Кто такой манагер: Кто такой манагер?

Менеджеры и манагеры. Ищем отличия / Хабр

Все мы в нашей работе так или иначе сталкиваемся с людьми, от которых нам что-то надо получить. Неважно что — ресурсы, деньги, ответ, согласование, информацию или еще что-то. Ситуация всегда одинаковая — от этого человека зависят наши дальнейшие действия. А работает ли этот человек в вашей компании или нет, есть ли у вас рычаги давления на него или нет, принцип не меняется. Этот человек уже является управляющим с точки зрения воздействия на вас и ваши действия.

Постараюсь поделиться своим опытом такой оценки с вами после очередной своей ошибки, когда я, несмотря на явные признаки, продолжал тратить свои силы и время для достижения результата.

Для начала предложу следующую терминологию, которая очень хорошо себя зарекомендовала в моем опыте:

• Менеджер (уважительно) — человек, который умеет правильно принимать решения.
• Манагер (неуважительно) — человек, который должен принимать решения, но не умеет это делать.

Как вы уже догадываетесь, с менеджерами очень приятно иметь дело и если ваше предложение вообще может кого-то заинтересовать, адекватно и целесообразно, вы быстро найдете общий язык.

С манагерами же все намного хуже. Тут могут действовать сотни сил, мешающих работе — от мании величия, до комплекса неполноценности; от жадности, до немотивированной принципиальности позиции. С ними можно попробовать решать вопросы максимально быстро и творчески или стараться переходить на другое (более адекватное) контактное лицо, желательно менеджера.

Попробую перечислить признаки, по которым человека можно достаточно быстро отнести к одному из этих типов.

Менеджер

• Настоящий менеджер действительно отвечает за свои слова. Если что-то обещал, делает это обязательно. Ну или очень пытается это сделать. Если не получается, вы сами увидите объективные причины неудачи и вряд ли будете предъявлять претензии.
• Менеджер быстро и без колебаний подключает к процессу общения других сотрудников, если это необходимо.
• Менеджер ценит свое и чужое время, поэтому он конструктивен.
• Менеджер не только несет ответственность за свои слова, но и требует того же от других, поэтому общение с ним очень легко поддается формализации.
• Менеджер планирует свои действия, поэтому ваши совместные планы всегда максимально информативны и прозрачны.
• Менеджер всегда четко осознает границы своих полномочий и четко обозначает их перед другими, делая решение задачи более предсказуемым.

Манагер

• Необязательность в ответе на запросы и неопределенность во времени ответа. Первый звонок. Дело еще не дошло до конкретики, а неопределенность уже возникает, вам приходится тратить больше внимания и времени на получения обратной связи.
• Создание неопределенности о процессе принятия решения. Как правило, появляются ссылки на неких руководителей, которые то в командировке, то заболели, то очень заняты. При этом категорически не даются их контакты, формируя черный ящик, доступом к которому обладает лишь «избранный» манагер.
• Нежелание вести документированное общение. Любой документ сразу влечет за собой ответственность, поэтому по возможности общение или ведется по телефону или максимально неформализованным способом.
• Срыв договоренностей. Одно из самых типичных явлений со стороны манагера. Если вы о чем-то договорились, это еще ничего не значит до тех пор, пока они окончательно не формализованы.
• Выпадания из процесса общения. Человек становится очень занят и абсолютно недоступен.
• Задерживание процесса в одной стадии длительное время. При этом видимые причины могут как полностью отсутствовать, так и демонстрироваться.
• Неконструктивное общение. Вы можете долго общаться с манагером, а повесив трубку задуматься, о чем же шла речь. Задуматься и удивиться тому, что никаких реальных результатов разговора просто нет.

К сожалению, в нашей жизни слишком мало менеджеров и слишком много манагеров. Кроме того, в отдельных случаях мы сами выступаем не в той роли, в которой хотелось бы. Поэтому призываю в первую очередь начать решение подобных проблем с себя, а с другими можно будет справиться… Есть много способов преодоления манагерских барьеров, но на эту тему есть очень много умных книжек и я не уверен, что подобная статья будет очень интересна и актуальна.

Желаю всем уважаемым хабражителям сталкиваться чаще с менеджерами и доводить все свои начинания до успешного завершения.

манагер — это… Что такое манагер?

Манагер — Олег Михайлович Судаков (родился 4 мая 1962(19620504) в Новосибирске), также известный, как Манагер  российский рок музыкант, один из представителей так называемого «сибирского андеграунда» конца 1980 х  начала 1990 х. Содержание 1 Краткая… …   Википедия

манагер — 1. управляющий; 2. прозвище студентов специальности «Менеджмент» экономфака МГУ, Вышки и других вузов, присвоенное им студентами, обучающимися по специальности «Экономика» …   Словарь бизнес-сленга

манагер — 1. [108/29] Слово, которое служит для пренебрежительного обозначения популярной должности (менеджер) с неопределенными обязанностями. Офисный жаргон 2. [17/0] Менеджер (искаженное произношение англ. слова «manager» – управляющий, руководитель,… …   Cловарь современной лексики, жаргона и сленга

СУДАКОВ ОЛЕГ (Манагер) — Родился 4 мая 1962 года в Новосибирске. Метафизический поэт. Вокалист группы Гражданская оборона (1987). Принимал активное участие в записи многих альбомов группы Коммунизм . Автор проектов: Анархия , Армия Власова , Цыганята и я с Ильича . Лидер …   Русский рок. Малая энциклопедия

Судаков, Олег Михайлович — У этого термина существуют и другие значения, см. Судаков. Олег Судаков Манагер …   Википедия

Гражданская оборона (рок-группа) — Гражданская оборона Годы 1984 1986, 1987 1990, 1993 2008 Страны …   Википедия

«Гражданская оборона» — Гражданская оборона Годы 1984 1986, 1987 1990, 1993 2008 Страны …   Википедия

ГрОб — Гражданская оборона Годы 1984 1986, 1987 1990, 1993 2008 Страны …   Википедия

Гр.

ОБ — Гражданская оборона Годы 1984 1986, 1987 1990, 1993 2008 Страны …   Википедия

Гр.Об. — Гражданская оборона Годы 1984 1986, 1987 1990, 1993 2008 Страны …   Википедия

Менеджер (Кто Такой Менеджер, Чем Занимается?)

Как-то раз на собеседовании, кандидат на управленческую должность, мне заявил, что менеджер и продавец это одно и тоже. После этого я задаю всем кандидатам вопрос – кто такой менеджер и чем он занимается? Я открыл для себя ящик Пандоры, самое смешное, когда на этот вопрос не могут ответить те, кто закончил ВУЗ по специальности менеджмент.

Давно хотел написать статью про то кто такой менеджер. Как это не печально огромное количество людей не понимает, что означает это слово. Виноваты в сложившейся ситуации прежде всего эйчары. Именно они используют слово менеджер для привлечения внимания к вакансии. Это вводит путаницу и так в малообразованные головы соискателей. Давайте разберёмся кто такой менеджер и чем он занимается.

Какие бывают менеджеры

Если открыть сайт с предложениями о работе, вы обнаружите сотни разновидностей вакансий с приставкой – менеджер. Считается что менеджерами чаще всего именуют продавцов, но это не совсем так. Дело в том, что продавец одна из самых распространенных вакансий, в ней очень высокая конкуренция на одного соискателя. При этом квалифицированных продавцов единицы. Именно такая специфика создаёт огромное количество разных вакансий на одну должность. Эйчары просто привлекают больше персонала заливая в воронку найма больше кандидатов.

Вот перечень вакансий с приставкой менеджер и расшифровкой:

• Менеджер чистоты, клининг-менеджер – уборщица;
• Менеджер по продажам – продавец;
• Менеджер по работе с клиентами – администратор, хотя могут так обозвать и продавца, и других сотрудников клиентского сервиса;
• Офис-менеджер – секретарша;
• Менеджер по персоналу – рекрутер, ресёчер;
• менеджер по туризму – турагент;
• менеджер по рекламе – пиарщик, маркетолог

С одной стороны, это обман кандидата – вакансия преподносится в более лучшем свете. С другой стороны, кандидатам это выгодно, ведь стыдно друзьям рассказывать, что ты работаешь секретаршей. Офис менеджер звучит куда солидней. Стоит отметить что назвать вакансию менеджером это не единственная возможность спрятать суть вакансии. Есть множество вариантов назвать привычное по-новому. К примеру, я сам когда-то работал грузчиком, хотя в трудовой написали помощник кладовщика и вакансия называлась аналогично.

Кто такой менеджер и чем он занимается

Слово менеджер заимствовано с запада. С английского manage переводится как управлять, management – это управление. С французского manager – управляющий. С немецкого manager – организатор. Короче говоря, менеджер – это руководитель (управленец, начальник, шеф, босс), то есть сотрудник, который управляет другими людьми. Владельцы крупного и среднего бизнеса не могут следить за большим штатом подчинённых. Поэтому они доверяют управление своим делом менеджерам.

Основная задача менеджера – это принимать решения, которые позволяют увеличить эффективность вверенных ему людей и других ресурсов компании. Рабочий день линейного подчиненного должен быть чётко прописан и регламентирован исходя из потребностей бизнеса. Именно руководитель ответственен за то чтобы все сотрудники выполняли свой труд должным образом. И как следствие приносили прибыль компании.

Функции менеджера

Менеджмент – это наука, изучающая методы эффективного управления персоналом. С одной стороны разновидностей управленческой деятельности очень много и поэтому сформулировать какие-то единые правила очень трудно. Есть только набор функций менеджера, которые схожи вне зависимости от уровня руководителя и компании. К основным функциям менеджера относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Есть так же функции, которые имеют огромную роль, но о них упоминается намного реже:

1. Формирование команды – это ключевая функция менеджера. Под формирование команды имеется в виду умение менеджера находить людей, которые готовы вместе с ним достигать поставленных целей. Руководитель без команды — это как капитан без корабля. Команду управленец формирует всю свою жизнь. Успех руководителя равен успеху его команды и наоборот;
2. Обучение персонала — так же является важнейшей функцией управленца. Обучать и развивать себя и свой персонал менеджер может как лично, так и организуя тренинги. Важно понимать, что без развития любая команда быстро развалится. Обучать и развивать это не одно и тоже, обучение — это усвоение новых или более глубокое изучение старых знаний, умений и навыков. Развитие персонала – это совместная работа руководителя и подчиненного позволяющая подчиненному увеличивать свои компетенции и зоны ответственности;
3. Ротация персонала – как ни печально, но именно менеджер принимает решения кто будет в его команде, а кто нет. Ротация персонала — это не самая приятная функция менеджера, но необходимая;
4. Ресурсное обеспечение сотрудников. Для работы персоналу необходимы различные ресурсы, от канцелярии и рабочих мест, до базы клиентов и CRM. Обеспечивать персонал нужными ресурсами это задача непосредственного руководителя;
5. Поддержка деятельности подчиненных. Так же очень важная функция менеджера показывать подчиненному что он не один, что его работа важна, что руководитель интересуется успехами и достижениями. Руководитель должен быть не просто начальником, а прежде всего союзником и старшим товарищем;
6. Постоянное улучшение качество работы. При правильно настроенной системе менеджмента, качество работы будет постоянно возрастать и совершенствоваться. Для этого придуманы такие вещи как PDCA цикл. Постоянно анализируя полученные результаты и вводя изменения которые позволяют их изменить в лучшею сторону, руководитель способен добиться совершенства;
7. Координация действий между смежными службами. В крупных компаниях часто возникает проблема координации действий между отделами и сотрудниками. Иногда из-за отсутствия партнерских взаимоотношений наносится существенный урон бизнесу. Всегда есть точки пересечения интересов и важно уметь правильно выстроить коммуникации между отделами и сотрудниками. Это одно из задач менеджмента, так как рядовой исполнитель будет всегда «тянуть одеяло на себя».

3 типа руководителей

Принято разделять менеджеров на 3 типа, в зависимости от уровня их управления:

1. Менеджеры низшего звена – это руководители начального уровня (супервайзеры, старшие смены, бригадиры, старшие продавцы, администраторы), те кто управляет ежедневной деятельностью линейного персонала. Такие управленцы занимаются операционной деятельностью, то есть организовывают и контролируют работу начального персонала.
2. Менеджеры среднего звона – это те, кто управляет начальниками низшего звена и занимается координацией деятельность низших звеньев. В обязанность управленцев среднего звена входит среднесрочное планирование жизни отдела, подразделения, цеха, участка. Среднее звено является прокладкой между стратегами сверху и операционистами снизу. От того насколько эффективно внедряется стратегия, принятая сверху зависит успех организации.
3. Менеджмент высшего звена (ТОП менеджмент) – это уровень директоров и первых лиц компании. Данный тип управленцев отвечает за стратегическое управление компанией. От решений, принятых на верхнем уровне зависит деятельность компании на годы.

Что должен знать менеджер

Чтобы стать менеджером низшего звена достаточно просто быть ответственным и исполнительным сотрудником, тут особых секретов карьерного роста нет. Но без знания основ менеджмента вы вряд ли добьётесь серьёзных успехов. Или как часто бывает молодой менеджер показал успех на одном месте работы, но на другом не смог его повторить. Это происходит прежде всего из-за того, что в первый раз менеджер стал руководителем в «своём» коллективе и в компании где он хорошо знает работу изнутри т.к. проработал на стартовой позиции. Поставь такого управленца в другие условия, всё что он сможет делать, это использовать старые инструменты. Которые вряд ли снова дадут положительный эффект. Поэтому давайте разберёмся что должен знать руководитель.

Управленческий цикл

Цикл менеджмента (круг менеджера, управленческий цикл) – это циклическая последовательность функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. Используя управленческий цикл можно выполнять любые задачи, на любых уровнях управления. Начать своё обучение менеджменту нужно именно с погружения в цикл менеджмент.

Постановка целей и задач сотруднику

Выставлять подчиненным цели и задачи — это основная компетенция руководителя. При этом начинающий руководитель меньше всего задумывается о том, как правильно ставить задачи. Намного больше внимания уделяют мотивации и контролю. Поэтому настоятельно рекомендую хотя бы прочитать что такое постановка целей по SMART.

Лидерство

Руководитель должен быть лидером в своём коллективе. Лидерство – это процесс влияния на других людей для достижения единой цели. На западе тема лидерства и командообразования одна из центральных в менеджменте. И это не удивительно т.к. лидер объединяет людей вокруг себя и ведёт их к своей цели. Проблема лидерства в том, что лидер в коллективе есть всегда, но далеко не всегда лидер и руководитель одно лицо. Часто коллективом управляет неформальный лидер, который преследует свои цели, и эти цели не всегда совпадают с целями бизнеса.

Чтобы разобраться в теме лидерства, изучите стили лидерства и подумайте какой подходит именно под ваш склад характера. Обязательно ознакомитесь с основными компетенциями лидера. Так же настоятельно рекомендую прочитать про ситуативное лидерство.

Делегировать

Начинающий руководитель часто настолько рад своему повышению, что старается выполнять все задачи самостоятельно. Как правило длиться это полгода, год, а потом сотрудник либо научится делегировать полномочия, либо просто перегорит. Делегирование – это неизбежная стадия развития менеджера и её изучение необходимо начать как можно раньше. Руководители среднего и высшего уровня это те, кто научились делегировать полномочия и стали больше думать.

Кто такой манагер

Манагер – пренебрежительное название менеджеров, продавцов и офисных рабочих в целом. Производное от английского manager, когда латинская «а» (эй) произносится как русская «а». Сфера услуг многими рабочими и интеллигенцией воспринимается как ненужное звено – общество потребления, сформированное искусственно для зарабатывания денег. Все представители сферы услуг с точки зрения таких людей это бездельники. Многие смеются над корпоративной культурой крупных фирм, сравнивая её с сектой.

Кто такой манагер?

К сожалению, в нашей стране не все понимают значение этого слова, главное для них, что слово новое, загадочное и звучит красиво. Но в английском языке оно имеет точное значение. Руководить, управлять, заведовать чем-либо. В СССР были управляющие и руководители, заведующие и директоры, все они были менеджерами, но это слово просто не применялось в русском языке. Кстати, в английском языке это слово, как правило, применяется для обозначения различных руководителей. Но у нас несколько своеобразное применение слова. Посадили человека рядом с телефоном и назвали его менеджером по продажам, а он только записывает заказ и отправляет его другому человеку. Или в магазине ходит «менеджер» и раскладывает товары по полкам. Вот такие «менеджеры» нынче, а в СССР были настоящие менеджеры, но они просто этого не знали.

Категорийный менеджер занимается продажами определенного вида товаров или группы товаров, а может заниматься обслуживанием отдельной группы клиентов для более лучшего их обслуживания. Это практикуется в крупных компаниях, у которых есть ВИП-клиенты.

Клиентский менеджер — это не профессия. Это — должность.

Чем он занимается? В разных фирмах — разные должностные инструкции.

Но в большинстве своем Клиентский менеджер «обслуживает» группу клиентов. Часто в торговых фирмах — выписывает Счета на оплату, следит за отгрузкой товара. Передает Клиенту бухгалтерские и юридические документы. Следит за тем, чтобы клиент вовремя оплачивал Счета.

Менеджер — это посути управляющий (управленец), начальник любого уровня на предприятии или в какой-то фирме.

В обязанности менеджера входит, в первую очеред, грамотное управление персоналом, грамотное распределение обязанностей между персоналом для повышения эффективности работы фирмы и вообще для ее качественного функционирования.

Абсолютно каждой компании, которая что-то реализует на рынке — товар или услугу, нужен профессиональный продавец, то есть менеджер по продажам. Это главное лицо в компании, та самая золотая курица, которая несет дорогие яйца (прибыль). потому за хорошего продажника борются ВСЕ компании. Эта профессия самая востребованная на рынке.

Менеджер по персоналу нужен ОДИН, в крайнем случае, для больших компаний, несколько… И зарплаты у них намного ниже, чем у продажников, и востребованность в них, понятно, на рынке ниже…

Манагеры — кто это? Программа Манагер

Велик, могуч и ужасен русский язык, заимствующий иностранные слова. Множество терминов, пришедших к нам из-за рубежа, были приняты и удобоваримо приспособлены в быту и устройстве российской жизни. Однако существуют слова-уроды, которым есть нормальные и адекватные замены, в связи с некоторыми обстоятельствами прижившиеся в нашем сленге. Так и слово «манагеры». Кто это или что? Давайте разбираться.

Происхождение

Исторически так сложилось, что в русском языке много слов заимствованных. Например, все слова, заканчивающиеся на сдвоенные гласные или начинающиеся на букву «а». При этом если изначально география заимствования была достаточно широка, то затем круг стал уменьшаться? и сейчас в девяноста процентах из ста новые понятия приходят к нам из английского. Так и «манагер» — это менеджер, или manager, управляющий, заведующий, директор. По сути, данное понятие относится к любому человеку, отвечающему за что-либо. Можно сказать, что это вполне ответственная должность и люди, занимающие её, имеют статус и уважение, но всё далеко не так радужно, как могло показаться на первый взгляд.

Реалии

Итак, «манагеры» — кто это? Если говорить о современном обществе, толерантности и уважении друг к другу, то все стремятся скрыть свой статус и казаться выше в глазах окружающих. Конечно, все прекрасно будут знать, о чем идет речь, но предпочтут закрыть глаза на истинное значение должности. Например, менеджер по уборке или перемещению грузов. Звучит лучше, чем дворник и грузчик? Происходящая замена понятий позволяет людям тешить собственное самолюбие. Вы ничего не добились в жизни и в 30 лет моете полы в каком-нибудь госучреждении? Зато окружающим можно сказать, что вы «менеджер», просто не уточняйте, в какой сфере. Именно к таким людям зачастую относится пренебрежительное «манагер». Это своего рода насмешка над людьми, которые занимаются самообманом.

Сарказм

Кроме названных выше значений, термин «манагер» употребляется и в несколько другом смысле. Принцип остаётся тем же. Термин продолжает высмеивать людей, но уже в несколько другом аспекте. «Манагеры» — кто это? Так принято называть несостоявшихся карьеристов. Люди устраиваются на работу в различные предприятия, учреждения в надежде на получение более высокой зарплаты и мнимого карьерного роста. Почему мнимого?

Работники подобных структур яро убеждены в своей значимости для окружающих и в том, что приносят пользу людям, хотя на самом деле услуги, которые они предлагают, никому не нужны, кроме определённого числа людей и руководства, занимающегося зачастую банальным отмыванием денег. В таких фирмах и служат работники-«манагеры». Кто это? Полностью зомбированные корпоративной этикой и карьерным ростом люди, не имеющие собственных целей и желаний. Этакая обезличенная толпа одинаковых, сделанных под копирку людей со своими специфическими ценностями, мировосприятием и соцкультурой. Разумеется, в любой социальной прослойке населения существуют свои правила и нормы, но в данном случае некоторые предпочитают давать негативную оценку. Вот и появилось понятие «манагеров».

Сеть

Существует большое количество различных должностей с приставкой «менеджер». К таким относится и интернет-«манагер». Насколько правильно называть людей, работающих через интернет, «манагерами», сказать сложно. С одной стороны, это могут быть такие же корпоративные серые мыши, о которых писалось выше, с другой стороны — это могут быть фрилансеры, которые спокойно сидят дома и занимаются тем, что им нравится. Во всяком случае, работа интернет-менеджера заключается в наполнении сайтов контентом, обработке заказов в интернет-магазине или простой онлайн-консультации клиентов. Важна ли эта работа? Для самих сотрудников — безусловно. Нужны ли в таком огромном количестве интернет-магазины — это уже вопрос для другой статьи.

Технологии

Конечно, термин «манагер», как и «менеджер», может относиться не только к людям. В различных сферах жизни существуют свои «манагеры», но в отличие от людей здесь данный термин является просто сленгом, а не оскорбительной и насмешливой формой. Например, компьютерная программа-«манагер». Такие приложения, как видно из названия, отвечают за управление компьютером или чем-либо другим в операционной системе. В зависимости от области использования можно выделить самые разные менеджеры. Например, всем известный Windows Media Player. Самая распространённая программа для прослушивания музыки и просмотра фильмов, хотя бы потому, что является предустановленной на любую операционную систему производства «Микрософт». Она содержит часть функций, присущих любым менеджерам — сортирует, фильтрует списки всех аудио- и видеофайлов, хранящихся на вашем персональном компьютере, позволяет управлять ими и настраивать их содержимое (описание). Именно в этом заключаются основные задачи любой программы-«манагера».

ОС

Продолжая тему программ-«манагеров», можно привести пример, который достаточно близок к реальности и людям. Как известно, непрекращающиеся споры между компьютерными пользователями о том, какая операционная система лучше, нередко приводят к тому, что люди опускаются до оскорблений личности, забывая об истинной теме разговора, как бы то ни было, это позволяет сделать вывод, что не вся продукция «Майкрософта» одинаково полезна. Например, существует «»Виндовс» манагер», он же Windows Manager. Программа, служащая для управления компьютером целиком. Странно то, что в любой операционной системе и так присутствуют все функции, которые выполняет данное приложение. Но разработчики, видимо, подумали, что в обычной ситуации справиться с ПК сможет только профессионал, и создали приложение, которое упростит данный процесс. Теперь даже самые неосведомлённые пользователи, неспособные найти реестр, могут его «чистить» и «настраивать», в результате часто просто убивая собственную операционную систему. После чего на всех форумах и сайтах, где предлагалось скачать данную программу, начинаются новые споры о том, хороша данная программа или нет… Вот такой вот «манагер». Вроде бы нужен, работает, а вот приносит ли пользу окружающим и важна ли его работа — большой вопрос, главное, что создатели данного приложения в этом не сомневались.

Игры

Говоря о компьютерных приложениях, нельзя обойти стороной игры. Развивающиеся компьютерные технологии должны были подтолкнуть мир к технологическому прорыву и заставить космические корабли бороздить просторы Вселенной. На деле же маркетинг мировых корпораций ясен и прост. Им не нужны далекие звезды, им нужны деньги. Вот и с развитием компьютеров появляются всё более навороченные игрушки. К таким относится и «Фифа-манагер». Эта игрушка позволяет создать свою новую футбольную команду или выбрать для управления уже существующую. Вам предстоит заниматься трансфером игроков, их тренировкой, а также проводить футбольные матчи. В общем, это полноценный симулятор жизни футбольного менеджера.

Выводы

В общем, несмотря на всё написанное, можно сделать вывод, что понятие «манагер» является негативной оценкой чьей-либо деятельности со стороны остального населения. Сложно судить, насколько это оправдано, ведь не в человеческой природе критиковать самого себя, а значит, и любое мнение будет субъективно. Единственное, что можно было бы посоветовать, если вас вдруг назвали «манагером» — это хорошенько задуматься, что же скрывается за мотивами данного поступка.

Разбираемся в профессии: кто такой Delivery Manager

В нашей компании мы рассматриваем этот термин как роль и как должность. Delivery Manager — это общее название роли, которая отвечает за доставку результата заказчику в рамках всех ограничений (бюджет, срок, ресурсы, качество, риски). 

Исторически мы работали в проектном подходе, поэтому аналогичная роль называлась Project Manager. Но проекты — не единственная форма сотрудничества. Мы можем предоставлять сервис (например, для тестирования), консалтинг (например, разработать стратегию цифровой трансформации) или комбинировать несколько форматов при работе с одним заказчиком. Название роли Delivery Manager позволяет полностью сохранить суть — доставка результата — и абстрагироваться от формата сотрудничества. 

Delivery Manager как должность предъявляет требования глубокого погружения в технологии, архитектуру, продукты и управление. 

Руководитель в должности Delivery Manager хорошо разбирается в архитектуре программных продуктов и платформ, может даже разработать ее с нуля. Он знает современные технологии, может предлагать заказчику подходящие для решения бизнес-задач, влияет на стратегию развития продукта и помогает бизнесу, менеджерам продуктов и владельцам продуктов разрабатывать планы и бэклоги развития продуктов. 

Shutterstock/Kit8.net

Чем Delivery Manager отличается от других ролей 

Отличие DM от других ролей проще всего раскрыть в сравнении, перечислив ключевые роли и рассказав, в чем их основное назначение — кто за что отвечает. 

• Product Manager формирует требования к продукту, который позволит клиенту достичь целей. 
• Solution Architect проектирует решение, которое позволит разработать продукт, соответствующий требованиям, атрибутам качества и ограничениям. 
• Resource Manager помогает сотрудникам развиваться, чтобы каждый член команды смог максимально полно раскрыть свой потенциал. 
• Account Manager развивает бизнес, решает финансовые вопросы и выстраивает долгосрочные отношения с заказчиком. 
• Delivery Manager отвечает за то, чтобы в рамках совместной работы всех вышеперечисленных (и не только) ролей заказчик получил результат, который позволяет ему достичь своих целей. 

DM — это дирижер, который организует работу команды для достижения результата.

При этом DM должен хорошо разбираться во всех указанных выше аспектах, чтобы при необходимости погрузиться в детали проблемы и помочь команде ее решить, а еще лучше — предвидеть и предотвратить.

Если провести аналогию со стартапом, Account Manager (AM) — это директор по развитию бизнеса, а Delivery Manager — директор по производству. AM работает с заказчиками и приносит заказы, DM исполняет эти заказы под ключ. 

Чем занимается Delivery Manager 

Delivery Manager — это не специалист, а в первую очередь руководитель, конечной целью которого является доставка результата заказчику. Именно Delivery Manager видит всю картину целиком, от начала до конца, интегрирует результаты работы отдельных рабочих центров в целостное решение. Отсюда и основные задачи Delivery Manager:

• Продукт. Delivery Manager должен сделать так, чтобы заказчик и каждый член команды четко понимали, какой продукт или сервис и для решения каких бизнес-задач они разрабатывают. 
• Планы. Когда требования выявлены, Delivery Manager должен организовать работу по оценке и планированию. В результате появляется календарный и ресурсный планы, из которых становится понятно — какие роли нужны для доставки результата, сколько человек каждой роли, когда каждый человек должен начать и закончить работать, какие результаты и когда будут получены. 
• Команда. При наличии планов и подтверждения о старте работ Delivery Manager собирает команду, которая будет доставлять результат. Часто ключевые специалисты подключаются на более ранних этапах — фазах анализа и планирования, потому что без них невозможно сформировать требования и спланировать работы. 
• Архитектура. В небольших проектах Delivery Manager может самостоятельно спроектировать решение. В средних и крупных проектах разработкой архитектуры решения занимается архитектор — один или в составе команды. 
• Процесс. Организация работы коллектива людей над единым результатом — непростое дело. И эта задача тоже лежит на Delivery Manager. Он должен спроектировать рабочий процесс, поставить его и улучшать. 
• Заказчик. Делая все, что описано выше, двигаясь к достижению результата, Delivery Manager должен всегда помнить о заказчике — как о его бизнесе и целях, так и о конкретных людях, с которыми он ежедневно работает. 

В зависимости от ситуации (формата сотрудничества, объема работ, наличия специалистов нужного профиля в нужное время, экспертности DM) Delivery Manager может выполнять перечисленные функции самостоятельно или делегировать их экспертам. 

Слово Manager в названии роли говорит о том, что при прочих равных предпочтение необходимо отдать делегированию и фокусироваться на организации совместной работы команды, в противном случае сотрудник рискует превратиться в «менеджера-снежинку», рост которого будет сильно ограничен. 

Где востребован Delivery Manager 

Последние годы подавляющее большинство компаний проводит цифровую трансформацию своего бизнеса. ИТ уже давно из центра затрат стало одним из ключевых драйверов. Поэтому Delivery Manager востребован и будет востребован практически в любой компании: 

• как роль — всем надо непрерывно доставлять результаты и достигать целей; 

• как должность — продукты становятся все более и более технологичными и сложными, без понимания деталей очень сложно обеспечивать доставку результата в жестких условиях конкуренции. 

Как стать Delivery Manager 

Специализированные курсы для Delivery Manager еще не появились. Но это не значит, что стать DM нельзя — всегда есть возможность освоить необходимые навыки и набраться опыта. Delivery Manager должен комбинировать в себе две составляющих — навыки управления и глубокое понимание технологий. DM — это в каком-то роде технологический лидер команды. Поэтому хороший способ развития — это приобретение знаний, навыков и опыта в управлении и технологиях. 

Непрерывная практика и постоянное освоение новых знаний, участие в новых инициативах, работа с ментором над реальными задачами — тот путь, который позволит вам стать Delivery Manager. 

Shutterstock/MarcoVector

Как достичь максимума

• Delivery Manager — незаменимая роль, потому что именно он отвечает за доставку результата заказчику и оркестрацию работы всей команды. 
• Delivery Manager — это технологический лидер команды, он хорошо разбирается в архитектуре программных решений, технологиях и инженерных практиках. 
• Delivery Manager должен уметь организовать работу команды таким образом, чтобы из «ничего» был получен результат, который решает бизнес-задачи заказчика и удовлетворяет его ожиданиям. 
• Чтобы стать Delivery Manager надо практиковаться в управлении, технологиях и иметь глубокие теоретические знания в этих областях. 
• В век цифровых технологий Delivery Manager нужен всем, везде и всегда. 

---

На чем можно заработать в кризис? Опыт 100+ компаний, которые используют технологии в бизнесе, в проекте Dig(IT)al.

Фото на обложке: Shutterstock/sattahipbeach

4. Манагер. Новая национальная идея Путина

4. Манагер

«Манагеры» — это не просто менеджеры. Они представляют собой отдельное социокультурное явление, порожденное нашим догоняющим обществом, которое берет все самое худшее из западного опыта и доводит его до логически совершенного идиотизма.

Ареал обитания манагеров — различные конторы, пафосно называющиеся исследовательскими, консалтинговыми, тренинговыми, рекламными или пр-кампаниями. В реальности, чаще всего, это компании по продаже ни кому не нужных услуг, предприятия по разводке заказчика на бабло.

Так как, по большому счету, услуги этих компаний ни кому не нужны, у них есть только один способ продать их потребителям — найти ответственного чиновника или менеджера крупной корпорации и договориться с ним об откате. В таком случае это заинтересованное лицо может годами обеспечивать компанию заказами.

Таких компаний много, «прикормленных» заказчиков на всех не хватает. Компании часто сидят без денег и находятся в постоянном поиске клиентов.

Но всего этого манагер не замечает. Он искренне верит в собственную и своей компании значимость и крутизну. Манагеру кажется, что он постиг высший смысл жизни. И этот смысл — увеличение доходности компании. Манагер не понимает, что хозяин компании наживается на его идиотическом рвении и готов ишачит на боса искренне и самозабвенно.

Будучи сам профессиональным манипулятором, манагер легко поддается на манипуляции со стороны других. Его также можно легко развезти, продав ему какие-нибудь курсы «для тех, кто хочет побеждать в бизнесе» или биологические добавки «для активизации деятельности коры головного мозга». Интеллектуальные и эстетические интересы манагера примитивны, они ограничиваются тем, что ему навязывает масс-медиа (какие-нибудь ужасные Багиров с Минаевым). Только разрекламированное и популярное воспринимается манагером всерьез, все остальное — «баловство и бредни».

Финал манагера печален. Женщины часто не успевают завести детей, на это нет времени, надо «заниматься продажами» и «работать в проектах». Манагер замещает жизнь фикцией, подлинные чувства — манипулятивной профанацией, творческую самореализацию — бессмысленной офисной суетой. Даже деньги не приносят манагеру полноценной радости, ведь их, по большей части, приходится тратить на разные глупости, необходимые для «подтверждения статуса».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Что такое менеджер? Определение и значение

Менеджер — это человек, который отвечает за часть компании, то есть « управляет » компанией. Менеджеры могут руководить отделом и людьми, которые в нем работают. В некоторых случаях за весь бизнес отвечает менеджер. Например, «менеджер ресторана» отвечает за весь ресторан.

Менеджер — это человек, который в первую очередь выполняет управленческие функции. Они должны иметь право нанимать, увольнять, дисциплинировать, проводить аттестацию и контролировать посещаемость.Они также должны иметь право утверждать сверхурочную работу и разрешать отпуск. Он или она — босс.

В обязанности менеджера также входит повседневное управление сотрудниками или подразделением компании.

Разные типы менеджеров

Есть много разных типов менеджеров по всему спектру иерархии компании или организации.

Уровни управления простираются от самого верха компании до руководителей небольших команд.

В этой статье, когда я использую слово «компания», я также включаю слово «организация».

• Топ-менеджеры отвечают за стратегию компании. Другими словами, они реализуют видение и миссию организации.
• Функциональные менеджеры отвечают за эффективность и результативность определенных областей компании, таких как маркетинг. Они также несут ответственность за персонал и счета.
• Менеджеры команд или Руководители отвечают за подгруппы, выполняющие определенную функцию.Они также могут отвечать за группу членов из разных частей компании.
• Линейные менеджеры отвечают за выпуск определенных продуктов или услуг. Они обладают властью в вертикальной цепочке команд или над определенной линейкой продуктов.

Например, в автомобильной компании линейный руководитель может отвечать за подразделение «малолитражные автомобили» или «легкие грузовики». Кроме того, даже более конкретно, они могут отвечать за направление маркетинга небольших автомобилей.’

Генеральные менеджеры

Генеральные менеджеры отвечают за управление приносящей доход единицей, такой как линейка продуктов, бизнес-единица или магазин.

Генеральный менеджер должен принимать решения по различным функциям в этом подразделении. Генеральные менеджеры обычно получают бонус или комиссию, когда подразделение работает хорошо.

Генеральные менеджеры подчиняются своему высшему руководству и подчиняются им. Высшее руководство объясняет, каков общий план компании.Затем генеральный директор устанавливает конкретные цели для подразделения, чтобы они соответствовали плану.

Высшее руководство — это высшее руководство компании, то есть ее директора. Если я говорю, что Harvard Business Review широко читается высшим руководством, я имею в виду директоров компаний.

Качества хорошего менеджера

По мнению Совета молодых предпринимателей (YEC), хороший менеджер должен обладать следующими качествами:

• Отчетность
• Персонаж
• Культурная близость
• Приоритезация
• Тепло
• Терпение
• Честность
• Решительность
• Сочувствие
• Положительный настрой
• Компетенция
• Гибкость

Менеджеры по продукту vs.Бренд-менеджеры

Менеджеры по продукту , например, в технологических компаниях, как правило, являются генеральным директором продукта. Они также несут ответственность за ее стратегию, дорожную карту и все, что касается ее производства. За хранение и продажу отвечает также генеральный директор.

Должность обычно включает в себя обязанности по маркетингу, прогнозированию и прибыли и убыткам.

Бренд-менеджеры сосредоточены на восприятии и поддержании определенного бренда.Они отличаются от менеджеров по продукту.

Работа бренд-менеджера часто носит стратегический характер и включает в себя на высоком уровне курирование как имиджа фирмы, так и практических шагов по поддержанию этого имиджа.

Бренд-менеджер стремится повышать, поддерживать и поощрять интерес к бренду. Особое внимание уделяется маркетингу и общему имиджу компании. Бренд-менеджеры вызывают чувство, реакцию и лояльность.

Бренд-менеджмент широко распространен в компаниях, производящих потребительские товары. С другой стороны, управление продуктами широко распространено в компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения.

Это связано с тем, что предприятиям, производящим потребительские товары, необходимо помнить о своих товарах и брендах, поскольку они продают их на массовом рынке.

Согласно руководству Management Study Guide :

«Управление брендом связано с компаниями, производящими потребительские товары, тогда как управление продуктами связано с компаниями-разработчиками программного обеспечения. Это связано с тем, что компании, производящие потребительские товары, нуждаются в особом внимании к своим продуктам и брендам, поскольку они продают их на массовом рынке ».

Этимология менеджера

Существительное «менеджер» происходит от глагола «управлять», который появился в Великобритании около 1560 года.Оно произошло от итальянского maneggiare «управлять» или «управлять лошадью». Итальянское слово произошло от латинского существительного manus «рука». На английское слово также повлияло французское manege «верховая езда»

.

Интернет-словарь этимологии дает следующий комментарий относительно происхождения английского слова «менеджер»:

«1580-е годы,« тот, кто управляет », агент существительное от manage. Конкретное значение термина «тот, кто управляет бизнесом или общественным учреждением» восходит к 1705 году.”

1.3 Кто такие менеджеры? — Принципы менеджмента

Цели обучения

1. Знайте, что подразумевается под «менеджером».
2. Уметь описывать типы менеджеров.
3. Понимать природу управленческой работы.

Менеджеры

Мы склонны думать о менеджерах, исходя из их положения в организации. Это немного говорит нам об их роли и характере их обязанностей. На следующем рисунке обобщены исторические и современные взгляды организаций на управленческие роли (Ghoshal & Barlett, 1999).В отличие от традиционных иерархических отношений между уровнями управления, менеджерами и сотрудниками, с современной точки зрения, топ-менеджеры поддерживают и обслуживают других менеджеров и сотрудников (посредством процесса, называемого расширением прав и возможностей), точно так же, как организация в конечном итоге существует для обслуживания своих клиентов и сотрудников. клиентов. Расширение прав и возможностей — это процесс предоставления человеку возможности или разрешения на то, чтобы думать, вести себя, действовать и контролировать работу и принятие решений автономными способами.

Рисунок 1.3

Коммуникация — ключевая управленческая роль.

Однако как в традиционных, так и в современных взглядах на менеджмент сохраняется потребность в менеджерах разных типов. Топ-менеджеры отвечают за разработку стратегии организации и руководят ее видением и миссией. Вторая группа менеджеров включает функциональных, групповых и генеральных менеджеров. Функциональные менеджеры отвечают за эффективность и результативность в такой области, как бухгалтерский учет или маркетинг. Наблюдательный или менеджеры группы отвечают за координацию подгруппы определенной функции или команды, состоящей из членов из разных частей организации. Иногда можно услышать различие между линейными руководителями и руководителями персонала.

Линейный менеджер возглавляет функцию, которая вносит непосредственный вклад в продукты или услуги, создаваемые организацией. Например, линейный менеджер (часто называемый продукт или менеджер по обслуживанию ) в Procter & Gamble (P&G) отвечает за производство, маркетинг и прибыльность линейки моющих средств Tide.Менеджер по персоналу , напротив, руководит функцией, которая создает косвенные входы. Например, финансы и бухгалтерский учет являются критически важными организационными функциями, но обычно не вносят вклад в конечный продукт или услугу, которую покупает покупатель, например, коробку моющего средства Tide. Вместо этого они выполняют вспомогательную роль. Менеджер проекта несет ответственность за планирование, выполнение и закрытие любого проекта. Менеджеры проектов часто работают в сфере строительства, архитектуры, консалтинга, компьютерных сетей, телекоммуникаций или разработки программного обеспечения.

Генеральный менеджер — это лицо, ответственное за управление четко идентифицируемой единицей, приносящей доход, такой как магазин, бизнес-единица или линейка продуктов. Генеральные менеджеры обычно должны принимать решения по разным функциям и получать вознаграждения, привязанные к производительности всего подразделения (например, магазина, бизнес-подразделения, линейки продуктов и т. Д.). Генеральные менеджеры руководствуются своими руководителями высшего звена. Сначала они должны понять общий план руководства компании.Затем они ставят перед своими отделами конкретные цели, чтобы они соответствовали плану. Например, генеральному директору производства может потребоваться увеличить одни продуктовые линейки и постепенно отказаться от других. Генеральные менеджеры должны четко описывать свои цели обслуживающему персоналу. Контролирующие менеджеры видят, что цели достигнуты.

Рисунок 1.4 Изменение ролей руководства и менеджеров

Природа управленческой работы

Менеджеры несут ответственность за процессы эффективного выполнения действий с другими людьми и через них, а также за постановку и достижение целей фирмы посредством выполнения четырех основных функций управления: планирования, организации, руководства и контроля.Оба набора процессов используют человеческие, финансовые и материальные ресурсы.

Конечно, одни менеджеры справляются с этим лучше, чем другие! Был проведен ряд исследований, посвященных тому, чем на самом деле занимаются менеджеры, самые известные из них были проведены профессором Генри Минцбергом в начале 1970-х годов (Mintzberg, 1973). Одним из объяснений стойкого влияния Минцберга, возможно, является то, что характер управленческой работы с того времени очень мало изменился, за исключением перехода к расширенным полномочиям между топ-менеджерами и другими менеджерами и сотрудниками, а также очевидных изменений в технологиях и экспоненциального роста информационная перегрузка.

Проследив за менеджерами в течение нескольких недель, Минцберг пришел к выводу, что для удовлетворения многих требований выполнения своих функций менеджеры берут на себя несколько ролей. Роль — это организованный набор моделей поведения, и Минцберг выделил 10 ролей, общих для работы всех менеджеров. Как показано на следующем рисунке, 10 ролей разделены на три группы: межличностные, информационные и принимающие решения. Информационные роли связывают воедино всю управленческую работу. Межличностные роли обеспечивают предоставление информации.Роли, принимающие решения, в значительной степени используют информацию. Выполнение управленческих ролей и требования к этим ролям могут выполняться в разное время одним и тем же менеджером и в разной степени, в зависимости от уровня и функции управления. 10 ролей описываются индивидуально, но составляют единое целое.

Три межличностных роли в первую очередь связаны с межличностными отношениями. В роли подставного лица менеджер представляет организацию во всех формальных вопросах.Менеджер высшего уровня представляет компанию в юридическом и социальном плане перед теми, кто находится за пределами организации. Руководитель представляет рабочую группу высшему руководству и высшее руководство рабочей группе. В качестве связующего звена менеджер взаимодействует с коллегами и людьми за пределами организации. Менеджер верхнего уровня использует роль связующего, чтобы получить услуги и информацию, в то время как супервизор использует ее для поддержания рутинного потока работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и сотрудниками.

Рисунок 1.5 Десять управленческих ролей

Прямые отношения с людьми, выполняющими межличностные роли, дают менеджеру уникальную возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли в первую очередь связаны с информационными аспектами управленческой работы. В роли монитора менеджер получает и собирает информацию. В роли распространителя менеджер передает особую информацию в организацию. Менеджер высшего уровня получает и передает больше информации от людей за пределами организации, чем руководитель.В роли пресс-секретаря менеджер распространяет информацию об организации в ее среде. Таким образом, руководитель высшего уровня рассматривается как отраслевой эксперт, а руководитель — как эксперт подразделения или отдела.

Уникальный доступ к информации ставит менеджера в центр принятия организационных решений. Менеджеры играют четыре роли в принятии решений. В роли предпринимателя менеджер инициирует изменения. В роли обработчика нарушений менеджер имеет дело с угрозами для организации.В роли распределителя ресурсов менеджер выбирает, на что организация будет направлять свои усилия. В роли переговорщика менеджер ведет переговоры от имени организации. Менеджер высшего уровня принимает решения в отношении организации в целом, в то время как руководитель принимает решения в отношении своего конкретного рабочего подразделения.

Руководитель выполняет эти управленческие роли, но с другим акцентом, чем руководители высшего звена. Надзорное управление более целенаправленное и краткосрочное.Таким образом, роль подставного лица становится менее значимой, а роли обработчика нарушений и переговорщика становятся более важными для супервизора. Поскольку лидерство пронизывает всю деятельность, роль лидера является одной из самых важных из всех ролей на всех уровнях управления.

Итак, что означают для вас выводы Минцберга о природе управленческой работы? С одной стороны, управленческая работа является источником жизненной силы большинства организаций, потому что она служит для постановки задач и мотивации людей на совершение удивительных вещей.Управленческая работа увлекательна, и трудно представить, что когда-либо будет дефицит спроса на способных и энергичных менеджеров. С другой стороны, управленческая работа обязательно является быстрой и фрагментарной, когда менеджеры на всех уровнях выражают мнение, что они должны обрабатывать гораздо больше информации и принимать больше решений, чем они когда-либо могли себе представить. Таким образом, так же, как у наиболее успешных организаций, кажется, есть хорошо сформированные и хорошо реализованные стратегии, у менеджеров также есть острая потребность в хороших стратегиях того, как они будут подходить к своей работе.Это именно то, чему вы научитесь, изучая принципы управления.

Ключевые вынос

Менеджеры несут ответственность за выполнение работы через других. Обычно мы описываем ключевые управленческие функции как планирование, организацию, руководство и контроль. Определения для каждого из них менялись с течением времени, так же как характер управления в целом менялся с течением времени. Эта эволюция лучше всего видна в постепенном переходе от традиционных иерархических отношений между менеджерами и сотрудниками к климату, который лучше характеризовать как перевернутую пирамиду, где высшие руководители поддерживают менеджеров среднего звена, а они, в свою очередь, поддерживают сотрудников, которые вводят новшества и выполняют потребности заказчиков и клиентов.В рамках всех четырех управленческих функций менеджеры выполняют 10 ролей, от номинального лица до переговорщика. Хотя реальная управленческая работа может показаться сложной, навыки, которые вы приобретаете с помощью принципов управления, состоящих из функций планирования, организации, руководства и контроля, помогут вам справиться с этими проблемами.

Упражнения

1. Зачем организациям менеджеры?
2. Какие существуют типы менеджеров и чем они отличаются?
3. Каковы 10 управленческих ролей Минцберга?
4. Какие три области использует Минцберг для организации 10 ролей?
5. Какие четыре общие управленческие функции включают в себя принципы управления?

Список литературы

Гошаль, С.и К. Бартлетт, Индивидуализированная корпорация: фундаментально новый подход к управлению (Нью-Йорк: Collins Business, 1999).

Минцберг, Х. Природа управленческой работы (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1973).

Что такое менеджер? — Определение | Значение

Определение: Менеджер — это физическое лицо, которое контролирует как деятельность, так и людей в данной организации. Другими словами, это человек, отвечающий за то, что нужно сделать.

Что означает «менеджер»?

Концепция или фигура менеджера в основном связана с бизнес-средой. Тем не менее, управляющая функция может быть распространена на различные сферы, применяя лежащую в основе концепцию. Менеджер — это тот, кто несет ответственность за выполнение работы. Обычно он управляет как людьми, так и ресурсами (среди прочего, физическими или экономическими ресурсами). Он должен планировать, организовывать, выполнять и контролировать все порученные ему действия, используя для этого все доступные ресурсы.У менеджеров обычно достаточно полномочий, чтобы требовать и распоряжаться ресурсами по мере необходимости.

Они могут нанимать или увольнять сотрудников, запрашивать материалы и оборудование и организовывать команды в зависимости от характера задач. Компании обычно нанимают менеджеров с профессиональным образованием и опытом или обучают своих нынешних сотрудников, чтобы они стали менеджерами. Вообще говоря, менеджеров в рамках организационной структуры можно разделить на операционных, тактических и стратегических, в зависимости от характера их обязанностей.

Операционные менеджеры отвечают за повседневную деятельность, например, контролируют производственную линию; с другой стороны, тактические менеджеры имеют дело с целыми отделами, такими как менеджер по маркетингу или директор завода; и, наконец, стратегические менеджеры — это те, кто несет ответственность за руководство организацией для достижения ожидаемых результатов, например, главный исполнительный директор.

Вот пример.

Пример

Big Watches Co. — компания, занимающаяся продажей и ремонтом подержанных или старых часов.Компания была основана г-ном Ховардом, и его сын Эдвард занимается повседневными операциями, в то время как г-н Ховард ремонтирует часы, поступающие в магазин. В компании также есть 4 сотрудника, которыми руководит Эдвард, и ежемесячный бюджет расходов составляет 20 000 долларов. Кто в этом случае будет менеджером?

Ранее мы определяли менеджера как человека, который контролирует как деятельность, так и людей в данной организации. В этом случае Эдвард будет тем, кто соответствует этой концепции, поскольку он занимается повседневными операциями, имеет дело с персоналом, а также управляет бюджетом магазина.

Чем занимаются великие менеджеры

«Лучший босс, который у меня был». Эту фразу большинство из нас когда-то произносили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, отличаются ли они друг от друга, но мало сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам извлекать максимум из своих людей и выигрывать у них. преданность.Что на самом деле великие менеджеры делают ?

В моем исследовании, начавшемся с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжающегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших исполнителей, я обнаружил, что, хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает по-настоящему великих менеджеров от остальных: они открывают уникальные черты каждого человека и затем извлекают из этого выгоду. Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры — в шахматы.Различия? В шашках все фигуры одинаковы и двигаются одинаково; они взаимозаменяемы. Их движения, конечно, нужно планировать и координировать, но все они движутся в одном темпе, параллельными путями. В шахматах каждый тип фигур движется по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как движется каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как двигать фигуры. Великие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников и узнают, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.

Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры открывают для себя универсальность и извлекают из этого выгоду. Их работа — сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут преуспеть в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, удовлетворить те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. А задача менеджера — превратить особый талант одного человека в результативность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда они смогут идентифицировать и использовать различия между людьми, заставляя каждого сотрудника преуспевать по-своему.Это не значит, что лидер не может быть менеджером, и наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о самых разных навыках, которые требуются для каждой должности.

Игра в шахматы

Как выглядит игра в шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджер, открывшую 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что на стене ее бэк-офиса были расписаны графики работы. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально опасными различиями в личности.Поэтому критически важной частью ее работы является распределение людей по ролям и сменам, которые позволят им сиять — и избежать объединения противоречащих друг другу личностей. В то же время ей нужно найти пути для роста людей.

Вот, например, Джеффри, «гот-рокер», у которого волосы сбриты с одной стороны и достаточно длинные с другой, чтобы закрывать лицо. Мишель почти не наняла его, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время собеседования, но он хотел трудную ночную смену, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри неопределенное задание, такое как «привести в порядок товары в каждом проходе», то, что должно было занять двухчасовую работу, заняло бы у него всю ночь — и не было бы выполнено. очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретную задачу, например «Поставить все стояки на Рождество», все стояки были бы симметричными, с подходящими товарами на каждом, с идеальной ценой, маркировкой и «лицом» (повернутым к клиент). Дайте Джеффри общую задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. В этом, заключила Мишель, была сильная сторона Джеффри. Итак, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему все, что сделала о нем, и похвалила его за хорошую работу.

И хороший менеджер оставил бы все как есть. Но Мишель знала, что от Джеффри она сможет получить больше. Поэтому она разработала схему распределения обязанностей по всему магазину, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, которая называется «перезагрузка и исправление».«Сброс» предполагает заполнение прохода новыми товарами, задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательского поведения покупателей (например, в конце лета магазины заменят солнцезащитные кремы и бальзамы для губ лекарствами от аллергии). Пересмотр — это менее трудоемкая, но более частая версия одного и того же: замените эти картонные коробки зубной пасты этой новой и улучшенной разновидностью. Отобразите новую строку моющего средства в этом конце ряда. Каждый проход требует некоторой ревизии не реже одного раза в неделю.

В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, в котором она отвечает не только за обслуживание покупателей, но и за то, чтобы обращать внимание на товары, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку предметов с помощью пистолета Telxon и выполнение всех сбросов и проверок. . Это простое и эффективное решение, которое дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо разбирается в сбросах и исправлениях — и ему не нравится взаимодействовать с клиентами, — это должна быть его постоянная работа в каждом проходе.

Это был вызов. Для исправлений за неделю требуется папка толщиной в три дюйма. Но Мишель рассудила, что Джеффри не только будет взволнован этим вызовом и станет все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считают рутинной работой, и у них будет больше времени, чтобы приветствовать и обслуживать клиентов. Работа магазина доказала ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности — удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин получил отличные оценки в программе «Тайный покупатель» Walgreens.

Пока все хорошо. К сожалению, это длилось недолго. Это «идеальное» расположение зависело от содержания Джеффри, а он — нет. С его успехом в выполнении сбросов и исправлений его уверенность выросла, и через шесть месяцев работы он захотел перейти в менеджмент. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.К тому же, как и любой хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.

В отделе косметики работала сотрудница по имени Генуя. Мишель считала Геную чем-то вроде двойной угрозы. Она не только умела успокаивать клиентов — она ​​запоминала их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессиональна, отвечая на телефонные звонки, — но и была аккуратной. В отделе косметики всегда было безупречное оформление, все продукты оставались выровненными, и все было организовано именно так.Ее проход был сексуальным: от него хотелось протянуть руку и потрогать товар.

Чтобы извлечь выгоду из этих двух талантов и удовлетворить стремление Джеффри к продвижению по службе, Мишель снова поменяла роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и передала ее «доработку» Генуе, чтобы теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности привлекательно размещать товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин упустил подарок Генуи для обслуживания клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли проверки только между 8:30 и 11:30, а затем, когда магазин начал заполняться. Поскольку клиенты находятся в перерывах на обед, Генуя должна переключить свое внимание на них.

Она сохранила роль перезагрузки с Джеффри. Помощники менеджеров обычно не несут постоянной ответственности в магазине, но, рассуждала Мишель, теперь он так хорошо и так быстро разбирал проходы и перестраивал их, что мог легко завершить капитальный сброс за пять часов. так что он мог справляться с перезагрузками вместе со своими управленческими обязанностями.

К тому времени, как вы это прочитаете, конфигурация Джеффри-Генуя, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Способность постоянно настраивать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, является сутью отличного управления.

Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно отличаться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния, которым управляет Джим Кавасима, и вы не увидите единого графика работы. Вместо этого стены увешаны цифрами и статистикой продаж, лучшие из которых обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки по имени Манджит.

Также этого автора

Манджит стабильно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс в рамках программы продаж Walgreens по продаже наибольшего количества единиц дезодоранта Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 экземпляров. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки — что угодно, она могла это продать. И Манджит побеждала в конкурсе за конкурсом, несмотря на то, что работала в кладбищенскую смену с 12:30 до 8:30, во время которой она встретила значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.

Манджит не всегда был таким выдающимся исполнителем. Она стала потрясающе успешной только тогда, когда на борт поднялся Джим, который имел привычку реанимировать проблемные магазины. Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Манджите? Он быстро уловил ее особенности и придумал, как воплотить их в выдающуюся производительность. Например, вернувшись в Индию, Манджит был атлетом — бегуном и штангистом — и всегда был в восторге от задачи измеримой производительности. Когда я брал у нее интервью, она сразу же сказала: «В субботу я продал 343 низкоуглеводных шоколадных батончика.В воскресенье продал 367. Вчера 110, сегодня 105 ». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. «О да», — ответила она. «Каждый день я проверяю графики мистера К. Даже в выходной день я всегда захожу и проверяю свои числа ».

Манджит любит побеждать и наслаждается общественным признанием. Таким образом, стены Джима увешаны диаграммами и цифрами, оценки Манджит всегда выделены красным, а есть фотографии, документирующие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу всеобщего внимания и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ заработать на этом.

А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники пришли к выводу, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их на основе их личных сильных сторон. Они также знали, что успех Манджит хорошо говорит обо всем магазине, поэтому ее успех вдохновил команду. Фактически, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Спустя несколько месяцев это заведение в Сан-Хосе заняло первое место из 4000 в привлекательной программе продаж Walgreens.

Великие менеджеры — романтики

Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как последнее средство, попытка извлечь максимальную пользу из плохого найма. Это не. Джеффри и Дженоа — не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека — чрезвычайно мощный инструмент.

Во-первых, идентификация и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним. Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, тренируя Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запоминать имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы больших результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потратить на роль, которая использовала в своих интересах природные способности Джеффри.

Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять конкретные задания. Она призвала его сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя эту способность, практиковать ее и совершенствовать.

В-третьих, использование того, что уникально в каждом человеке, создает более сильное чувство команды, потому что это создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут восполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в слове «команда» нет «я». Но как однажды сказал Майкл Джордан: «В« команде »может не быть« я », но есть« победа ».

Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите здоровую степень нарушения в свой мир. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перемешиваете существующие предположения о том, кому и что разрешено: если Джеффри изобретает новые методы переустановки прохода, должен ли он спрашивать разрешения опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, более привлекателен, чем метод, предложенный «планограммой», присланной из штаб-квартиры Walgreens, ее опыт превосходит планировщиков вернуться в корпоративный? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным взглядам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более любознательной, умной, более жизнеспособной и, несмотря на ее размер, более способной уверенно двигаться в будущее.

Все это говорит о том, что отличные менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это имеет смысл для бизнеса. Они делают это, потому что ничего не могут с этим поделать. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью как таковой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами. Они могли игнорировать эти тонкости не больше, чем игнорировать свои собственные потребности и желания.Понимать, что движет людьми, просто в их природе.

Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами.

Три рычага

Хотя романтики были очарованы различиями, в какой-то момент менеджерам нужно обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать идиосинкразии сотрудников. Для этого есть три вещи, которые вы должны знать о человеке, чтобы хорошо управлять им: его сильные стороны, триггеры, активирующие эти сильные стороны, и то, как он учится.

Что нужно знать о каждом из ваших прямых подчиненных

Максимально используйте свои сильные стороны.

Требуются время и усилия, чтобы полностью оценить сильные и слабые стороны сотрудника. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая и делая мысленные заметки о том, что каждого человека привлекает и с чем ему приходится бороться. Заменить такое наблюдение невозможно, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы.Два запроса, в частности, оказались наиболее показательными, когда дело доходит до выявления сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать им вопросы всем новым сотрудникам — и периодически возвращаться к ним.

Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Узнайте, чем этот человек занимается и почему ему это так понравилось. Помните: сила — это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть то, в чем вы еще не разбираетесь.Это может быть просто пристрастие, что-то, что вы находите настолько внутренне удовлетворяющим, что с нетерпением ждете того, чтобы делать это снова и снова и со временем становиться лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.

Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший день на работе за последние три месяца?» А затем выясните подробности того, что он делал и почему это так его раздражало.Как и в случае с силой, слабость — это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть вполне компетентны в этом). Это то, что истощает вас энергии, деятельность, которой вы никогда не ждете с нетерпением, и что когда вы это делаете, все, о чем вы можете думать, — это остановиться.

Несмотря на то, что вы внимательно следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вам следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Принято считать, что самосознание — это хорошо, и задача менеджера — выявлять слабые места и создавать план их преодоления.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального обучения, показало, что самоуверенность (называемая когнитивными психологами «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда случаются развороты, и, в конечном итоге, достигать поставленных целей. Напротив, самоосознание не является предиктором какого-либо из этих результатов, а в некоторых случаях, по-видимому, замедляет их.

Великие менеджеры, кажется, понимают это инстинктивно. Они знают, что их работа не в том, чтобы вооружить каждого сотрудника бесстрастным и точным пониманием границ ее сильных сторон и ответственности за ее слабости, а в том, чтобы укрепить ее уверенность в себе. Вот почему лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек добивается успеха, великий менеджер не хвалит его упорный труд. Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что ей это удалось, потому что она так хорошо научилась использовать свои сильные стороны.Это, как известно руководителю, укрепит уверенность сотрудника в себе и сделает ее более оптимистичной и более устойчивой перед лицом предстоящих проблем.

Подход, ориентированный на сильные стороны, может вызвать у сотрудника некоторую излишнюю самоуверенность, но хорошие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель — создать у каждого сотрудника определенное состояние ума: такое, которое включает реалистичную оценку сложности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.

А что, если сотрудник не справится? Предполагая, что неудача не связана с факторами, не зависящими от нее, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это затмевает неуверенность в себе и даст ей над чем поработать, когда она столкнется со следующим вызовом.

Повторяющаяся неудача, конечно, может указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабых мест. Если проблема заключается в нехватке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время для внедрения новых навыков и ищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы поймете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицита, который никакие навыки или обучение не могут исправить. Вам нужно найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.

Это подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, кого-то, чьи таланты сильны именно в тех областях, где ее слабые? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.В качестве вице-президента по мерчандайзингу розничного продавца женской одежды Энн Тейлор Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и интенсивный характер создали непреодолимую «потребность знать . » Если Клаудия узнает о чем-то до того, как Джуди сможет обсудить это с ней, она будет глубоко разочарована. Учитывая скорость, с которой принимались решения, и учитывая плотный график Джуди, это происходило часто.Джуди беспокоило, что раздражение Клаудии тревожит всю команду разработчиков продукта, не говоря уже о том, чтобы заработать репутацию недовольного сотрудника.

Средний менеджер мог бы определить такое поведение как слабость и научить Клаудию контролировать свою потребность в информации. Однако Джуди понимала, что эта «слабость» была аспектом самой сильной стороны Клаудии: ее аналитическим умом. Клаудия никогда не сможет обуздать это, по крайней мере, ненадолго. Итак, Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знаниях, при этом направляя ее более продуктивно.Джуди решила выступить в качестве информационного партнера Клаудии, и она обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с кратким обновлением. Чтобы убедиться, что ничего не вышло из строя, они устанавливают два интерактивных разговора в режиме «на ощупь» в неделю. Это решение оправдало ожидания Клаудии и заверило ее в том, что она будет получать необходимую информацию если не точно тогда, когда она этого хочет, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые промежутки времени. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером может быть кто-то другой, а не менеджер.)

Если трудно найти идеального партнера, попробуйте эту третью стратегию: внедрить в мир сотрудника технику, которая помогает достичь посредством дисциплины того, чего человек не может достичь с помощью инстинкта. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, например композиторам и постановщикам фотографии, что их работа не на высоте. Поэтому он придумал ментальный трюк: теперь он представляет, чего хочет «бог искусства», и использует эту воображаемую сущность как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение своим коллегам, а, скорее, говорит себе (и им), что авторитетная третья сторона повлияла на него.

Если обучение не дает улучшений, если дополнительное партнерство оказывается непрактичным, и если не удается найти изящную технику дисциплины, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в изменении рабочего мира сотрудника, чтобы сделать его слабость неуместной. как Мишель Миллер с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, креативности, чтобы представить себе более эффективную схему, и, во-вторых, смелости, чтобы заставить ее работать.Но, как показал опыт Мишель, вознаграждение, которое может прийти в виде повышения производительности труда и вовлеченности сотрудников, того стоит.

Триггер с хорошей производительностью.

Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите правый спусковой крючок, и человек будет настойчивее и упорнее преодолевать сопротивление. Выжмите не ту, и человек вполне может отключиться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают множества загадочных форм.Триггер одного сотрудника может быть привязан к времени дня (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть привязан ко времени с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы проверяли его каждый день, или он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным — независимость (она проработала на вас всего шесть месяцев, но если вы проверяете ее хотя бы раз в неделю, она чувствует себя управляемой на микроуровне).

Самым мощным триггером на сегодняшний день является признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из своих высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание. Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны уметь соотносить сотрудника с аудиторией, которую он больше всего ценит. Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его — поставить его перед коллегами и публично отпраздновать его достижения.Любимой аудиторией другого человека можете быть вы; Самым сильным признанием будет беседа один на один, в которой вы спокойно, но живо скажете ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его наиболее ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Еще один может ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудника с ее лучшим клиентом или письмо к ней от клиента будет лучшей формой признания.

Учитывая, сколько личного внимания это требует, адаптация похвалы к человеку — это, в основном, обязанность менеджера. Но организации тоже могут это понять. Нет причин, по которым крупная компания не может применить этот индивидуальный подход к признанию и применить его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, лучше всего с этим справилось североамериканское подразделение лондонского банка HSBC. Ежегодно он награждает лучших исполнителей потребительского кредитования наградой Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников назвать, что они хотели бы получить в случае победы. Максимальный размер приза составляет 10 000 долларов США, и его нельзя обменять на наличные, но, помимо этих двух ограничений, каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит торжественное мероприятие Dream Awards, во время которого демонстрируется видеоролик о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно свой приз.

Вы можете себе представить, какое влияние эти персональные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело — подняться на сцену и получить еще одну мемориальную доску. Другое дело, когда помимо публичного признания ваших достижений вы получаете фонд за обучение в колледже для своего ребенка, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором всегда мечтали, или — приз, о котором все в компании до сих пор говорят — приз билеты на самолет, чтобы доставить вас и вашу семью обратно в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.

Индивидуальный подход к стилям обучения.

Несмотря на то, что существует множество стилей обучения, тщательный анализ теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сосредоточить ваше обучение.

Во-первых, анализ. Клаудия из Энн Тейлор — анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее, исследуя ее элементы и реконструируя ее по частям. Поскольку для нее важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет почувствовать себя комфортно с ним.Если она не считает, что у нее достаточно информации, она будет копать и толкать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет большего.

Лучший способ научить анализатора — уделять ей достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Делайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее производительность на составные части, чтобы она могла осторожно восстановить ее. Всегда дайте ей время подготовиться.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это неправда. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, состоит в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ожидайте, что вы многому ее научите, бросив в новую ситуацию и посоветовав ей выйти из нее.

Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения — действия. В то время как самые важные моменты обучения для анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты у деятеля происходят во время выступления .Метод проб и ошибок — неотъемлемая часть этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер — деятель. Больше всего он учится, когда пытается разобраться во всем самостоятельно. Для него подготовка — сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы разыгрывать ролевые игры с кем-то вроде Джеффри, выберите в рамках его роли конкретную задачу, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и не мешайте ему. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не овладеет всеми аспектами своей роли.Он может делать несколько ошибок на своем пути, но для деятеля ошибки — это сырье для обучения.

И вот, наконец, просмотр. Наблюдатели не многому научатся через ролевые игры. Они тоже не будут учиться на практике. Поскольку большинство формальных программ обучения включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно бедными учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.

Наблюдатели могут многому научиться, если им дадут возможность увидеть общую производительность.Изучение отдельных частей задания так же важно для них, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Для учащихся этого типа важно содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных. Наблюдатели могут увидеть это только тогда, когда они видят полную картину.

Так получилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал проводить собеседование, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как брал у него интервью.Я понимал все необходимые шаги, но не мог соединить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет за час; для меня это заняло бы лучшую часть дня. Однажды днем, угрюмо глядя в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я слышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, поскольку чтение чужих отчетов было тем способом, которым мы должны были учиться, но я никогда не слышал другого аналитика в процессе созидания.Это было откровением. Я наконец увидел, как все должно складываться в единое целое. Я помню, как взял свой диктофон, имитируя ритм и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.

Эта статья также встречается в:

Если вы пытаетесь научить наблюдателя, безусловно, самый эффективный метод — вывести его из класса. Уберите ее от руководств и заставьте ее ездить на дробовике с одним из самых опытных исполнителей.• • •

Из историй таких великих менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит уважение к индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Им нужно уметь хорошо нанимать, устанавливать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими собственными боссами, и это лишь некоторые из них. Но они инстинктивно играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут преследовать одни и те же цели, что они будут стремиться к одним и тем же отношениям и учиться примерно одинаково.Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и советуют им работать над поведением, которое не является естественным. Они хвалят тех, кто может преодолеть свой природный стиль, чтобы соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — формировать или преобразовывать каждого сотрудника в идеальную версию роли.

Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются подтолкнуть коня к ходу так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут различаться по тому, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько терпеливыми они могут быть, насколько экспертами им нужно быть, насколько подготовленными они должны чувствовать, что ими движет, что бросает им вызов и каковы их цели.Эти различия в чертах и ​​талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают сущностную уникальность каждого человека.

Различия в способностях и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают уникальность каждого человека.

Как и группы крови, большинство этих различий устойчивы и устойчивы к изменениям. Самый ценный ресурс менеджера — это время, и великие менеджеры знают, что самый эффективный способ потратить свое время — это точно определить, чем каждый сотрудник отличается, а затем выяснить, как лучше всего включить эти устойчивые особенности в общий план.

Чтобы преуспеть в управлении другими, вы должны привнести это понимание в свои действия и взаимодействия. Всегда помните, что хорошее управление — это высвобождение, а не трансформация. Речь идет о том, чтобы постоянно настраивать вашу среду, чтобы дать полную свободу уникальному вкладу, уникальным потребностям и уникальному стилю каждого сотрудника. Ваш успех в качестве менеджера будет почти полностью зависеть от вашей способности делать это.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март 2005 г.

Что такое менеджер? — Определение, цели и обязанности — Видео и стенограмма урока

Цель управления

Абсолютная цель управления заключается в том, чтобы менеджеры добивались высокой производительности от самих себя, а также от сотрудников. Высокая производительность обычно достигается за счет благоприятной рабочей среды. Сотрудники должны иметь возможность решать проблемы и опасения, которые может решить руководство. Для менеджеров важно создать профессиональную среду.Менеджеры должны убедиться, что сотрудники делают то, что необходимо для достижения целей компании. Хороший менеджер не должен кричать на сотрудников, но умеет разговаривать с ними и мотивировать их на успех. Мотивация сотрудников помогает им обрести уверенность в успехе в компании.

Как менеджер, вы должны быть готовы взять на себя любую задачу, которая передается вам. Допустим, вы менеджер рекламного агентства. Два сотрудника вызвали болезнь, и в тот же день состоится большая презентация.Что вы должны сделать? Бежать к холмам и кричать? Конечно нет! Как менеджер, вы должны найти следующий лучший вариант. Возможно, вам придется заменить сотрудника, быстро изучить информацию и провести встречу. Менеджер делает то, что необходимо для достижения своих целей.

Важность изучения менеджмента

Менеджеры — лидеры в своих областях, и важно изучить, как стать успешным менеджером. Изучение менеджмента дает студентам представление о том, как вести себя с менеджерами и коллегами в будущем. Изучение менеджмента должен научить вас, как менеджера, четко давать указания, а когда сотруднику нужна помощь, ваша работа — вмешаться и помочь ему.

Студенты могут посещать четырехлетний колледж или университет, чтобы больше узнать об управлении. Студенты также могут посещать профессиональные школы менеджмента. После того, как вы получите сертификат в школе, очень важно посещать торговые выставки или конференции, чтобы быть в курсе методов управления. Быть менеджером — это стоящая работа, но важно продолжать процесс обучения.

При принятии решения о выборе образовательного пути жизненно важно пройти курсы, которые будут способствовать достижению ваших карьерных целей. Если вы хотите стать менеджером ресторана или отеля, вам следует изучить гостиничный менеджмент. Если вы хотите работать в крупном бизнесе, вы возьмете международный бизнес, потому что вы узнаете о бизнесе внутри и за пределами страны, в которой вы работаете. Если вы хотите открыть свой собственный бизнес и начать с малого, вам нужно учиться управление малым бизнесом и предпринимательство.Очень важно посещать занятия, которые помогут вам узнать больше о карьере, которую вы хотите продолжить, и помогут вам стать опытным менеджером в этой области.

Студенты, изучающие менеджмент, смогут конкурировать за работу, которую они обычно не могли бы получить без степени. По мере того, как вы становитесь опытным менеджером, вам часто дают больше обязанностей, что приведет к увеличению вашей заработной платы. Чем вы опытнее, тем больше у вас шансов получить более высокую зарплату. Высокие зарплаты, выплачиваемые высшим менеджерам и генеральным директорам, стоят той тяжелой работы, которую они требуют.

Резюме урока

Хороший менеджер работает с сотрудниками и следит за тем, чтобы они достигли своих целей. Если сотрудник не может достичь целей, поставленных компанией, задача руководства — вмешаться и помочь ему или ей выполнить задачи. Study Management жизненно важно для того, чтобы стать успешным лидером в своей области. Изучение менеджмента дает студентам представление о том, как вести себя с менеджментом и как работать с сотрудниками в будущем.

Функции менеджеров

Все менеджеры на всех уровнях каждой организации выполняют эти функции, но количество времени, которое менеджер тратит на каждую из них, зависит как от уровня управления, так и от конкретной организации.

Менеджер носит много шляп. Мало того, что менеджер является лидером команды, он также является планировщиком, организатором, чирлидером, тренером, решателем проблем и лицом, принимающим решения — все в одном лице. И это лишь некоторые из ролей менеджера.

Кроме того, графики менеджеров обычно забиты.Независимо от того, заняты ли они встречами сотрудников, неожиданными проблемами или стратегическими сессиями, менеджеры часто находят немного свободного времени в своих календарях. (И это даже не включает ответы на электронную почту!)

В своей классической книге « Природа управленческой работы», Генри Минцберг описывает набор из десяти ролей, которые выполняет менеджер. Эти роли делятся на три категории:

• Межличностное общение: Эта роль предполагает взаимодействие с людьми.

• Информационный: Эта роль включает обмен и анализ информации.

• Принятие решений: Эта роль включает принятие решений.

Таблица 1 содержит более подробный анализ каждой категории ролей, которые помогают менеджерам выполнять все пять функций, описанных в предыдущем разделе «Функции менеджеров».

Не каждый может быть менеджером. Определенные навыки , или способности воплощать знания в действия, которые приводят к желаемой производительности, необходимы, чтобы помочь другим сотрудникам стать более продуктивными.Эти навыки подпадают под следующие категории:

• Технический: Этот навык требует способности использовать особые навыки или опыт для выполнения определенных задач. Бухгалтеры, инженеры, исследователи рынка и компьютерные специалисты, например, обладают техническими навыками. Руководители приобретают эти навыки сначала в рамках формального образования, а затем развивают их в процессе обучения и получения опыта работы. Технические навыки наиболее важны на более низких уровнях управления.

• Человек: Этот навык демонстрирует способность хорошо работать в сотрудничестве с другими. Человеческие навыки проявляются на рабочем месте в духе доверия, энтузиазма и подлинного участия в межличностных отношениях. Менеджер с хорошими человеческими навыками обладает высокой степенью самосознания и способностью понимать чувства других или сопереживать им. Некоторые менеджеры от природы рождаются с большими человеческими навыками, в то время как другие улучшают свои навыки с помощью занятий или опыта.Независимо от того, как приобретаются человеческие навыки, они имеют решающее значение для всех менеджеров из-за в высшей степени межличностного характера управленческой работы.

• Концептуальный: Этот навык требует способности мыслить аналитически. Аналитические навыки позволяют менеджерам разбивать проблемы на более мелкие части, видеть отношения между частями и распознавать последствия одной проблемы для других. По мере того, как менеджеры берут на себя все более высокие обязанности в организации, им приходится иметь дело с более неоднозначными проблемами, которые имеют долгосрочные последствия.Опять же, менеджеры могут сначала приобрести эти навыки в рамках формального образования, а затем развить их путем обучения и профессионального опыта. Чем выше уровень управления, тем важнее становятся концептуальные навыки.

Хотя все три категории содержат навыки, необходимые для менеджеров, их относительная важность имеет тенденцию варьироваться в зависимости от уровня управленческой ответственности.

Преподаватели бизнеса и менеджмента все больше заинтересованы в том, чтобы помогать людям приобретать технические, человеческие и концептуальные навыки, а также развивать определенные компетенции или специализированные навыки, которые способствуют высокой производительности на управленческой работе.Ниже приведены некоторые навыки и личные качества, которые Американская ассамблея университетских школ бизнеса (AACSB) призывает бизнес-школы помогать своим ученикам развиваться.

• Лидерство — способность влиять на других для выполнения задач

• Самообъективность — способность реалистично оценивать себя

• Аналитическое мышление — способность интерпретировать и объяснять закономерности в информации

• Поведенческая гибкость — способность изменять личное поведение для объективной, а не субъективной реакции для достижения организационных целей

• Устное общение — способность ясно выражать идеи словами

• Письменное общение — способность ясно выражать идеи в письменной форме

• Личное влияние — способность производить хорошее впечатление и внушать уверенность

• Стрессоустойчивость — способность работать в стрессовых условиях

• Допуск на неопределенность — способность действовать в неоднозначных ситуациях

Разница между лидером и менеджером (с примером, видео, ролью менеджера и сравнительной таблицей)

Менеджер — Сотрудник организации, ответственный за управление.Лидер — человек, который ведет, направляет и направляет других. Когда мы говорим о терминах «руководитель» и «менеджер», всегда возникает много слухов.

В организационной структуре менеджер является важным связующим звеном между фирмой и ее заинтересованными сторонами, то есть сотрудниками, клиентами, поставщиками, акционерами, правительством, обществом и т. Д. Именно он выполняет основные управленческие функции.

И наоборот, лидер — это тот, кто вдохновляет, воодушевляет и влияет на своих людей, чтобы они охотно работали над достижением целей организации.Это не одно и то же, однако стать успешным менеджером можно только тогда, когда он / она является эффективным лидером.

В этом контексте вам необходимо знать, что лидерство — это навык, и человек, обладающий этой способностью, известен как лидер. С другой стороны, менеджмент — это дисциплина, и практикующий в этой дисциплине известен как менеджер.

Эта статья содержит различия между лидером и менеджером.

Содержание: Лидер против Менеджера

1. Таблица сравнения
2. Определение
3. Ключевые отличия
4. Видео
5. Пример
6. Роль менеджера
7. Заключение

Сравнительная таблица

Основные различия

Основа для сравнения	Руководитель	Руководитель
Значение	Лидер — это человек, который направляет, направляет и влияет на поведение своих последователей для достижения конкретных целей.	Менеджер — это представитель организации, ответственный за управление работой группы сотрудников, который при необходимости принимает необходимые меры.
Работа	Давать направление сотрудникам, создавая видение и передавая его, а также поощряя их достигать результатов без особых усилий.	Формулирование структуры организации и делегирование полномочий и ответственности сотрудникам.
Функция управления	Выполняет только одну функцию — направление.	Выполняет все пять функций — планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль.
Власть	Неформальная власть в силу его / ее личных качеств	Официальная власть в силу его / ее должности.
Подход	Проактивный	Реактивный
Существует в	Как формальная, так и неформальная структура.	Только формальная структура.
Требуемые качества	Требуются лидерские качества.	Требуются как управленческие, так и лидерские качества.
Мотивация	Внутренний процесс	Внешний процесс

Дополнительные различия

Основа для сравнения	Руководитель	Менеджер
Ключевой атрибут	Предвидение	Оперативное принятие решений и координация
Подчиненные	Последователи	Сотрудники
Чем он занимается?	Устанавливает направления	Планирует деятельность
Стиль	Транзакционный	Преобразовательный
Нацелен на	Мотивация и воодушевление людей	Руководство и контроль сотрудников
Фокус	Люди	Процесс
Изменение	Способствует изменению.	Реагирует на изменения.
Конфликт	Конфликт используется как актив	Избегать конфликта
Люди	Объединяет людей	Объединяет людей
Стремится	к эффективности	к эффективности

Определение лидера

Лидер — это человек, который ведет других в определенной ситуации и способен вести группу к достижению конечной цели, разрабатывая стратегии для ее достижения.

У лидера есть видение, которое вдохновляет людей таким образом, что оно становится их видением.

Кроме того, лидером может быть любое лицо, обладающее потенциалом влиять на других, будь то менеджер организации или глава семьи, или капитан команды, министр государства или лидер неформальной группы. Он / Она тот, кто:

• Руководит и руководит деятельностью подчиненных.
• Обеспечьте группу всем, что требуется для выполнения ее обслуживания и потребностей, связанных с задачей.
• Требуется на всех уровнях выступать в качестве представителя организации
• Призывает всю команду работать вместе и поддерживает их в выполнении своих задач в качестве руководства.

Теперь вам должно быть интересно, Почему люди следуют за лидером? Ну, это потому, что поведение людей находится под влиянием лидера. И поэтому лидер может осуществлять над ними власть.

Также прочтите : Разница между боссом и лидером

Что такое лидерство?

Лидерство относится к отношениям социального влияния в группе, которые зависят друг от друга в достижении цели.Отношения в основном строятся на принятии или неприятии лидера его последователями.

Качества лидера

Лидер обладает множеством качеств, некоторые из них перечислены ниже:

1. Предвидение : предсказывать и строить планы на будущее.
2. Intelligence : для интеграции и интерпретации соответствующей информации.
3. Творчество : иметь уникальное, новаторское и оригинальное мышление.
4. Энтузиазм : оставаться энергичным, проявлять интерес и мыслить позитивно.
5. Харизма : привлекать людей и влиять на них.
6. Решительность : Принимать быстрые и правильные решения.
7. Уверенность в себе : Доверять своим компетенциям и быть уверенными в своих силах.
8. Храбрость : Сделать первый ход, чтобы внести изменения в определенных ситуациях.

Типы поводков

В основном есть четыре типа лидера:

• Лидер транзакций : Эти лидеры используют социальные обмены, чтобы влиять на последователей, т.е.е. они мотивируют, награждая подчиненных за их продуктивность, и это побуждает их работать над достижением цели.
• Лидер трансформации : Такие лидеры побуждают и пробуждают последователей, чтобы они приложили усилия для достижения выдающихся результатов. Он / она тот, кто выходит вперед, чтобы что-то изменить.
• Харизматический лидер : Он / она — один из таких лидеров, чья энергия, энтузиазм и харизма часто побуждают людей вести себя определенным образом.Он черпает свою силу в образцовом характере и героизме.
• Провидческий лидер : Провидческий лидер — это тот, у кого есть потенциал для развития и реализации видения, которое не только реалистично, но и достижимо. Обладает психологической привлекательностью, благодаря чему люди склоняются к мечтам лидера.

Также прочтите : Разница между транзакционным и трансформационным лидерством

Определение менеджера

Менеджеры — это люди, нанятые организацией для управления и контроля за работой других сотрудников, работающих в организации.Именно они заставляют своих сотрудников выполнять свою работу и имеют право нанимать или увольнять сотрудников.

Он / она гарантирует, что задачи будут выполнены в установленные сроки, соблюдая все правила и политики организации и используя выделенные ресурсы.

Также прочтите : Разница между предпринимателем и менеджером

Классификация менеджеров

• Менеджеры высшего уровня : Высшие менеджеры представляют собой настоящего руководителя любой организации.Это те, кто работает на вершине или около вершины организационной иерархии. Это может быть генеральный директор, управляющий директор, председатель, директор и т. Д.
• Менеджеры среднего звена : Менеджеры среднего звена действуют как связующее звено между менеджерами высшего и первого уровня. Именно они отвечают за доведение целей до руководителей первого уровня, которые ставятся топ-менеджерами. Он может включать — руководителя отдела, руководителя завода, руководителя проекта и т. Д.
• Менеджеры первой линии : Менеджеры первой линии, также известные как менеджеры первой линии или функциональные менеджеры.Они направляют рутинную деятельность неуправленческого персонала. Он может включать — начальников, начальников участка, начальников смен, бригадиров и т. Д.

Функции менеджеров

1. Планирование : Функция планирования включает в себя постановку целей, формулирование стратегий и разработку планов для координации деятельности организации.
2. Организация : Организация включает в себя размещение ресурсов и планирование задач, чтобы действия могли выполняться последовательно.
3. Персонал : Эта функция включает набор нужного персонала на различные должности в организации.
4. Направление : Руководство включает в себя руководство, руководство и контроль над подчиненными, чтобы они могли эффективно выполнять задачу.
5. Контроллинг : Контроллинг включает в себя постоянный контроль действий, выполняемых сотрудниками, чтобы убедиться, что они выполняются в соответствии с планом, путем сравнения.А если есть отклонения, то нужно принять меры по их устранению.

Навыки и компетенции менеджеров

Согласно Роберт Л. Кац и другие, менеджеры должны обладать четырьмя навыками, а именно:

• Концептуальные навыки : Навыки, которыми обладают менеджеры, с помощью которых они могут правильно анализировать и определять сложные ситуации.
• Навыки межличностного общения : Навыки, которые помогают менеджерам работать совместно с другими, как индивидуально, так и в группах.
• Технические навыки : Он определяет технические навыки и знания, которыми обладают руководители для эффективного выполнения задач.
• Политические навыки : Навыки для установления прочных связей посредством власти, влияния или поддержки.

Также прочтите : Разница между супервизором и менеджером

Ключевые различия между лидером и менеджером

Здесь мы разделили различия между лидером и менеджером на две категории, т.е.е. основные отличия и дополнительные отличия. Давайте обсудим их:

Основные отличия :

1. Лидер — это тот, кто направляет и ведет других людей. Он / она дает правильное направление и цель их усилиям, формируя и формируя их поведение, для достижения желаемой цели. С другой стороны, менеджер — это тот, кто отвечает за управление организацией. Он следит за повседневными операциями, следит за изменениями на рынке, поощряет людей к совместной работе, распределяет все ресурсы и т. Д.
2. Лидер формирует поведение сотрудников и определяет направление, развивая и передавая организационное видение, а также стимулируя их к его достижению. Напротив, менеджер имеет тенденцию определять структуру организации и делегировать полномочия и ответственность сотрудникам.
3. В то время как лидер выполняет только одну функцию управления, то есть обеспечивает руководство, менеджер выполняет все функции управления, то есть планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль.
4. Когда дело доходит до зарождения авторитета, лидер обладает неформальным авторитетом в силу своих личных качеств — знаний, навыков и способностей. Напротив, менеджер имеет формальные полномочия в связи с его назначением или положением в организации.
5. Говоря о подходе, у лидера есть проактивный подход, поскольку он может предсказать будущие события и заранее предпринять превентивные действия, тогда как у менеджера есть реактивный подход, и поэтому он / она ждет подходящего времени, чтобы предпринять действия.
6. Лидера можно найти как в формальной, так и в неформальной обстановке, то есть в бизнес-организации, и в неформальной группе, то есть в семье, кругу друзей, группе и т. Д. Напротив, менеджера можно найти только в формальной структуре, т.е. только организация бизнеса, независимо от ее размера, типа и характера.
7. Чтобы стать лидером, необходимы лидерские качества, тогда как для того, чтобы стать менеджером, необходимо обладать как лидерскими, так и управленческими качествами.
8. Последователи подчиняются инструкциям лидера по собственной воле, тогда как сотрудники подчиняются инструкциям и приказам менеджера из-за его ролевых полномочий.

Дополнительные различия

1. Ключевым атрибутом лидера является дальновидность, а у менеджера — быстрое принятие решений по различным вопросам и эффективная координация различных видов деятельности и задач.
2. У лидера есть последователи, которые следуют за ним, тогда как у менеджера есть сотрудники в виде подчиненных, которые отчитываются перед менеджером о повседневной деятельности.
3. Пока лидер задает направления для всей группы, менеджер планирует действия для бесперебойного функционирования концерна.
4. Менеджер использует транзакционный стиль лидерства, в котором поощрения и наказания используются для мотивации сотрудников. В отличие от этого лидер использует трансформационный стиль лидерства, при котором лидер вдохновляет своих подчиненных на изменение их поведения, чтобы они могли достичь желаемой цели.
5. Менеджер стремится к эффективности, то есть к правильному выполнению задач и действий, то есть выполнению их в оговоренные сроки, с соблюдением всех правил. И наоборот, лидер стремится к эффективности, т.е.е. делать правильные вещи.
6. Лидер сосредотачивается на людях, тогда как менеджер сосредотачивается на процессах и рабочих процессах.
7. Лидер — это агент изменений, поэтому он / она продвигает такие изменения, которые идут на пользу его / ее подчиненным, а также организации. Напротив, менеджер реагирует на изменение бизнес-среды.
8. Менеджер всегда старается избегать конфликта, так как он / она считает, что это будет препятствовать деятельности и росту организации.Напротив, лидер использует конфликт как актив, чтобы побудить людей действовать лучше, чем другие.
9. Лидер стремится мотивировать и вдохновлять людей. Напротив, менеджер стремится направлять и контролировать сотрудников
10. Пока менеджер распределяет человеческие ресурсы, лидер их выравнивает.

Видео: лидер против менеджера

Пример

DigiLap Computers — это компания, которая занимается ноутбуками, планшетами и персональными компьютерами.Бизнес был открыт г-ном Рао в 1995 году. Он имеет несколько филиалов в городе, в которых работает более 100 человек. В каждом филиале есть команда из 20 сотрудников, которую возглавляет руководитель, который контролирует их работу. Кроме того, г-н Арун инструктирует начальников всех магазинов, а также следит за повседневной работой рабочих.

Итак, кто в этом случае Менеджер и Лидер? Что ж, все супервайзеры, работающие в компании, являются лидерами, а г-н Арун — менеджером.

Роль менеджера

Согласно Минцберг , Менеджер выполняет десять различных, но взаимосвязанных ролей.

1. 1. Носовое лицо : включает церемониальные обязанности, выполняемые сотрудниками, такие как приветствие клиентов и высокопоставленных лиц, посещение свадеб сотрудников, обед с клиентами, подписание контрактов и юридических документов и т. Д.
   2. Лидер : Будучи лидером, менеджер должен поощрять, обучать, консультировать и руководить сотрудниками. Он / она должны приложить усилия для согласования потребностей сотрудника с целями организации.
   3. Связь : В качестве связующего звена менеджер действует как связующий агент, который поддерживает контакты, а также поддерживает и управляет информационными связями как внутри компании, так и за ее пределами.

1. 1. Монитор : Менеджер действует как монитор, постоянно просматривая и наблюдая за бизнес-средой для извлечения информации из различных источников, таких как агенты по связям, отраслевые журналы, Интернет, обзоры рынка, отчеты и подчиненные. Как правило, менеджер получает нежелательную информацию в результате созданной им сети личных контактов.
   2. Распространитель : Как распространитель, менеджер передает некоторую важную информацию подчиненным напрямую, по электронной почте, телефонным звонкам, служебным запискам, проспектам, уведомлениям и т. Д.
   3. Пресс-секретарь : Как пресс-секретарь, менеджер — это тот, кто делает заявление или предоставляет информацию различным группам, таким как акционеры, клиенты, потребители, кредиторы и т. Д., От имени организации посредством речи, интервью или официального общения.

1. 1. Предприниматель : Как предприниматель, менеджер всегда поощряет творчество и инновации, ищет новые идеи, рискует, а также пытается повысить производительность, эффективно приспосабливаясь к меняющимся условиям.
   2. Обработчик нарушений : Будучи обработчиком нарушений, менеджер принимает все корректирующие меры во время конфликтов и кризисов, выявляет и внедряет решения непредвиденных проблем, а также разрешает споры между подчиненными.
   3. Распределитель ресурсов : В качестве Распределителя ресурсов менеджер распределяет различные задачи между подчиненными, делегирует полномочия, управляет расписаниями и бюджетами, а также устанавливает приоритеты.
   4. Переговорщик : Переговорщик означает того, кто ведет переговоры с другими сторонами.Менеджер должен вести переговоры с профсоюзными лидерами по различным вопросам, поскольку он представляет организацию.

Также прочтите : Разница между менеджером и директором

Заключение

Было сказано, что «Менеджер всегда лидер, но наоборот, это неправда». Знаете почему? Что ж, менеджер также играет роль лидера в организации, влияя и мотивируя тех, кто работает под его руководством, но лидер может не быть менеджером, потому что есть люди, которые ведут неформальные группы, как в нашем кругу друзей, танцевальной группе. , так далее.

Следовательно, мы можем использовать слово «лидер» для обращения к человеку, возглавляющему неформальную группу, поскольку в таких группах нет руководителя.

.