Менеджер проекта кто такой: кто это? Должностные обязанности проектного менеджера. Digital- и BIM-менеджер-проектировщики и их функции – Кто такой менеджер проектов и как им стать — статьи на Skillbox

Содержание

Кто такой менеджер проектов и как им стать — статьи на Skillbox

Например, возьмём создание сайта. В стратегическом плане PM должен учесть интересы сразу трех сторон:

  1. Заказчика. Его должен устроить сайт, но если клиент останется недоволен — виноват менеджер проекта.
  2. Компании. Проект должен принести прибыль. Экономия бюджета приветствуется и поощряется. Если проект оказался убыточным (самая частая причина этого — не уложились в сроки), виноват менеджер проекта.
  3. Команды. Если у исполнителей низкая мотивация, внутри команды возникают конфликты, а проект не способствует профессиональному росту — виноват менеджер проекта.

Менеджер проектов составляет план разработки сайта, организует команду и выстраивает весь процесс так, чтобы он соблюдался и был выполнен в срок. Исходя из методологии агентства, планы могут корректироваться или же, наоборот, опираться на изначальный замысел.

Менеджер проекта умеет:

  1. Понимать реальные потребности клиента и предлагать ему тот функционал, который необходим. Он способен объяснить, например, почему дополнительные функции не являются обязательными на данном этапе разработки.
  2. Обрабатывать задачи и делить их на небольшие подзадачи, которые он делегирует исполнителям и добивается соблюдения дедлайнов.
  3. Видеть проект целиком. В каждый момент времени он знает, на каком этапе находится работа, и понимает, что составленный план — не просто бумажка для отчета, а настоящая дорожная карта, по которой движется вся команда.
  4. Управлять рисками. Для PM нет понятия «внезапно». Он может не знать, что конкретно пойдет не так, но должен быть готов к этому и иметь в запасе все ресурсы, которые позволят всё исправить.

Заказчик может внезапно уехать в отпуск и сорвать сроки согласования. А потом он решит, что его сайту необходим дополнительный функционал, за который он не готов платить, да и срок реализации проекта тоже не хотелось бы увеличивать, так что «давайте попробуем как-то уложиться, вы же профессионалы».

Обязательно произойдет еще десяток незапланированных событий, каждое из которых либо будет грозить проекту срывом всех сроков и увеличением бюджета, либо похоронит проект вообще.

Это не должно вызывать особых эмоций и влиять на мотивацию. Обычные рабочие дела, которые менеджер проекта предвидел и, конечно же, может решить.

Кто такой руководитель проекта по мнению владельца бизнеса и как с этим бороться

Я хотел бы поговорить о том, что сегодня в России понимается под проектным управлением и в чем, по мнению многих, заключается роль руководителя проекта.

Коллеги знают, что у нас в стране по этой теме есть определенные разночтения и одни активно несут верное понимание в массы, другие оставили попытки и окуклились в своем уютном мирке, а третьи, к сожалению думая, что занимаются управлением проектами сейчас обнаружат, что это не так.

Чтобы понять всю глубину заблуждения достаточно открыть любой сайт с вакансиями и вбить в поисковике фразу «руководитель проектов». Как вы думаете, каких вакансий будет больше всего? Правильно — вакансий продавцов. Руководителей проектов по продажам, руководителей проектных продаж, менеджеров по проектам с поиском клиентов, холодным обзвоном и так далее. И хорошо бы, если это просто такой специфический бизнес, в котором тебе дают стул, стол и телефон, определяют отрасль и предлагают самому найти себе заказчика на проект, а потом и все остальное, включая ресурсы на его исполнения. В этом смысле это будет, конечно, проектная деятельность, однако чаще речь идет просто о неформализованных процессах продажи и исполнения заказов.

Возможно это звенья одной цепи с известными менеджерами по продажам, которые у нас до сих пор во многих магазинах вместо продавцов, но на мой взгляд — это результат глубинного непонимания со стороны руководителей и владельцев бизнесов того, что же такое проекты, кто и для чего ими руководит, какими компетенциями должен обладать и чем это все отличается от обычной операционной деятельности (более того, что такое операционная деятельность тоже часто не знают — для них фирма просто занимается тем-то люди там занимаются тем-то а все остальное — модные словечки и прочий хайп).

Наверное по этой же причине многие фирмы называют проектами. Итого на каком-нибудь мероприятии можно запросто услышать что-то типа: «У меня новый проект в индустрии красоты — открыл салон в бойком месте — есть у тебя какая-нибудь толковая девочка на руководителя проекта, ну так чтобы и на ресепшн и за мастерами следила и материалы вовремя заказывала?»

Я ни в коем случае не принижаю тут роль специалиста и не выпячиваю роль руководителя проекта. Команда программистов без руководителя скорее всего способна создать продукт (пусть это будет дольше, дороже и не всегда то, что хотел заказчик), но руководитель проекта без команды продукт сделать точно не может. Рынок труда в этом смысле давно расставил все по местам и зарплата программиста (члена проектной команды) часто выше, чем зарплата руководителя проекта.

Я лишь говорю о том, что все люди разные и хороший специалист может не вырасти в руководителя (в том числе и проектов), а хороший руководитель проектов вряд ли будет настолько же хорош, в качестве, например, аналитика или архитектора информационной системы.

Владелец бизнеса часто нанимает себе РП, рассказывает ему о своих идеях и начинает ждать результата. Через какое-то время РП приходит с черновиком устава проекта и интересуется а где же команда, так как надо бы обсудить структуру работ, составить расписания, идентифицировать и оценить риски. И тут он слышит: «Ну ты тут пока сам порешай, людей не отвлекай, люди будут потом, кстати, вот тут еще такая идея есть — пошерсти по рынку — составь мне справку о возможных вариантах, плюсах и минусах.» Приехали! РП уже, в лучшем случае, аналитик.

Итого, проекты часто путают с процессами, а руководителей проектов со специалистами или операционными руководителями. К чему призываю? Называть вещи своими именами, а для этого читать матчасть — взяться и прочитать, как бы он страшно не выглядел, PMBOK, PRINCE2 Manual, сходить на курсы по внедрению пары-тройки более легких феймворков типа P3Express, Канбан и при случае подсказать в непринужденной дружеской беседе знакомому владельцу бизнеса что есть что. Глядишь, через некоторое время мы с вами и увидим позитивные сдвиги в массовом сознании.

Роль и функции PMO в проектных компаниях / Hygger corporate blog / Habr

Руководители проектов всегда стремятся постичь новые знания и овладеть большим количеством полезных навыков, быть успешными и «идти в ногу» с инновациями. В управлении проектами существуют must-have дисциплины и области, которые необходимы менеджерам для обеспечения успешной жизнедеятельности проектов и релизов. Сегодня в компаниях разного уровня и направленности часто за качество и успех проектов отвечает специальная структура — Project Management Office или PMO.



В управлении проектами хватает аббревиатур, в них несложно запутаться: WBS, CPM, PMBOK, SDLC, PMO, XP и много других. Если вы хотите глубже погрузиться в мир project management, то полезным будет изучить глоссарий из главных сокращений и аббревиатур из мира project management.

Что такое PMO в управлении проектами?


Project Management Office (PMO) — это офис управления портфелем проектов (ОУП), подразделение в компании, которое занимается координацией проектов, сбором и движением информации по проектам, мониторингом, бюджетами, графиками, вопросами коммуникации в команде, координированием работы всех заинтересованных в проекте сторон, а также стандартизацией качества.

Менеджеры и специалисты, составляющие офис, накапливают лучшие практики и стратегии, позволяющие оптимизировать статус текущего проекта. Иногда PMO — это один единственный менеджер проекта. Это зависит от размера компании. Можно смело утверждать, что наличие качественного офиса управления портфелем проектов является неотъемлемой частью успеха современной компании и ее проектов.

Основной целью PMO является достижение качественных результатов и конкурентных преимуществ всех процессов, методов и политик в управлении проектами. PMO должен полностью соответствовать культуре и глобальной стратегии компании.

Сегодня популярность такого офиса или подразделения только растет, поскольку многие своими примерами показали какие результаты можно получить от инвестирования в PMO.

Компании, в которых внедрен PMO, могут также быть уверены в том, что все риски и конфликтные ситуации, связанные с проектами, находятся под контролем.

Какие отрасли заинтересованы в создании PMO?

Потребность в управлении проектами возрастает в зависимости от размера компании, ее сферы и спроса отрасли.

Наиболее вероятными отраслями, где вы найдете сегодня офис управления портфелем проектов, являются здравоохранение, IТ, финансовые учреждения, производственные и профессиональные услуги, логистика.

В бизнесе потребность в PMO неуклонно растет среди компаний всех размеров.

Какие зоны ответственности PMO в компании?


Конкретный функционал и области применения сил офиса могут сильно различаться в разных компаниях. Идеальных примеров нет. Но к самым распространенным можно отнести:
  • составление и обоснование портфеля проектов. В PMO классифицируют, выбирают и занимаются приоритизацией проектов на основе стратегии и доступных ресурсов компании.
  • стандартизация процессов и выбор методологий и техник для управления проектами.
  • оценка проектов, сокращение продолжительности циклов выполнения проектов.
  • поддержание текущей информации о сотрудниках, штатное расписание.
  • планирование и оптимизация использования ресурсов.
  • разрешение конфликтов и предотвращение рисков.
  • отслеживания прогресса проекта и управление зависимостями.
  • внедрение подходящих инструментов для управления проектами, обучение сотрудников, наставничество.
  • обеспечение надежности данных проекта и повышение прозрачности информации.
  • создание базы знаний (включая прошлые проекты, чтобы избежать возможных ошибок).
  • оптимизация коммуникации внутри команды.
  • административная поддержка руководителям проектов.
  • представление отчетов руководству.
  • управление архивами всех проектов организации.

Сотрудникам компании, представляющим офис управления портфелем проектов, необходимо быть компетентными в главных сферах управления. Такие профессиональные области PM четко описаны в руководстве PMBOK. Вот наиболее важных из них:

Области компетенций PMO


Интеграционный менеджмент

Для PMO важно объединить все ресурсы и грамотно выстроить процессы.
Управление масштабом

Масштаб проекта является частью планирования проекта. Это включает в себя определение и документирование целей проекта, задач, затрат, результатов и сроков. Управление масштабом заключается в том, чтобы убедиться, что все четко знают, для чего предназначен проект.
Управление затратами

Управление затратами включает все вопросы финансирования проекта. Фактически, речь идет о подготовке бюджета проекта, который включает в себя то, сколько каждая отдельная задача будет стоить и защищать общие бюджетные прогнозы для проекта.
Тайм-менеджмент

Концепция управления временем в управлении проектами связана с тем, как менеджеры управляют временем, а члены команды тратят свои ресурсы на проектные задачи.
Управление коммуникацией

Любой руководитель проекта должен быть отличным коммуникатором, это известно всем. Поэтому грамотное управление коммуникацией в команде также выходит на главные позиции в функционале PMO. Это также включает мониторинг всех входящих и исходящих коммуникаций, работа с обратной связью клиентов.
Управление качеством

Правильная работа с качественными показателями помогает руководителям проектов в создании контроля качества проектов. Держа под контролем вопросы качества исполнения всех процессов, они могут быть уверены, что конечный результат будет соответствовать ожиданиям клиентов.
Управление рисками

Чем больше компания, тем более важное значение имеет управление рисками. Офису управления портфелем проектов компании необходимо всегда “держать руку на пульсе” и своевременно диагностировать опасность для проектов. Здесь важно обращать внимание на детали и постоянно заниматься качественным анализом состояния дел и процессов.
Управление персоналом

Управление кадровыми ресурсами показывает, как руководители проектов работают в своих проектных командах и могут поддерживать здоровую рабочую атмосферу.

Это лишь самые основные компетенции, за которые может отвечать project management office в компании. Даже самый успешный и сильный PMO все равно периодически будет сталкиваться с различными проблемами, поскольку жизнь проекта — это как жизнь живого организма, где каждый день может случиться что-то непредсказуемое.

Однако когда все сделано правильно и деятельность офиса приносит результаты компании, это добавляет ценность проектам и обеспечивают равновесие и баланс бизнеса, способствует повышению производительности.

Если кратко подвести итоги, то можно выделить основные преимущества работы PMO в компаниях:

  • PMO отвечает за портфель проектов, ориентированный на стратегию компании.
  • Накопление опыта и минимизация рисков, связанных с проектами.
  • Оптимизация времени руководителей проектов и команд.
  • Улучшение коммуникации между проектами.
  • Повышение качества реализации проектов.
  • Снижение проектных рисков.

Качественный выбор рабочего состава проектов обеспечит сбалансированность количества и качества проектов, увеличит маркетинговые показатели и обеспечит рост продаж.

Функции менеджера проекта: руководитель или исполнитель

В процессе создания проекта, независимо от масштабов и направления, участвует команда профессионалов и единомышленников. Чтобы запустить слаженную и эффективную работу, недостаточно только профессионализма участников. Для формирования коллектива, управления его деятельностью и мотивации к достижению цели необходим менеджер проекта (Project Manager). Какие обязанности на него возлагаются, и какими качествами должен обладать ответственный за реализацию инициативы?

Менеджер проекта (Project Manager) – кто это?

Успех начинания зависит от того, кто является его ведущим звеном. Для этого необходим специалист, который способен проконтролировать каждую часть кампании и собрать в единое целое. И это только малая часть обязанностей. Кроме выполнения функции лица, которое руководство наделило рядом полномочий, этот человек мотивирует участников и достойно несет ответственность за процессы, происходящие на разных этапах создания дела. Это управленец, от которого зависит успех будущего творения.

Изначально понятие менеджера проекта появилось в сфере интернет-технологий, где разработчики нуждались в управленцах. Хотя считается, что впервые понятие Project Manager было использовано в военных ведомствах США, там же были созданы и первые инструменты управления. Сейчас профессия руководителя проекта, которую так принято называть в деловых кругах, названа самой востребованной в разных сферах деятельности:

Функции менеджера

Функции менеджера

Может показаться, что это такой универсальный солдат, который все знает и умеет. На деле это не так. Возникают ситуации, когда менеджеру проекта приходится самостоятельно что-то делать, или углубиться в изучение того или иного вопроса. Но это необходимо лишь для того, чтобы лучше понимать происходящее и уметь просчитать все нюансы и возможные ошибки.

Менеджер проекта, прежде всего – руководитель, который специализируется на управлении человеческим ресурсом и процессами. Чтобы это понятие не стало размытым, должны быть и ограничивающие рамки.

Воплощение идеи в жизнь или реализации цели требует внедрения вполне понятных ограничителей: стоимость, сроки и содержание. Любой выход за рамки влечет за собой провал всего проекта. Для того чтобы продукт, подогнанный в определенные условия, получился еще и качественным, понадобится эффективное управление.

Простыми словами, менеджер проекта (PM) – должностное лицо, которое должно воплотить идею заказчика за оговоренные сроки, используя имеющиеся ресурсы. Для этого менеджер проекта должен:

Обсуждение проекта

Обсуждение проекта

  • составить стратегический план
  • распределить обязанности участников команды
  • настроить практические процессы работы над проектом
  • установить обратную связь между основным заказчиком и исполнителями
  • предотвращать или устранять проблемы, возникающие в процессе
  • контролировать качество выполняемой задачи

Иногда обязанность управления возлагают на себя авторы идеи, ошибочно полагая, что должны лично проконтролировать каждый шаг. Но выполнив определенное количество задач самостоятельно, передают это в руки управляющего проектом менеджера, которого наделяют рядом полномочий и функциональных обязанностей.

Функциональные обязанности PM в разработке и реализации проекта

Общие функции, которые должен выполнять менеджер проекта, разделяются на выполнение локальных задач, определяемые:

  • организационной формой
  • типом поставленных задач
  • масштабом организации
  • сферой деятельности

Также они определяются четкими должностными инструкциями, с которыми руководитель проекта знакомится в начале реализации идеи. Все задачи, которые PM должен выполнять в рамках поставленных целей, можно условно разделить на тактические и стратегические.

Тактические функции направлены на решение ежедневных вопросов, решение проблем и помощь в преодолении препятствий, возникающих в процессе. Стратегические заключаются в общем координировании, разработке пути к цели и оптимизации методов управления процессом.

Что касается участников проекта и коммуникаций, менеджер проекта должен достигать цели на трех уровнях:

  • идеи и автора
  • руководства и компании
  • участников компании

Должностные инструкции функциональных обязанностей менеджера проекта в большинстве компаний определяются следующими задачами:

Разработка проекта командой

Разработка проекта командой

  • согласование деталей проекта с автором или заказчиком
  • формирование рабочих групп
  • детальное планирование проекта с подключением руководителей подразделений для предоставления необходимой информации
  • управление ресурсами
  • управление и контроль сроков
  • контроль качества выполняемых работ
  • организация работы с внешними участниками и партнерами
  • отслеживание возникновения возможных рисков и разработка плана по их предотвращению
  • оперативное принятие решений
  • постановка задач и целей руководителям подразделений
  • запрос любой информации, касающейся темы, у исполнителей, лидеров команд и внешних участников
  • решение конфликтных ситуаций в коммуникациях участников проекта
  • информирование руководства, заказчика или автора о каждом этапе и конечном результате
  • внесение предложений руководству о возможностях совершенствования проекта
  • составление и контроль сопровождающей документации: отчеты, сметы, коммерческие предложения и др.

Такой объем поставленных задач по силам человеку с неординарными качествами. В первую очередь – это высокая работоспособность, стрессоустойчивость и находчивость. При необходимости менеджер проекта должен уметь остановиться и оценить текущую ситуацию, а не слепо продолжать исполнять должностные инструкции.

Требования, предъявляемые к кандидату на должность Project Manager

В бизнесе существуют такие компании, в которых для менеджера проекта, предусмотрены должностные инструкции, предполагающие наличие специфического образования в той отрасли, где происходит работа.

Например, в строительстве PM должен иметь как минимум опыт работы в строительной компании, а как максимум – иметь высшее техническое образование и опыт работы на руководящих должностях. Независимо от направления, при поиске человека на должность PM-менеджера, предъявляют к нему список следующих требований:

  • высшее образование по профилю проектной отрасли
  • опыт работы 1 год и больше, в зависимости от уровня серьезности задач
  • навыки составления технической документации и отчетности
  • опыт работы на руководящих должностях
  • коммуникативные навыки
  • навыки ведения переговоров
  • умение обрабатывать большое количество информации

Дополнительно к кандидату иногда предъявляются и требования, касающиеся специфического направления поставленных целей:

  • наличие водительских прав
  • знание методов и принципов организации процесса
  • свободное владение английским или другим иностранным языком

Определенные личностные качества только усилят и расширят потенциального PM-кандидата, а именно:

  • ответственность
  • коммуникабельность
  • способность мыслить критически
  • способность принимать оперативные решения
  • организованность
  • работоспособность
  • умение убеждать и мотивировать
  • умение четко излагать свои мысли и устанавливать цели

Должность Project Manager, соответствующая таким характеристикам, ценится достаточно высоко и хорошо оплачивается. К подбору такого сотрудника руководству компании следует отнестись со всей серьезностью, т.к. его увольнение может стать причиной увольнения исполняющей команды и провалу.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Менеджер проектов (project manager): функции и должностные обязанности

Ключевой проектной ролью, должностью и профессией в компании обладают специально назначаемые люди. Они избираются среди особой группы кандидатов и становятся ответственными ресурсами по проектным задачам. Организационно и формально центром компетенций и центром проектной архитектуры является фигура project manager, или по деловым обычаям российского бизнеса – руководитель проекта. В настоящей статье мы разберем подходы к формированию требований к портрету данного менеджера, его основные функции и возможные ошибки.

Функции проект-менеджера

Под менеджером проекта мы рассматриваем лицо, ответственное перед руководством компании за достижение целей, наделенное для этого полномочиями, достаточными для решения принятых задач в условиях ограничений и рисков. Международные организации, издающие стандарты в области PM, серьезное внимание уделяют также и требованиям к компетенции, профессиональным и личностным качествам проект-менеджеров. Так, ассоциация IPMA, в которую также входит РФ, издала стандарт международных требований к компетенции менеджеров проектов (PM ICB IPMA Competence Baseline). Последняя 3-я версия стандарта издана в 2010 году, в состав ICB в общей сложности вошло 46 компетенций в различных областях, разделенных на группы технической, поведенческой и консенсуальной компетентности.

На основе ICB в СОВНЕТ разработан стандарт НТК (Национальные требования к компетенции менеджеров проектов). Сертификация, пройденная по данному стандарту, признается IPMA. Институт PMI в меньшей степени, но все же уделяет этому вопросу внимание. В данном стандарте особо подчеркивается растущая роль проект-менеджера в решении стратегических задач бизнеса. В PMBOK акцент делается не только на знаниях и навыках PM, но и на его личностных компетенциях и лидерских качествах. Далее приведена выписка из Руководства PMBOK относительно руководителя проекта и сфер его компетенций и ответственности.

Выписка из Руководства PMBOK о роли и компетенциях руководителя проекта

Стать профессиональным руководителем проектов на первом этапе несложно. Достаточно иметь высшее экономическое или даже среднее профессиональное образование и получить небольшой управленческий опыт. В зависимости от организации требования к опыту от 1 года до 5 лет. Последние годы набирает популярность сертификация специалистов по двум международным стандартам IPMA (IPMA-СОВНЕТ) и PMI. Сертификация существенно повышает не только компетентность менеджера, но и его профессиональный статус.

Выписка из типовой должностной инструкции РМ: Раздел «Должностные обязанности руководителя проектов»

Выше представлен пример должностных обязанностей менеджера проектов производственной компании среднего уровня. Следует заметить, что должностные обязанности РМ во многом определяются организационной формой выполнения проектов, их типом, масштабом организации и отраслью ее деятельности. Функции проект-менеджера коммерческой организации делятся на семь групп, схема содержания которых размещена далее.

  1. Функции, основанные на выполнении задачи стратегического управления.
  2. Обеспечение связи между руководством компании и проектной реализацией.
  3. Воспроизводство системы управления проектом.
  4. Разработка плана проекта.
  5. Организация исполнения проекта.
  6. Контроль и анализ хода реализации.
  7. Функции, связанные с закрытием проекта.

Схема функциональных составов менеджера проекта

О чем следует помнить руководству?

Как известно, инициатором проекта могут выступить любые заинтересованные лица. Часто ими являются заказчик, функциональные руководители или руководитель проектного офиса. Назначенному высшим руководством компании куратору предстоит стать наиболее близким в проектном окружении руководителем и уделять управлению проектом существенное время. Именно ему заказчик предоставляет полномочия по выделению ресурсов, поддержке проекта и передает ответственность за успех этой уникальной задачи.

Должностные обязанности куратора предполагают разработку устава проекта, регулирование спорных вопросов, утверждение вносимых изменений в проектные параметры и многое другое. Два руководителя (куратор и менеджер проекта) составляют его руководящий состав. Один из них действует внутри реализации задачи, а другой – выше нее в задачно-целевой иерархии бизнеса. Реальные события свидетельствуют, что действовать безупречно не всегда удается, особенно когда проектное управление только разворачивается в компании, а руководители еще не имеют достаточного опыта. Даже если «проштудирована» методология, разработаны должностные инструкции и описаны функции, никто не застрахован от ошибок.

Опираясь на опыт, можно с уверенностью утверждать, что основные проектные ошибки следует разделить на две большие части: недоработки вышестоящего руководства по отношению к проекту и ошибки руководителя проекта. Типовые ошибки руководства компании на этапе инициации, планирования и сопровождения проекта собраны в отдельную таблицу, представленную далее.

Классификационная таблица ошибок руководства компании в проекте

Основная доля ошибок куратора приходится на этап инициации, включая процедурные затруднения при выборе PM и постановки ему задачи. Выдержать регламентные процедуры инициации полноценно в российских реалиях часто непросто. Большое значение имеет властное «хочу». Многократно приходилось наблюдать положительные эффекты, если протокол соблюдался с самого начала. Когда такое удавалось, то независимо от масштаба проектной задачи, успех сразу начинал «брезжить» впереди.

Если цели проекта не сформулированы, не соизмерены со стратегией фирмы, если предпосылки не выражены и устав не разработан, шансы, что более или менее серьезный проект дойдет до результата, малы. Менеджер проектов, даже находящийся в статусе кандидата на эту роль, обязательно должен быть привлечен к управлению проектом на стадии инициации. Это очень важное правило требует соблюдения.

Блок управленческих ошибок на стадии инициации

Возможные упущения менеджера проекта

Менеджер проектов, включенный в штат предприятия, в своей работе опирается на должностные обязанности и функции, прописанные в инструкции. Другое дело, менеджер проекта, который выполняет ролевую установку, являясь при этом сотрудником функционального подразделения, например, отдела маркетинга. В своей обычной практике такой специалист или даже руководитель выполняет функции, связанные с комплексом маркетинга и рекламы. Стать штатным PM в одночасье такой сотрудник не может.

Независимо от функциональной привязки, менеджер проекта, приступая к управлению, должен рассматривать требования и установки устава, которые раскрывают ему содержание, цели, результаты, продукт и критерии успешности проекта. Устав является главным документом, которым руководствуется менеджер проектов. Типичные ошибки PM представлены вашему вниманию далее, среди них вторым типом рассмотрены ошибки во взаимодействии с куратором.

Классификационная таблица ошибок РМ в проекте

Требования по управлению проектом накладывают на PM серьезную ответственность не только за результаты, но по существу и содержанию его действий как ресурса и руководителя. Переговоры с куратором – важный момент в постановке-принятии задачи. Куратору нужно соблюсти требования минимального уровня таких ограничений проекта, как «бюджет» и «сроки» при максимальном содержании (качества) результата.

Менеджер проекта, в свою очередь, нуждается в полной информации по условиям проектной задачи для того, чтобы соизмерить все возможные риски и достаточность предполагаемых ресурсов. И он свободен отказаться, если ресурсная база окажется мала, а риски слишком велики. Таковы требования задачной парадигмы. Менеджер проектов, хоть и находится в штате, но вполне может отдавать себе отчет, что такой сложности проект «не потянет».

Честь и хвала РМ за то, что он найдет в подобной ситуации мужество отказаться. В этот момент исключается ключевой риск проекта и куратор перестает «как бы надеяться», что проект реализуется. Менеджер проекта при этом перестает соглашаться с предложением, по которому он «как бы решит задачу». Исключается потенциальное двусмыслие между переговорными сторонами. Управлению проектом вскоре может быть придан новый импульс с лучшим кандидатом, но задача при этом не будет загублена.

Свобода и ответственность проект-менеджера выступают гарантией управленческой ясности того, что результат выполняемой уникальной задачи состоится. Давление или пренебрежение такой важной процедурой, как постановка и переговоры по задаче и ее условиям, не допустимы. Условия задачи комплексно развернуты в уставе проекта. В нем не хватает только бизнес-плана, но есть все, чтобы PM мог принять взвешенное решение.

Задачный и личностный контекст успеха PM

Все, что было сказано до сих пор относительно упущений в постановке задач проект-менеджеру, в полной мере может относиться и к нему самому. Приступая к управлению командой, PM должен отобрать в нее исполнителей. Привлечение и отбор происходит на основе той же задачной доктрины. В рабочей группе, затем в команде управления проектом декомпозиция задачи проекта на подзадачи достигает своего оптимального уровня. Если формат не соблюден и проектные мероприятия не обретут формулировок с количественными параметрами, успеху не быть.

Если при отборе команды рассмотрен только один состав кандидатов (обычно так и есть), то это не нарушение. Но! Если проект-менеджеру удастся так построить процесс формирования команды, что возникнет минимальный конкурс, пусть с одним лишним кандидатом всего на одно место, качество команды резко улучшится и по составу, и по ее настроению. Не следует показывать людям, до какой высокой степени в них нуждается компания. Это – «мое хочу» руководства бизнеса: «хочешь – берись», «не хочешь – найду другого»!

Часто такое кажется невозможным из-за дефицита хороших исполнителей. Однако это иллюзия, часто имеющаяся у PM. Требования соблюдения условий ограничений проекта по срокам и по бюджету также могут быть результативно выполнены в ходе постановки задач в команде. Делается это достаточно просто. На совещании проектной команды устраивается конкурс между условными звеньями по 2-3 участника. Каждому звену поручается найти минимум три способа решить подзадачу. Затем предъявленные решения обсуждаются всей командой, звенья меняются местами и снова ищут новые пути решения. Лучший способ переводится в задачный формат.

Почему-то во многих источниках личностно-психологические затруднения руководителя проекта не акцентированы. Однако есть основания полагать, что это весьма важный аспект деятельности PM для его успешности. Получить современное образование по project management не так сложно любому экономисту, технологу или линейному руководителю. А изменить личностные стереотипы, особенно если человек длительное время действовал как исполнитель или, напротив, как «большой начальник», не так просто, как кажется. Удивительно, но оказывается, что быть уравновешенным, способным без страхов попросить помощи, учиться у молодого знающего коллеги, очень ценно.

В настоящей статье мы рассмотрели вопросы требований к профессиональным и личностным качествам PM, их должностных обязанностей, основных функций и типовых ошибок управления проектами. Мы разобрали подходы международных и российских систем стандартизации к данным аспектам управления. Уточнены основные недоработки и упущения со стороны кураторов и проект-менеджеров. Мне представляется, что в условиях роста значения проектного управления в современном бизнесе актуальность этой темы будет только возрастать.

Рассуждения о смысле работы менеджера проектов и о том, как сформулировать требования к этой вакансии

Поиск сотрудников – дело нелегкое, особенно таких, которые взаимодействуют с клиентом от лица компании. Речь о менеджерах проектов. Это громадная ответственность как перед командой, так и перед клиентом. Еще более громадная ответственность на руководителе, который такого менеджера на работу приглашает.

В поисках такого сотрудника я пошел стандартным путем: для начала, решил описать портрет идеального менеджера, как рекомендуют все книжки и специалисты. Вспомнилось несколько типов менеджеров, с которыми приходилось взаимодействовать. Параллельно возникла куча вопросов к коллегам, и этими вопросами я поспешил поделиться – и при возможности, обсудить.

Менеджеры проектов — кто они?

В первом моем представлении, менеджер проекта — это представитель заказчика на стороне исполнителей. В конце концов, негоже творческому люду отвлекаться на организационные вопросы, бухгалтерию и особенно на ценообразование. Всё это — задачи менеджера проектов.

Я попробовал выделить несколько «типовых» менеджеров рекламного агентства или айтишной компании. Не так уж важно – это настройка CRM или создание сайта (в нашем случае – это создание сайтов и проведение рекламных кампаний, но со внедрениями CRM и разработкой ПО я тоже знаком). Получилось несколько групп-типов менеджеров:

1) Администраторы

Готовят документы и собирают подписи руководителей, раздают задачи курьерам и чем-то похожи скорее на офис-менеджеров, чем на менеджеров проектов. Следят за бухгалтерией и своевременным документооборотом. Что-то в этом духе. Кстати, как бы это ни отдавало бюрократией, но всё это – очень важная часть обслуживания клиентов компании. Бывает очень грустно, когда, например, сайт сделан, и все вроде как довольны, но: нет вовремя предоставленных клиенту актов, счетов, закрывашек, и к компании-подрядчику относятся не как к хорошему производителю сайтов, а как к раздолбаям, которые мешают подготовке финансовой отчетности.

Крутые администраторы могут реально обсуждать условия договора (когда они отличаются от стандартного – а с крупными клиентами это очень часто случается), могут принимать решение по графику платежей и отслеживают его соответственно. Такие люди незаменимы для дизайнеров, технологов, программистов, просто потому, что если перечисленные мною ребята будут думать о деньгах, а не о работе, то не увидят ни денег, ни работы соотвественно. Ну, надо делать то, зачем ты на работу ходишь. Лично меня все подготовительные танцы с юристами и бухгалтериями (причем обеими) изрядно выбешивали, и часто хотелось уже к работе приступить и всё сделать, но приходилось бегать с бумажками. Когда мне посчастливилось поработать с распрекрасным администратором, то довольными оказались все: и клиент, который согласовал договор к завершению работ над сайтом, и вся рабочая группа, которой я больше внимания уделял как менеджер проекта, и бухгалтерия, которая поняла, что меня она не увидит и что можно кого-то грузить всякой бухгалтерской (censored) терминологией.

2) Почтальоны

Такие, к сожалению, часто встречаются — все задачи и запросы клиента просто перенаправляют исполнителям, иногда даже не читая.

В таких почтальонов обычно переключаются даже самые компетентные менеджеры проектов, особенно когда они находятся в «запарке». К сожалению, они не всегда отдают себе отчет в том, запарка генерирует еще большую запарку.

Суть работы почтальонов сводится к тому, чтобы не читая и не разбираясь, просто переслать письмо клиента одному из исполнителей. Исполнителю нужно самому:

  • понять суть запроса
  • проверить, действительно ли всё так плохо, как пишет клиент
  • попробовать всё воспроизвести
  • затем, на выбор, ответить менеджеру либо «не нашел ошибки», либо «исправил», либо «у меня всё работает» (причем не важно, что именно работает).

Если менеджер не проверит еще и работу исполнителя, и просто форварднет реакцию исполнителя клиенту (вариант «исправил»), то это вообще катастрофа: клиент явно расстроится от того, что его не поняли, поняли не правильно, или сделали то, что не надо было, а то и вовсе ничего не сделали.
3) Продюсеры

Придумывают для клиентов всякие штуки и контролируют их реализацию на всех этапах работы. Всё формулирование задач и их приоритетность координирует именно продюсер. На мой взгляд, продюсер – это консультант, вышедший из «производства»: он знает технологии, их применение, все этапы разработки – причем, до нюансов, и в состоянии подобрать исполнителей на проект (или наделен полномочиями выбирать подходящих людей для решения задач клиента).

Такие менеджеры чаще добиваются блестящих с точки зрения функциональности, красоты и работоспособности результатов, но у них есть один мощный недостаток: они редко отслеживают фактические расходы (то есть в них административно-бюрократический навык обычно хуже всего развит). То есть эти люди ориентированы на результат фактический, а не финансовый. В идеальном случае они могут придумать всё так, чтобы уложиться в половину сметы или вовремя остановиться (ведь нет пределов совершенству, на которое они ориентированы) – тогда это самый бесценный менеджер как для компании, так и для клиента. В таких ребят чаще всего перерастают специалисты, создавшие собственный бизнес, и лично (кровно) зависимые от своих клиентов, за счет которых они живут.

Кстати, продюсером может стать любой специалист компании — и диайнер, и технолог, и программист.

4) Менеджеры клиентов

Еще же есть менеджеры клиентов — ведь большинство из наших компаний не ограничивается созданием сайтов (еще есть фирменные стили, приложения для мобильных устройств, полиграфия, реклама всякая, и так далее). Чаще всего бывает так, что:

А) требуется оказание комплекса услуг прямо сейчас и
Б) много разных услуг могут быть оказаны не сразу, а на протяжении, скажем, двух лет.

Первый вариант часто очень привлекательный, но фактически мало когда востребованный. Второй встречается чаще, но если менеджер не дышит с клиентом в унисон, и не знает – чем тот живет, то часто весь объем работ упускается, и дальше еще двух-трех услуг дело не заходит. Чтобы клиентов не терять, логично предлагать им востребованные услуги с упреждением, ведь часто это весьма прогнозируемые события. При этом часто так случается, что на стороне клиента иногда даже не догадываются о том, что услуга для них востребована (то, что у вас написано на сайте, не всегда очевидно заказчикам, а если делать персональные предложения, то становится даже иногда очевидным – правда, задним числом; менеджеру клиента подготовить хорошее персональное предложение проще – бывает достаточно встретиться или даже просто позвонить).

5) Фрилансерам тоже приходится выступать собственными менеджерами

Фрилансеры-специалисты тоже выступают в роли менеджеров проектов на своих локальных задачах (локальные задачи для них являются проектами сами по себе). Казалось бы, это – очень классно: быть самому себе менеджером. Но многие фрилансеры тоже предпочитают общаться с заказчиками через менеджеров – потому что они фильтруют задачи и могут помочь отличить ненужную прихоть от реального бага или заблаговременно растолковать клиенту, что это такая полезная фича.

Сначала я фрилансеров рассматривал просто для статистики, а затем в голову пришла мысль о том, что лучшие фрилансеры по сути своей являются еще и менеджерами клиентов (см. п. 4).

Идеальный менеджер в моем понимании

Лично я считаю, что идеальный менеджер – это сплав продюсера и менеджера клиентов. Новых клиентов найти сложно и работе предшествует большая подготовка, притирка. А со старыми работать в этом смысле проще и надежнее, особенно когда можешь вместе с клиентами придумывать новые штуки и всячески развивать и поддерживать их проекты. Деньги поступают гарантированно (или с известными и предсказуемыми задержками), меньше притирок и придирок, глубже погружение в проекты.

Но все люди – люди, и время от времени кочуют из одного типа менеджера в другого, в зависимости от специфики работы организации, клиентов и личных навыков (которые они могут развивать). Обычно мы исходим из того, что умеет человек и что у него лучше всего получается, и то отдаем ему в работу то, с чем он лучше всего справится и что принесет большую пользу компании. Это хорошо работает в небольших или очень крупных компаниях, где либо никакой унификации действий не требуется по причине малочисленности коллектива, либо всё уже отработано и зафиксировано в виде стандартов и бизнес-процессов, к которым сотрудник привыкает с первых дней работы (а то еще и на этапе собеседования на себе всё это чувствует).

В средних компаниях, человек по 70-100, личностный фактор еще очень силен и заметен, но уже очень сильно требуются какие-то стандарты разработки и взаимодействия между отделами. В случае с рекламным агентством, в котором отдельно — коммерческий отдел, медиа-отдел, веб-студия, SEO и поддержка, эти взаимоотношения еще важнее: во-первых, желательно избегать дублирования менеджеров (например, есть менеджеры веб-студии и коммерческие менеджеры могут отчасти дублировать друг друга, потому что общаются с клиентами), во-вторых, грань между менеджером проекта (веб-сайта, например) и менеджером клиента постепенно стирается (и туда же присовокупляется «администратор» и «коммерческий менеджер»). И как раз в средних компаниях вопрос определения базовых задач менеджеров стоит очень остро.

Вопрос об идеальном менеджере для меня возник не случайно: нашей компании как раз нужен такой сотрудник. Чтобы составить текст вакансии, мне пришлось перебрать в голове кучу ситуаций и знакомых, коллег и клиентов, чтобы понять, что же требуется от человека. Так получилась условная классификация, которую я предложил в начале поста. Но я уверен в том, что ситуаций и людей гораздо больше, и наверняка у сообщества есть интересные примеры и практики – поэтому посчитал не лишним поделиться мыслями.

(Если кому интересно, как я сформулировал вакансию, до обсуждения на «Хабре», можете посмотреть её описание на сайте студии.)

Ну и самим менеджерам проектов это дело наверняка пригодится — чтобы определиться с развитием своей карьеры.

Вопросы, которые хотелось бы обсудить с коллегами

Чем менеджеры проектов, по сути своей, отличаются от коммерческих менеджеров – только тем, что не ищут новых клиентов компании? Специализацией? Но ведь для успешности продажи нужно как минимум хорошо владеть предметом, иначе есть риск того, что клиент окажется более осведомленным в работе, так что разница в специализации – в идеальном случае – становится весьма эфемерной. Поделитесь своими практиками, уверен, многим будет интересно.

Сколько каких проектов может вести менеджер одновременно? А если это менеджер клиентов – то сколько клиентов может параллельно вести один менеджер?

Что делать в случае с технической поддержкой более сложной, чем публикация данных (каталогов, картинок и т.д.), когда требуется доработка функционала? Плодить еще одного менеджера в отделе технической поддержки, или возвращать из поддержки задачу разработчикам? Ответ кажется очевидным, но поддержка должна работать всегда, а менеджеры могут оказаться загруженными другими проектами, и клиент сойдет с ума от ожидания реакции или от того, что ему придется работать с другим менеджером. Так что Капитан Очевидность как бы отдыхает.

Кто такие и чем занимаются проект-менеджеры?

Давайте проведем мини-тест:

  •  У вас аналитический склад ума и если перед вами стоит цель, вы всегда видите пути ее решения.
  •   Вы умеете контактировать с людьми, руководить ими, направлять, четко ставить задачи и стимулировать на их выполнение.
  •   Вы собраны, энергичны, стрессоустойчивы, можете работать в сжатые сроки и добиваться успеха.

Если на все три пункта вы ответили «да», поздравляю: из вас может выйти неплохой менеджер проектов.

Менеджер проектов

Кто такой менеджер проектов?

Это человек-организатор, вдохновитель, генератор идей, который четко знает, чего хочет, и умеет этого добиться.
Все мы на бытовом или профессиональном уровне так или иначе бывали в роли проект-менеджера.

Если нам хочется купить какую-то вещь, например, машину, но на нее не хватает денег, то мы составляем план своих трат, разрабатываем стратегию экономии и постепенно идем к своей цели.
Если нам нужно организовать вечеринку, мы продумываем сценарий, придумываем, как развлекать гоcтей, составляем меню.

Проект-менеджер делает практически то же самое, но в более глобальных масштабах.
Вся его работа заключается в умении закрутить, организовать, продвинуть любое дело и благополучно его завершить.

проект-менеджер

Чем занимаются проект-менеджеры?

Главное, на чем основывается работа проект-менеджера – это умение координировать действия людей.
Один человек, каким бы гениальным он ни был, не сможет реализовать в одиночку даже проект средней мощности. Для запуска проекта обязательно нужны люди – команда.

И вот чтобы работа шла без сбоев, последовательно, нужен руководитель, который обо всем побеспокоится, организует, скоординирует. Все члены команды должны быть нацелены на результат.
Например, организовывается выпуск онлайн-журнала. Для начала проект-менеджер должен найти:

  • Программиста.

Задача менеджера проекта – запустить журнал. Для этого редактор должен определить концепцию выпуска, придумать рубрики, подобрать материалы, организовать интервью и т.п. Копирайтер или копирайтеры должны написать контент, дизайнер подобрать и нарисовать дизайн, верстальщик – сверстать материал…

Проект-менеджер должен стать связующим звеном, которое объединит усилия нескольких людей. Он должен следить, чтобы все делалось вовремя, внедрение проекта шло без заминок, этап за этапом, а специалисты не простаивали.

Помимо этого, проект-менеджер должен по ходу работы принимать решения, отвечать на возникающие вопросы, объяснять непонятные моменты. Поэтому неплохо разбираться и в написании текстов, знать толк в дизайне, иметь вкус и чутье, отбирать выигрышные варианты и отклонять те, которые популярностью пользоваться не будут.

Это не значит, что проект-менеджер должен делать чью-то работу. Отнюдь. Каждый член команды выполняет свои функции, а руководитель лишь направляет, разбирается в разных тонкостях и способен спокойно, без нервов обеспечить комфортные условия для быстрого решения поставленных задач.

В различных проектах функции руководителя могут отличаться. Где-то понадобится контактировать с потенциальными заказчиками, вести переговоры, договариваться, определять сроки.
Чаще всего на плечи проект-менеджера ложится подбор людей в команду для реализации проекта, поэтому очень важны коммуникабельные качества, умение работать с фрилансерами, писать письма, отвечать на вопросы и так далее.

Под каждый отдельный проект может понадобиться определенный набор качеств, который оговаривает заказчик, ищущий в свою команду менеджера проектов.
Поэтому чем больше различных знаний и навыков в вашем арсенале, тем ценнее будет ваш труд на ниве Интернета.

Кому нужны менеджеры проектов?

Ни одна компания, фирма в реальной жизни, а тем более, в Интернете не обходятся без менеджера проектов. Кто-то должен уметь собрать воедино все мелкие винтики, смазать их, стимулировать, запустить и заставить работать четко, слаженно, по определенному плану, в определенном ритме.

Интернет-бизнес в большинстве своем как раз состоит из постоянно развивающихся и внедряемых проектов. Будь это создание сайта, открытие интернет-магазина или развитие инфобизнеса. И чтобы проекты становились действующими, необходим человек, который сумеет их реализовать.

Надо ли учиться на менеджера проектов?

Если у вас есть организаторские способности, то вы можете попробовать себя в роли проект-менеджера. Однако, приготовьтесь к тому, что не все ваши начинания увенчаются успехом.

Только у части людей с хорошо развитым чутьем, острым умом, умением планировать без специальной подготовки получается не делать промашек. А подавляющее большинство набивает шишки, действует наугад, и добиваются результатов, только
пройдя нелегкий путь проб и ошибок.

Поэтому приоритет у тех, кто уже владеет основами менеджмента, получил базовые знания и закончил специализированный вуз. Однако, если у вас есть все необходимые качества управленца, не обязательно иметь за плечами диплом. Достаточно просто научиться тому, что поможет развить свои природные качества и умело их применять при выполнении работы по внедрению различных проектов.

Специальные обучающие курсы и тренинги позволяют получить основы ведения бизнес-проектов и успешно внедрять их в практику. Остальное придет с опытом.
Получить нужные знания можно за 4-6 недель.

Где находят работу менеджеры проектов?

Менеджерами проектов не рождаются, а работу подобного толка в Интернете находят либо на биржах фриланса, либо на специализированных сайтах, где размещаются вакансии о работе.

На фрилансе часто можно встретить достаточно объемную работу, с которой один человек заведомо справиться не может. На таких сложных заказах можно потренироваться и набить руку в организации и умении работать в одной упряжке с другими людьми.
Особенно, если у вас уже есть нужные знания, сделать это будет не так уж и сложно.
А если у вас в арсенале есть люди разных интернет-специальностей, готовые влиться в проект, – вам и карты в руки.

Кроме того, если вам интересна эта профессия, на многих крупных интернет-ресурсах, особенно развивающихся и перспективных, всегда имеется раздел «Вакансии», где нередко среди прочих специальностей можно встретить и профессию проект-менеджера.

Хорошие менеджеры проектов ценятся, поэтому найти работу несложно. Тяжелее показать себя в выгодном свете, выложиться, суметь организовать работу правильно и доказать свой профессионализм.

Сколько зарабатывает менеджер проектов?

Заработок менеджера проектов зависит от сложности поставленной задачи. Чем сложнее проект, тем больше денег на нем можно заработать. Но зачастую оплата труда, конечно же, будет зависеть от конечного результата.

Менеджеры проектов в среднем зарабатывают от 500 до 15000$. Уровень заработной платы во многом зависит от уровня профессионализма. Ведущие топ-менеджеры очень ценятся, поэтому им доверяют ведение достаточно сложных проектов и ценят на вес золота.

Каким должен быть менеджер проектов?

Если вы выбрали путь проект-менеджера, будьте ответственным. Вы должны отвечать не только за себя и свои действия, но и за работу всей команды. Что бы ни случилось, вы должны уметь повлиять и на ход событий, и на человеческий фактор.

Ставя перед собою цели, обязательно идите к результату. Разные препятствия, форс-мажоры не должны привести к унынию: на вас смотрит вся команда, поэтому держите лицо при любых обстоятельствах.

Раз вы работаете с людьми, то ваша коммуникабельность призвана располагать к себе людей. Умейте выбрать правильный тон, будьте всегда доброжелательны. Не включайте «командира» там, где это не нужно. Ровное, непредвзятое отношение,
вежливое обращение, умение контактировать помогут бесконфликтно достичь нужных результатов.

Вы – лидер. Поэтому в вас должен гореть такой огонь, который ведет за собой людей, привлекает их и вдохновляет. Объясните доходчиво и понятно людям, куда и зачем они идут, что ждет их на выходе – и они с удовольствием последуют за вами.

Будьте гибким, предприимчивым, компетентным. Умело обходите все подводные камни, лавируйте, балансируйте, устанавливайте реальные сроки. Не требуйте от людей невозможного. Просто ведите и показывайте, как надо действовать. И чем спокойнее вы будете себя вести, тем увереннее будет действовать ваша команда.

И наоборот: если вы нервничаете, раздражаетесь, выбираете приказной стиль работы, приготовьтесь, что ваш проект может оказаться на грани провала.
Умейте принимать быстрые и правильные решения. Те, кто оттягивает до последнего, допускает массу ошибок.

Работайте с командой на равных, четко объясняйте поставленные задачи, не утаивайте нужную и полезную информацию.
Подбирайте в команду профессионалов или людей с хорошим потенциалом. Это поможет выполнить проект качественно и в срок.
Никогда не считайте, что лучше вас никто не справится с поставленными задачами.

Не надо вмешиваться в работу своих коллег, без конца указывать, что им надо делать, а после работы еще и «хвосты подчищать». Это неправильный стиль и ложная тактика.
Будьте спокойны, уравновешенны, компетентны. Постоянно повышайте свой профессиональный уровень. Учитесь разбираться в тех специальностях, с которыми по ходу внедрения проекта вам приходится работать.

Не обязательно быть гениальным копирайтером, дизайнером, программистом и менеджером проектов в одном лице. Достаточно иметь базовые знания и умело их применять, помогать команде лучше понимать друг друга. Ваши простые, нужные слова и объяснения сделают то, что не под силу многотомным учебникам. Ведь вы руководитель, значит, всегда сумеете настроить людей на одну волну.

Both comments and pings are currently closed.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о