия проверяют и делают это постоянно. 

    Иначе расслабятся, ведь будут надеяться, что сегодня будет как всегда, Вы не будете проверять.

  • Отсутствие наказаний. Если есть нормативы, значит должны быть меры при нарушении. Это логично и очевидно. 

    Поэтому если Вы выявили проблему и человек не реагирует на предупреждения, то нужно принимать меры. Никто не любит наказывать, но делать это иногда нужно.

  • Тотальный контроль. “Доверяй, но проверяй”, – помните такую фразу? Это применимо и к бизнесу. 

    Сотрудники должны быть свободны в своих действиях и не чувствовать тотального надзора, но при этом знать, что “большой брат” следит за ними.

Коротко о главном

Раз Вы дочитали статью до этой строки, значит Вы реально оценили необходимость контроля персонала.

Это хорошо и здорово. В этой статье Вы узнали как контролировать работников, какие форматы и методы контроля бывают.

Как Вы могли заметить, я умышленно не писал мелкие и очевидные способы, по типу: устные вопросы, отметки на флипчарте, ведение ежедневника. Мы с Вами разобрали именно то, что реально работает и проверено нами.

И напоследок, хочу закончить материал такой мыслью – “Проверять нужно не нарушения, а победы”.

Это не отменяет факт поиска проблемных зон и штрафования за них, эта фраза говорит Вам, что людей больше мотивирует возможность получить больше денег или поощрение за выполнение задач. Всё должно быть в меру.

По теме: Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0

Система контроля поручений – в поисках эффективности!

Во многих российских компаниях часто можно встретить систему управления, построенную на выдаче, регистрации и последующем контроле поручений (система контроля поручений). Такой подход к управлению давно используется в России и многим знаком. В этой статье я хочу обсудить его плюсы и минусы.

Россия управляется непосредственно Господом Богом. Иначе невозможно представить, как это государство до сих пор существует, Бурхард-Христоф Миних

Если Вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали систему управления по поручениям. Данная система предельно проста и легка в использовании, ее можно сравнить с автоматом Калашникова, который прост и одновременно эффективен, и именно за данный подход систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.

Для тех, кто не в курсе как работает система управления по поручениям – описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством, после чего принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.

Если для выполнения поставленного поручения, необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем, при этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.

Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике, поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии, таким образом «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.

Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным, а в крупных организациях даже достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу, своему подчиненному, уменьшают срок исполнения, ведь нужно ещё проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.

В результате, при «высокой» иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера», и поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, часто по формальным признакам, чтобы «перекинуть» его обратно руководителю.

Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений, тогда придется создавать результаты вместе с ними, после чего согласовывать их со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом различных интересов существующих у различных подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который и выдал поручение. Если руководителю не понравится результат цикл повторится, правда уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.

Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение поставленного поручения, простота организации регулярной системы контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.

Система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение, ведь все поручения зафиксированы и можно определить на какой стадии находится исполнение того или иного поручения, после чего можно позвонить ответственному или исполнителю и «ускорить» выполнение поставленного поручения.

В тоже время, из-за своей простоты, управление по поручениям имеет некоторые недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.

Система контроля поручений — недостаток 1 (общая формулировка задачи) – на практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче уже невозможно, ведь задать вопрос «вверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.

Система контроля поручений — пример из практики:

В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, которые были распределены по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить у руководителя управленческой иерархии, что нужно сделать. Ответ заслуживает публикации: — «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы!! Должны сделать в срок, что сказано!».

Система контроля поручений — пример из практики:

Как-то раз руководителю ИТ-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора, при этом, на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель ИТ-подразделения, в рамках исполнения поручения, принес две карты, одну бумажную, вторую на экране огромного планшета, однако он не угадал ни в том ни в другом случае, оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.

Рекомендация: При постановке поручения ключевым фактором успеха является детализация задачи для того, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например: Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить?

Система контроля поручений — недостаток 2 (долгая «роспись» поручения) – длительные сроки «росписи» поручений от руководителей до исполнителей, сложность сбора мнений с соисполнителей и конфликтность процедуры согласования результатов исполнения поручений приводит к тому, что на исполнение тратится в разы меньше времени, чем на маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально, и основная задача исполнителя, закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.

Система контроля поручений — пример из практики:

В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от 5 до 7 дней, на обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию еще 5-7 дней, при этом, в результате всех этих действий, документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за 1 час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали «к исполнению», поскольку в самом документе менять было нечего – форма его была закреплена нормативным актом. В результате более 10 дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за 1 час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.

Рекомендация: При назначении поручений наиболее эффективно его назначать «через» управленческие слои, как можно ближе к исполнителю. Однако для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие поручение, точно знали, в каком из подразделений компании находится специалист по тому или иному вопросу и при назначении уведомляли его руководителя о задаче.

Система контроля поручений — недостаток 3 (слишком много соисполнителей) – руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений, а те в свою очередь еще добавляют несколько своих подчиненных, и в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают трудозатраты, а главное возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при исполнении поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.

Система контроля поручений — пример из практики:

В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало 50, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений, в результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: — «Большое спасибо за приглашение, если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию Вашей компании».

Рекомендация: При назначении исполнителей нужно стараться придерживаться принципа «необходимости и достаточности», чтобы не добавлять лишних сотрудников к исполнению поручения.

Система контроля поручений — недостаток 4 (все задачи оформляются, как поручения) – руководители часто используют систему управления поручениями не только для контроля исполнения ключевых задач, но и для регулярной деятельности, фактически забирая инициативу с уровня менеджмента и исполнителей, тем самым концентрируя принятие всех управленческих решений на верхнем уровне. Такой подход приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно, и начинают работать только при поступлении поручения, в данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают только, когда поручение есть, а когда его нет они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают.

Система контроля поручений — пример из практики:

В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро, ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан, после чего переходили к своим «любимым» занятиям – кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.

Рекомендация: Систему управления по поручениям необходимо использовать только для критически важных задач, требующих участия топ-менеджеров и жёсткого контроля сроков, тогда как основной поток задач лучше пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя исполнителей и руководителей по операционной отчетности или через финансовые показатели.

Система контроля поручений — недостаток 5 (отсутствие горизонтального взаимодействия) – в случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, то нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу». В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для Вас с «соседом» руководителю, однако в данном случае, высший руководитель скорее всего будет недоволен, что Вы эскалировали задачу на него, да и тот «сосед», кого Вы «принудили к сотрудничеству» не забудет Вам «отдать долг» впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне, по принципу помогай другим, и они помогут тебе, однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.

Система контроля поручений  — пример из практики:

В одной из компаний при выполнении поручений, подразделения не сотрудничали друг с другом, в результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение, как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.

Рекомендация: Для исполнения «кросс-функциональных» поручений необходимо разрешить формальный способ постановки подзадач «соседним» подразделениям, на основании полученного поручения, и в случае срыва сроков исполнения подзадач, наказывать руководителя «соседнего» подразделения, которое являлось соисполнителем поручения. Второй вариант, который можно использовать для масштабных поручений, это формирование проектной группы, со всеми артефактами проектного управления, выделением руководителя проекта с соответствующими полномочиями и регулярным контролем сроков и результатов этапов по проекту.

В качестве заключения

Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций, однако на практике присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства.

Поэтому организациям необходимо в регулярном режиме совершенствовать данную систему, повышая ее эффективность, ведь оптимальной систему управления по поручениям делают руководители или их секретариат, которые должны понимать, как быстрее исполнить то или иное поручение без их массовой рассылки по всей структуре множеству исполнителей, «правильно» маршрутизировать поручения по исполнителям, не допускать формального исполнения поручений, обеспечивать горизонтальное взаимодействие между исполнителями, а также контролировать в системе только критически важные поручения, не регистрируя в ней все задачи подряд.

Опубликована на e-xecutive.ru

✔ Контроль исполнения поручений - 5 легких способа ↙

На предприятии, офисе или в любой деятнельности важно контролировать процесс работы каждого сотрудника. Особенное место занимает контроль задач — ведь именно из задач складывается весь рабочий процесс и результат работы.

Контроль рабочего процесса — очень щепетильный вопрос. Руководители всеми руками “за”, сотрудники всеми руками-ногами против. Одни переоценивают контроль, другие наоборот, упускают его значение из виду. Но он необходим на каждом предприятии из-за ряда причин:

  1. Вы имеете дело с людьми;
  2. Вам нужно знать, что происходит у Вас на предприятии и вовремя реагировать на все процессы;
  3. Вы должны быть уверены, что Ваши деньги направляются в нужное русло.

Ведь персонал далеко не такой ответственный, как хотелось; задачи часто выполняются не совсем так, как планировалось; бюджет тратится впустую. Чтобы избежать всего этого, Вам не нужно искать волшебника или заказывать обряд вуду. Достаточно выбрать один из предлагаемых способов и контролировать рабочий процесс самостоятельно.

 

довольные сотрудники

 

Мы собрали 5 самых эффективных и популярных методов контроля за выполнением задач.

Надзор

На первый взгляд, самый простой и легкий способ контролировать сотрудников на предприятии. Руководитель обязуется время от времени выходить из собственного кабинета и проходится по офису в поисках бездельников. Однако, часто не учитывается тот факт, что:

а) руководитель теряет свое время;

б) его собственные задачи остаются невыполненными;

в) давление на сотрудников совершенно не способствует повышению продуктивности.

Плановые проверки

Один раз в неделю, месяц, квартал руководитель проходится и проверяет проделанную работу. В ход идет отчетность и результаты. Нечто похожее на предыдущий метод, отличается лишь периодичностью. Минус в том, что отчетность составляют те же сотрудники, которые не всегда указывают всю подноготную рабочего процесса.

Видеонаблюдение

Эффективно на предприятиях, где поможет слежка. Магазин, склад, производство. Но если сотрудники работают за компьютером, то единственное, что Вы увидите — когда они покидают рабочее место. Что тоже, кстати, неплохо. Но для полноценного контроля недостаточно.

CRM-системы

Новое поколение в сфере контроля. СРМ-ки помогают делегировать задачи и смотреть за их исполнением. Кроме того, большинство таких сервисов предоставляют статистику по сотрудникам.

Тасктрекеры 

Наиболее полное решение, обеспечивающее не только контроль исполнения поручений, но и контроль рабочего времени каждого сотрудника. Программа устанавливается на компьютер, работает в фоновом — невидимом — режиме, не мешает рабочему процессу и не отвлекает.

Функционал позволяет, как и в срм-системах, делегировать и контролировать выполнение задач. Кроме того, программа учитывает все ресурсы, задействованные во время исполнения задачи, фиксирует время отлучения на перерывы, приход и уход с работы, отображая наиболее точный период  исполнения задачи.

контроль выполнения задач программа программа для контроля выполнения проектов

Вы сами свободны выбирать, какой метод подойдет именно Вам и Вашей компании. Проанализируйте и попробуйте каждый из них. Только так Вы наиболее точно определите их плюсы и минусы. А прямо сейчас Вы можете зарегистрироваться на бесплатное пользование одного из тасктрекера — Yaware.Timetracker. Просто заполните форму ниже!

Методы контроля выполнения задач, как правильно ставить задачи сотрудникам

В наши дни для успешного развития бизнеса приходится постоянно удерживать внимание клиента, «подогревать» его на сайте компании, в социальных сетях и блогах.

Для создания интересного, вовлекающего контента многие бизнесмены прибегают к помощи удаленных сотрудников или фрилансеров. В статье поговорим о том, как ставить задачи исполнителю, чтобы они выполнялись правильно и вовремя.

Содержание:

  1. Как и где найти хорошего сотрудника?
  2. Как ставить задачи сотрудникам?
  3. Контроль выполнения задач.

Как и где найти хорошего сотрудника?

Присмотритесь к следующим вариантам:

  1. Расспросите знакомых, коллег, родственников. Возможно, у них есть на примете ответственный специалист, который вам подойдет. Сарафанное радио всегда было одним из самых лучших каналов рекламы.
  2. Обратите внимание на специальные группы в социальных сетях, где в поисках работы выкладывают информацию о себе фрилансеры.

Стоит внимательно подойти к выбору. Зайдите на страницу человека. Убедитесь в том, что страничка «живая», ведется давно, а не создана пару дней назад.

Посмотрите, сколько подписчиков. Если их мало — стоит насторожиться. Обратите внимание на фото, фамилию и имя. Они должны быть настоящими. Если человек честный, то свой профиль он скрывать не будет.

Оцените контент. Посмотрите, какую информацию выкладывает человек, какие тексты пишет сам. Если есть ссылка на портфолио, ознакомьтесь с ним.

Посмотрите, есть ли дополнительная информация для связи: телефон, Skype, WatsApp.

  1. Можете поискать исполнителя на биржах фриланса, контента, копирайтинга. На многих из них проводится проверка сотрудников и их обучение. В любом случае, стоит обратить внимание на профиль, рейтинг и портфолио.

Как ставить задачи сотрудникам?

Обсудим то, как правильно дать задание исполнителю, чтобы результат вас порадовал.

  1. Подробное техническое задание (ТЗ): максимально обозначьте все требования, четко и в цифрах, чтобы у человека возникало, как можно меньше вопросов и поводов для полета фантазии.

Расскажите, что вы хотите получить на выходе, какова цель. Важно обозначить, для кого выполняется работа, кто целевая аудитория. Можно привести примеры аналогичных работ.

  1. Проверьте, что вас поняли правильно. Попросите повторить задание. Если у человека возникают вопросы, ответьте на них.
  2. Обозначьте сроки исполнения. Это важно, даже если вам не к спеху. Дедлайн организует сотрудника. Он будет планировать свое время, будет стараться сделать работу вовремя, не откладывая.
  3. Обговорите систему штрафов и поощрений. Срыв дедлайна или несоответствие работы ТЗ может наказываться. В следующий раз сотрудник будет подходить к заданию более ответственно.

Поощрения, как денежные, так и словесные (например, благодарность или хороший отзыв) всегда мотивируют и вдохновляют на дальнейшую работу.

  1. Дайте понять человеку, что главное — результат, а не процесс. Для вас важно то, что получится на выходе. Необходимо довести работу до конца. Иначе она не будет оплачиваться независимо от того, сколько времени на исполнение было потрачено.

 Контроль выполнения задач

Как бы ни хотелось отдать ТЗ сотруднику и забыть о нем на время, все равно придется контролировать. Иначе вы рискуете получить готовую работу в самый последний момент в 23:55 назначенной даты, да еще и выполненную не так, как вы хотели.

Может возникнуть ситуация, что времени до публикации уже в обрез, и вам придется самим всё исправлять и переделывать.

 Существуют разные методы контроля выполнения задач:

  1. Не пускайте всё на самотек. Время от времени спрашивайте, на каком этапе работы сейчас исполнитель, все ли понятно, есть ли вопросы. Будьте всегда на связи.
  2. Если возникает ситуация, когда сотрудник срывает дедлайн, не торопитесь искать нового исполнителя. Выясните причину. Возможно, это форс-мажор. В любом случае, если ситуация возникла в первый раз, не стоит торопиться.
  3. В случае некачественного выполнения ТЗ, пообщайтесь с сотрудником. Укажите ошибки, еще раз объясните, что вы хотите. Дайте возможность человеку исправить недоработки.
  4. Штрафуйте, если исполнитель саботирует, срывает дедлайны, делает работу некачественно. Возможно, потеря в денежном эквиваленте заставит его подходить к работе более ответственно. Если и это не поможет, то остается принять крайние меры — искать нового сотрудника.
  5. Облегчить контроль выполнения задач сотрудниками поможет календарь, в котором вы будете составлять план, отмечать дедлайны, а также статус задач: новые, в работе, на доработке, просроченные.

В статье рассказали, какой должна быть постановка задач и контроль их выполнения, чтобы не возникало недопонимания со стороны исполнителя и заказчика. Вовремя и правильно выполненные задачи — залог успеха в бизнесе!

Понравилась статья? Тогда ставьте свои «+» в комментариях, чтобы мы знали, что вам понравилось.

Желаем всех благ! С уважением, Sell Skill.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *