Плюсы и минусы менеджмента: что это за профессия, где ее получить, плюсы и минусы специальности «менеджер» – Менеджер – кто это и как им стать? Описание профессии, плюсы и минусы

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА, КАК ИНСТРУМЕНТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ |

В настоящее время растет число российских фирм, которые благодаря внедрению системы менеджмента качества стали конкурентоспособными на рынке продукции и услуг. Неудивительно, что появляются фирмы, желающие внедрить СМК. Преимуществом данной системы является то, что она универсальна, так как ее можно внедрить в любую отрасль предприятия. Однако прежде чем принять решение о внедрение СМК на предприятии необходимо оценить свои возможности. Руководитель должен хорошо понимать, с какими трудностями он может столкнуться, как их  исправить и какую в итоге пользу он получит от внедрения системы. Облегчить задачу можно, если мы определим плюсы и минусы внедрения СМК, проанализировав опыт российских предприятий, которые уже внедрили систему.

ООО «Сибирская логистическая компания», оказывающая логистические услуги, делиться своим опытом. Компания начала работу с составления перечня основных процессов, протекающих внутри предприятия: хранение товаров, обработка грузов, транспортная экспедиция, грузоперевозки, консолидация грузов, страхование грузов и документальное оформление. Важно отметить, что для описания вышеуказанных процессов фирма использовала методику «Квалиграммы». В итоге это позволило разработать рабочие и иллюстрированные инструкции для обучения работников и обеспечить доступ информации к ним. Однако при первой попытке разработки бизнес-процесса  приемка-отгрузка была совершена ошибка, так как некоторые моменты не были согласованы в этой сфере. В итоге было принято решение обсуждать с клиентами данный процесс для разъяснения всех требований и предполагаемых ошибок.

Руководством компании в рамках СМК было принято решение ввести должность менеджер проблемных ситуаций в составе нескольких работников. Согласно представленной должности проводилось обучение каждого работника, а затем изучалась каждая операция (приемка, внутрискладские операции) непосредственно с его начальником.

После изменений в организационной структуре на предприятии уволилось несколько работников. Безусловно, это большие потери для предприятия, ведь теперь нужно потратить время на поиски нового работника, а затем и на его обучение. В этой связи руководство компании нашло решение по исключению повторной проблемы, планируя и подготавливая на конкретную должность несколько кандидатов, затем переводя их в другие отделы. Например, те, кто имел познания, в процессе отгрузки переводили в транспортный отдел.

Надо сказать, что компания внедрила WMS-систему в рамках системы менеджмента качества, которая направлена на  автоматизацию складского комплекса, где разрабатывалось топология складов, и проводился учет основных характеристик товаров, хранимых на складе.

Руководство компании призналось, что потратило  значительную сумму денежных средств на внедрение и сертификацию СМК. Во-первых, привлекались внешние консультанты для разработки документации СМК, проведение работ по изменению организационной структуры и автоматизации логистических операций. Во-вторых были затраты на сертификацию системы менеджмента качества и обучение персонала. В итоге предприятие получило упорядочение документооборота, оптимизацию всех процессов и возможность сертификации. Все это в целом уменьшило издержки и увеличило прибыль предприятия.

Весьма полезным для нас оказался опыт внедрения СМК Тихоокеанского государственного экономического университета (ТГЭУ). В 2007 г. было разработано 27 стандартов и других руководящих документов. В связи с большим объемом разработанной документации,  было предложено разделить ее на несколько уровней:

1). «Руководство по качеству» — общая информация об университете (политика в области качества, миссия), которая доступна для любого заинтересованного лица (потребитель, аудитор, новый сотрудник).

2). Стандарты по управлению процессами  находятся у тех лиц, которые отвечают за данный процесс. Это обеспечивает постоянный доступ сотрудникам данного структурного подразделения.

3). Детальные методики осуществления конкретной деятельности, технологические карты, должностные инструкции.

Согласно с областью лицензирования и государственной аккредитации в декабре 2008 в ТГЭУ проводилась проверка СМК. При выборе сертифицирующего органа руководство вуза столкнулось с проблемой. Довольно много времени ушло на поиски органа по сертификации, который имеет международное признание и работает в          России, имея возможность выдачи сертификата соответствия СМК. В итоге предварительный и сертификационный аудит в ТГЭУ   проводила Ассоциация по сертификации «Русский Регистр».

Обратим свое внимание на ряд проблем, с которыми столкнулось руководство ТГЭУ при внедрении СМК:

-отрицание руководителями среднего звена управления вуза новых принципов управления;

— недостаток необходимых методических материалов и рекомендаций по внедрению принципов процессного подхода в образовательных учреждениях;

Такие проблемы рабочая группа решала путем споров и компромиссов. В итоге после внедрения системы менеджмента качества ТГЭУ получил стандартизацию бизнес-процессов, улучшил анализ со стороны руководства, повысил удовлетворенность студентов и абитуриентов в области знаний и навыков. Так же ТГЭУ смог выполнить критериальные показатели публикации и обеспечить внедрение научных разработок в производство различных предприятий.

Важным для нашего исследования оказался опыт ООО «Гефест-Ростов», который тоже внедрил систему менеджмента качества. Компания честно призналась, что трудности возникли с выбором сертифицирующей организации, а так же в освоение терминологии стандарта ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Основные положения и словарь». Фирма постепенно вводила стандартную терминологию в документацию и отчетность всех структурных  подразделов предприятия.

На предприятии сотрудникам сложно было понять необходимость внедрения СМК, появлялись недовольства по причине дополнительных обязанностей, которые появились в связи с разработкой документов СМК и составлением отчетов. ООО «Гефест-Ростов» нашла решение проблемы, возглавляя по работам внедрения СМК руководителя высшего звена. Кроме того, было сложно найти работника, который должен был координировать работу коллектива по разработке и внедрению СМК.

В силу крупных масштабов и множества процессов, протекающих внутри предприятия, был разработан большой объем документации. Работать с ней было невозможно, именно поэтому в каждом структурном подразделении назначили ответственного сотрудника за пересмотр документов с целью их актуализации.

Для того чтобы система менеджмента качества функционировала эффективно  на ООО «Гефест-Ростов» проводиться непрерывный анализ текущей ситуации руководителями среднего и высшего звена управления. Однако было сложно  заставлять руководителей ежедневно выявлять и анализировать сбои в работе своего предприятия. Ведь они были и так загружены другими проблемами. Именно поэтому руководством компании было принято решение создать систему мотивации – за выявленные и исправленные несоответствия предусмотрели выдачи премий.

ООО «Гефест-Ростов» не жалеет о том, что потратила большие затраты на обучение коллектива, сертификацию СМК и последующие проверки. Ведь именно внедрение системы менеджмента качества позволило достичь следующих результатов:

— отсутствие затрат на рекламации;

— увеличение почти в 3 раза объема продаж по отдельным видам продукции;

— сертификаты соответствия действуют на отдельные виды продукции не один, а три года. Например, металлополимерные накладки для верхнего строения ЖД путей;

— уменьшение издержек производства предприятия;

-увеличение производительности труда;

— возможность участвовать в тендерах и конкурсах, получать госзаказы за счет сертификата.

Особый интерес у нас вызвал опыт внедрения СМК на небольшом предприятии ЗАО «КузбассЭлектроМонтаж» г. Кемерово. Рассмотрим некоторые его особенности. В связи с небольшим штабом предприятия на каждого отдельного сотрудника легло множество задач и информации. Важно отметить что, предприятие нашло решение, реализовав на практике методику 5S – сортировка, самоорганизация, систематическая уборка, стандартизация и совершенствование. В итоге получили взаимозаменяемость сотрудников.

Полученные данные четырех российских предприятий различных отраслей деятельности, позволил нам определить трудности, с которыми можно столкнуться при внедрении СМК:

1. Сложность в разработке бизнес-процесса приемка-отгрузка без согласования клиента, если компания работает в рабочей сфере;
2. Увольнение работников;
3. Большие затраты на разработку и внедрения, сертификацию СМК;
4. Сложность в выборе сертифицирующего органа;
5. Неприятие новых принципов управления руководителями среднего звена управления;
6. Отсутствие необходимых методических материалов и рекомендаций по внедрению принципов процессного подхода в образовательных учреждениях;
7. Сложность в освоение терминов ИСО 9000-2008 «Основные положения и словарь»;
8. Поддержание в рабочем состоянии большого объема документации;
9. Создание мотивации для коллектива;
10. Непрерывный анализ текущей ситуации руководителями среднего и высшего звена управления;
11. Загруженность задач представителя по качеству в малых предприятия.

В то же время мы выявили положительные результаты от внедрения СМК:

1. Повышение конкурентоспособности на рынке труда, продукции и услуг;
2. Автоматизация складского процесса в логистической компании при внедрении WMS-системы в рамках СМК;
3. Упорядочение документооборота;
4. Оптимизация всех процессов;
5. Возможность сертификации;
6. Стандартизация бизнес-процессов;
7. Улучшение анализа со стороны руководства;
8. Удовлетворенность клиентов и потребителей;
9. Оптимизация организационной структуры;
10. Разработка внутренней нормативной документации СМК;
11. Отсутствие затрат на рекламации;
12. Увеличение объема продаж по отдельным видам продукции;
13. Увеличение срока сертификата соответствия на отдельные виды продукции;
14. Уменьшение издержек производства предприятия;
15. Увеличение производительности труда и сокращение времени производственного цикла;
16. Возможность участия в тендерах и конкурсах, получения госзаказа за счет сертификата.

Таким образом, зная недостатки внедрения системы менеджмента качества, можно узнать, как с ними бороться, или вовсе их исключить на практике. А знания о положительных результатах СМК, приведут к созданию стимула для принятия решения о внедрении системы, к формированию основы мотивации персонала и представления к чему можно стремиться.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дроздова Г.Н., Дранишков С.В., Дроздов А.В., Серебрякова Л.И. Внедрение СМК в логистической компании// Сертификация.-2013.-№3-с.24-28
2. Олохова Л.С. Особенности совершенствования СМК на малых предприятиях /Л.С. Олохова, Н.Б. Коптелова – 4-я МНТК «Современные инновации в науке и технике», 2014 — с.269-271, Т. 3 ISBN 978-5-905556
3. Особенности разработки и внедрения систем менеджмента качества в испытательной лаборатории/О.А. Голубенко, А.А. Дедух – Журнал № 7 «Евразийский союз ученых», 2014 – с. 48-50, ISSN 2575-7999.
4. Юрченко В.А., Короткова Т.В. Опыт внедрения СМК// Высшее образование в России.-2010.-№6- с.76-81

   ПЛЮСЫ И МИНУСЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА, КАК ИНСТРУМЕНТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ

   Written by: Голубенко Ольга Александровна, Хмелевская Светлана Александровна

   Published by: БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА

   Date Published: 05/26/2017

   Edition: ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_ 30.01.2015_01(10)

   Available in: Ebook

Управление по целям в менеджменте [плюсы и минусы]

Последнее обновление: 28.07.2019

 

Увеличение количества интеллектуального труда приводит к необходимости внедрять новые технологии управления. Управление по целям в менеджменте изобретено еще в XX веке, но популярности набирает именно сейчас. Менеджмент XX-го века — это время методов Фредерика Тейлора и Генри Форда, менеджмент XXI-го века — время методов Питера Друкера и реализации мыслей Элвина Тоффлера. 

О том, почему так важно давать сотрудникам участвовать в постановке целей организации, какие в этом могут быть сложности и как использовать эту модель управления максимально эффективно, далее в переводе статьи Кэта Бугаарда.

 

Содержание

 

 

Пример управления по целям

 

«Управление по целям (management by objectives, MBO) — это подход к постановке целей, основанный на тесном сотрудничестве.

Ка’рен является менеджером по маркетингу в средней технологической компании, и руководство компании только что поставило перед собой цель — увеличить в масштабах всей организации количество платных подписок на приложения во втором квартале.

После этой встречи с другими менеджерами и руководителями она передает эту информацию своей маркетинговой команде, чтобы поделиться этой новой целью.

Она объясняет, что подписки на платные приложения являются их основным источником дохода, и чтобы иметь финансовую стабильность, необходимую для реализации других проектов, им нужно, чтобы в дом приходило больше денег.

Все наготове, и каждой команде поручено как-то способствовать увеличению количества платных подписок. Итак, Ка’рен садится с каждым из членов своей команды, чтобы обсудить, какие индивидуальные цели они могут установить, как они будут способствовать решению этой более масштабной задачи и как будет измеряться успех.

Например, команда, работающая в социальных сетях, направит часть бюджета на ретаргетинг. Команда создающая контент напишет в блоге сообщения, чтобы подчеркнуть особенности платной версии приложения. Команда e-mail маркетинга разработает кампанию, направленную на конвертацию бесплатных пользователей.

Каждый из членов команды Ка’рен был вовлечен в процесс постановки целей, обладает необходимыми знаниями, а также высокой мотивацией, чтобы каждый их вклад был успешным.

Эта вышеописанная ситуация и есть «управление по целям». Давай рассмотрим, что нужно знать об этой модели управления.

 

Что такое управление по целям

 

Управление по целям (MBO), часто еще называют управлением по результатам (MBR), но эти два термина в действительности означают одно и то же.

Управление по целям, конечно, не новая концепция. Впервые она был популяризирована Питером Друкером в своей книге 1954 года «Практика управления» и включает определение целей в масштабах всей компании, а затем их использование для установления целей для отдельных членов команды, которые будут способствовать достижению одной большой цели.

Звучит так, как будто многие лидеры поступают естественно, верно? Однако, как объясняет ToolsHero, Друкер также выделил другие критерии MBO, которые должны быть выполнены. Они включают:

• Цели должны быть поставлены вместе с работниками;
• Цели должны быть сформулированы как на количественном, так и на качественном уровнях;
• Цели должны быть амбициозными и полезными;
• Сотрудники должны регулярно получать отзывы о том, как они продвигаются в достижении целей;
• Сотрудники должны получать вознаграждения за достижение целей;
• Рост и развитие должны быть более приоритетными чем наказания.

Проще говоря, MBO используется для повышения организационной эффективности путем определения важных целей, которые согласованы как лидерами, так и сотрудниками. Лидеры также должны отслеживать и поощрять прогресс в достижении этих целей.

 

Основные элементы модели

 

Предпосылка MBO может показаться простой — и это так и есть. Тем не менее, существует пятиступенчатая структура, которой лидеры должны следовать, чтобы заставить модель управления по целям эффективно работать для них самих и их команд.

 

1. Установи и обдумай цель компании

Как упомянуто в примере выше, всё начинается, когда руководство или менеджмент формулируют конкретную цель, которой они хотели бы чтобы достигла компания.

Для достижения наилучших результатов лидеры должны быть максимально конкретными на этом этапе, чтобы вся необходимая информация и контекст были готовы для передачи сотрудникам. Может оказаться полезным использовать систему целей SMART для обеспечения того, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени.

Пример цели компании: К концу второго квартала приведите не менее 1000 новых платных подписок приложений.

 

2. Объясни эти цели сотрудникам

Это и есть суть MBO, но слишком многие лидеры ошибаются, полагая, что они могут наметить цель компании, а сотрудники заполнят пробелы и постараются понять, как это относится к ним индивидуально.

Управление по целям — это совместный подход, и лидеры должны на самом деле говорить об этих целях с сотрудниками. На этом этапе сотрудники могут задавать вопросы, вносить предложения и в целом участвовать в обсуждении целей.

После этого руководитель и сотрудники должны поработать вместе, чтобы придумать индивидуальные цели, которые будут поддерживать общую цель всей компании, а также план того, как они могут их достичь. Обрати внимание, что на этом этапе очень важно, чтобы сотрудники участвовали в процессе постановки целей.

«Такая связь между повседневными задачами и всеобъемлющими задачами дает сотрудникам направление и инструкции для ситуаций, когда процедуры что делать и как действовать не определены», — говорит Тодд Кристенсен, основатель и главный консультант в Todd R. Christensen Consulting.

«Когда сотрудники связывают свою работу с целями организации, это дает им чувство целеустремленности и добавляет смысла в работе. Эта связь является основой вовлеченности сотрудников, которая минимизирует текучесть кадров и приводит к удовлетворенности сотрудников и увеличению производства».

 

3. Контролируй прогресс и производительность

Лидеры не могут просто устанавливать индивидуальные цели и предполагать, что сотрудники возьмут и побегут с ними работать. Они должны быть готовы внимательно следить за прогрессом и эффективностью, и предлагать рекомендации и помощь в случае необходимости.

 

4. Оцени производительность

В конце установленного периода времени руководитель и сотрудник должны встретиться, чтобы обсудить эффективность и то, выполнил ли сотрудник поставленную цель.

 

5. Вознаграждение производительности

Тяжелая работа не должна остаться незамеченной. Сотрудники, которые достигли своих целей, должны быть вознаграждены повышением, повышением по службе, признанием, льготами или повышенной ответственностью.

 

Плюсы и минусы управления по целям

 

Теперь, когда ты понимаешь все предпосылки и этапы реализации, связанные с управлением по целях, давай рассмотрим некоторые преимущества и недостатки этого подхода.

 

Преимущества

1. Привлечение сотрудников к постановке собственных целей повышает мотивацию

Когда сотрудникам дают задание без какого-либо их участия или объяснения, понятно, что им трудно собрать какую-либо мотивацию.

Однако исследования показывают, что вовлечение их в процесс постановки целей значительно повышает уровень их участия в работе. Фактически, сотрудники, вовлеченные в процесс постановки собственных целей, имеют в четыре раза больше шансов стать более мотивированными, чем другие сотрудники.

«В результате они становятся более задействованными и мотивированными на работу», — делится Кароль Новацки, руководитель группы Outreach в ResumeLab и Zety. «В конце концов, это их идея. Даже если что-то пойдет не так, они чувствуют себя обязанными приложить больше усилий и довести задачу до конца. Управление по целям — это, в некоторой степени, не только система управления, но и система мотивации».

 

2. Члены команды имеют представление о том, как их работа связана с более крупными целями

Исследование Harvard Business Review показывает довольно шокирующую статистику: 95% сотрудников не понимают целей и стратегии своей компании.

Вот где управление по целям действительно помогает. Эта модель позволяет членам команды проводить параллели между их собственной работой и достижениями компании.

Этот процесс «не заставляет сотрудников чувствовать, что цели лишены какого-либо значения в непрерывном процессе или рабочем цикле», — объясняет Сиддхартха Гупта, генеральный директор Mercer Mettl, занимающейся HR технологиями и ведущей фирмы по оценке талантов.

Это также дает членам команды большее чувство цели и смысла, что невероятно важно для сотрудников. На самом деле, как сообщается, 9 из 10 человек готовы зарабатывать меньше, чтобы выполнять более значимую работу.

 

Недостатки

С MBO много внимания уделяется достижению конечного результата. Самая большая критика этого подхода связана с тем, что он слишком сосредоточен на результате, а не на том, ЧТО требуется для его достижения.

Естественно, мониторинг прогресса сотрудников является важным этапом процесса, но его легко упустить из виду.

Некоторые критики утверждают, что управление по целям может быть искажено, в том смысле, что сотрудники должны достигать своих целей любыми необходимыми средствами, даже если это означает выбор кратчайших путей, разрушенного морального духа команды или более низкое качество продукции.

 

Как использовать управление по целям максимально эффективно

 

MBO, несомненно, является мощным инструментом для объединения команды, повышения мотивации и обеспечения баланса между задачами в масштабах всей организации и индивидуальными целями.

Приведенные ниже советы от нескольких разных менеджеров и руководителей могут помочь тебе использовать этот метод управления максимально эффективно.

 

1. Тщательно продумай поставленные цели

«Самое главное в попытке управлять людьми по целям — быть предельно осторожным в выборе правильных целей», — говорит Эми Деверо, управляющий директор Amie Devero Coaching and Consulting.

«Очень легко сформулировать задачи, которые являются просто целями, отражающими увеличение основных показателей, таких как продажи или статьи бюджета. Решение таких мелких задач заставит сотрудников работать только над количеством, а не над содержимым, которое имеет значение и которое отражается в этих цифрах».

«Когда задачи связаны с глубоко продуманной и зарекомендовавшей себя стратегией, и сотрудники полностью понимают свою роль в достижении целей стратегии, то задачи имеют реальное значение. В этом смысле, управление по целям имеет смысл и может быть мощным инструментом», — добавляет она.

 

2. Пойми, как ты будешь измерять прогресс

Помни, что MBO не является подходом типа «установи и забудь». Требуется самоотверженность со стороны лидера, чтобы постоянно следить за прогрессом и держать эту цель в поле зрения для всех.

«Мы часто начинаем с цели, но по мере прохождения квартала мы начинаем отвлекаться”  — говорит Криш Раминени, генеральный директор Fireflies.ai. «Управление по целям действительно работает, но только если ты доведешь это дело до конца».

«В моем случае это означало ставить цель и измерять результаты и эффект на протяжении квартала каждую неделю. Как менеджеры, мы настолько заняты устранением ошибок и копанием в деталях, что теряем общие цели отдела и отдельные задачи из виду».

«Одна вещь, которую я люблю делать в начале каждого собрания 1:1 или синхронизации команды, — это иметь живую панель мониторинга KPI, которые мы отслеживаем и оттуда работаем в обратном направлении», — добавляет он. «Каждое действие, выполняемое командой или отдельным лицом, должно помочь в продвижении к цели. Даже если прогресс будет постепенным, я считаю чрезвычайно важным взглянуть на то, где мы были месяц назад по сравнению с тем, где мы находимся сегодня».

 

3. Будь готов оказать поддержку

Аналогичным образом, лидеры должны быть готовы вмешаться и предложить поддержку и руководство членам команды, когда это необходимо. Они не должны рассчитывать на то, что поработают с сотрудниками, над установлением целей, а затем оставят их, рассчитывая на самостоятельность подчиненных.

«Лидеры не должны ожидать, что управление по целям станет волшебным зельем для повышения эффективности деятельности организации», — объясняет Шашанк Шалабх, генеральный директор OmniDigit.

«Без сомнения, MBO повышает мотивацию и приверженность сотрудников, а также способствует лучшему общению между руководством и сотрудниками. Однако, если мы не уточним цели и не поддержим задачи организации как лидеры, MBO не даст желаемых результатов».

 

4. Всегда имей план Б

Управление по целям отдает предпочтение росту и поощрениям перед наказаниями. Но всё же можно представить потенциальные последствия или ответные меры, не разрабатывая карательную систему для тех случаев, когда люди пропускают что-то мимо ушей или не выполняют поставленную задачу.

Важно, чтобы лидеры не хранили тайн, и члены команды были в курсе того, что происходит, когда цель на самом деле не достигнута.

«Постановка целей проста. Как и награждение людей, когда они удовлетворяют или достигают их. Самое сложное — в том, чтобы призвать людей к ответственности, когда они не достигают своих целей или задач», — говорит Ли Эйзенштадт, основатель Академии лидерства в Courage. «Похоже, что у многих лидеров есть неограниченные запасы «причин», которые оправдывают их обоснование не привлекать кого-либо к ответственности, когда они не выполняют свои обязательства».

«Чтобы система MBO имела целостность, цели должны рассматриваться как контракты, а выгоды и последствия, связанные с ними, должны распределяться справедливо и последовательно. Когда кто-то достигает или превосходит свои цели, он должен получить обещанное вознаграждение. Когда один и тот же человек не достигает цели, даже если он является звездным работником, правила должны применяться и к нему».

«Когда этого не происходит, доверие к программе и доверие к руководителю, ответственному за нее, снижаются, иногда до такой степени, что восстановление невозможно», — продолжает он.

Цели являются основой делового мира, а это означает, что многие лидеры и организации уже используют некоторые аспекты MBO, даже не осознавая этого.

Тем не менее, именно тогда, когда они выполняют предписанные шаги, особенно когда речь идет об участии членов рабочего коллектива в процессе постановки целей, они получают наилучшие результаты.»

Похожие материалы >> картина мира, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, стили управления, как стать лидером, как научится управлять людьми.

Загрузка…

 

Иван Палий

Главред

Что такое делегирование полномочий — чем делегирование отличается от постановки задач?

Эффективная работа компании – заслуга всего рабочего коллектива. Если в такой организации каждый сотрудник справляется с поставленными задачами, и при этом может взять на себя работу вышестоящего руководителя, успех очевиден. Попробуем выяснить, какие существуют принципы делегирования полномочий и что такое делегирование в тайм-менеджменте.

Что такое делегирование полномочий?

Не каждому руководителю известно, что такое делегирование. Под делегированием полномочий принято понимать процесс передачи части функций управляющего другим руководителям или сотрудникам с целью выполнения определенных поставленных задач организации. Применяется как для улучшения, так и оптимизации рабочей силы руководителя. Принято выделять противоположные концепции процесса, при помощи которого могут передаваться полномочия. Это классическая концепция, а также концепция принятия полномочий.

Психология делегирования полномочий

На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:

1. Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
2. При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
3. У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.

Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:

1. Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
2. Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
3. Делегирование ответственности без полномочий.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Нередко управленцы такие понятия как делегирование и постановка задач принимают за одно то же, хотя в действительности эти две функции отличаются друг от друга. Так, сущность делегирования заключается в процессе передачи определенной части работы от руководителя к подчиненным. Что же касается постановки задач, то здесь идет речь о необходимых работах, которые относятся к должностным обязанностям сотрудника.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту. Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

1. При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
2. Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами. Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
3. Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
4. Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Делегирование полномочий в менеджменте

Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:

1. Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
2. Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
3. Повысить доверие в рабочем коллективе.
4. Проверить подчиненных на исполнительность.

В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.

Цели делегирования

Различаю такие цели делегирования полномочий:

1. Повысить работоспособность подчиненных.
2. Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
3. Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
4. Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.

Правила делегирования полномочий

Существуют такие правила делегирования:

1. Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
2. Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках уверенности в собственных силах.
3. Делегатам необходима поддержка управляющего. К этому нужно быть готовым.
4. Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений. При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным. Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
5. Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
6. Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
7. Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.

Виды делегирования

Такой процесс как делегирование в управлении делят на два основных вида:

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это такой процесс передачи сотрудники задач, ответственность за которые при этом остается на руководителе. Так, подчиненный выполняет поставленную задачу, отчитывается перед управляющим, а тот отчитывается перед своим руководителем
2. Делегирование полномочий и ответственности – процесс передачи подчиненному не только заданий, а и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством.

Обратное делегирование

Иногда проблемы делегирования полномочий заставляют призадуматься управляющего над необходимостью передавать работу подчиненным. Особенно, когда руководитель сталкивается с обратным делегированием. Под обратным делегированием понимают такую ситуацию, когда сотрудники возвращают порученную управляющим задачу. Среди причин такого процесса:

1. Подчиненные не хотят рисковать.
2. Неуверенность подчиненного в собственных силах.
3. У подчиненного нет нужной информации и возможностей, чтобы успешно справиться с поставленными задачами.
4. Управляющий не умеет отказывать в ответ на просьбы помочь.

Книги по делегированию полномочий

Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:

1. «Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар. Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.
2. «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов. Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.
3. «Делегирование полномочий» Ричард Люк. Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.

 

Тайм-менеджмент для женщин — hqbusiness.ru

Разделение тайм-менеджмента на женский и мужской обусловлено как различиями в психологии и характере мышления, так и в предназначении мужчины и женщины. Если мужчина, как правило, планирует только свое рабочее время, то женщине приходится расширять этот период на утренние и вечерние часы. Количество выполняемых женщиной разнородных задач настолько велико, что грамотно составленный план действий становится жизненной необходимостью.

Плюсы и минусы тайм-менеджмента

Конечно, жить по расписанию выгодно и удобно – это с одной стороны. С другой, такая жизнь полна неприятных моментов, связанных с невыполнением намеченных планов. Давайте попробуем разобраться, что положительного и отрицательного привносит в жизнь женщины тайм-менеджмент.

Сначала о минусах. Составить хороший и большой план несложно, но неизменным спутником жизни при этом становится стресс – вы начинаете бояться не выполнить намеченного и расстраиваетесь, когда что-то из запланированного идет не так. Избежать этого можно только одним способом – использовать принципы эффективного планирования.

Еще один минус – это рутина. Постепенно план приедается и становится перечнем нудных и неинтересных мероприятий, особенно это «напрягает» людей творческих профессий. Здесь уже придется выбирать – либо планировать и все успевать, либо…

Теперь о плюсах. Планируя мероприятия, женщина начинает чувствовать себя уверенней, больше успевать, у нее появляется время на отдых, общение и развлечения. Эффективный тайм-менеджмент не дает женщине возможности тратить время впустую, забыть о срочных поручениях и делах. А грамотно составленный и выполненный план приносит еще и моральное удовлетворение. Это уже немало.

Эффективное планирование

Самое главное, что позволяет осуществить тайм-менеджмент для женщин, – сэкономить время. Традиционно считается, что главная обязанность женщины – домашнее хозяйство. Возможно, это и правильно. Но заниматься домашним хозяйством не означает, что необходимо делать все самой.

Сейчас уже нет такого жесткого разграничения между мужскими и женскими делами, так что любая женщина может позволить себе делегировать часть своих полномочий мужчине. А все остальное спланировать таким образом, чтобы оставалось время на отдых и развлечения.

Для того чтобы ваш план был эффективным, женский тайм-менеджмент должен быть организован с учетом трех основных положений:

1. Не загоняйте себя в угол, не планируйте много мероприятий на один день. Сделать все и сразу не получится, а, сорвав собственные планы, вы будете чувствовать себя некомфортно.
2. Отражайте в своем плане только главные задачи. Женская психика устроена так, что на мелочи вы отвлечетесь без всякого плана.
3. Предусматривайте запасной вариант действий. Особенно это важно, когда выполнение какого-либо из пунктов зависит не только от вас, а еще от кого-то.

Техника тайм-менеджмента

Для составления грамотного плана нам потребуется несколько листов бумаги, ручка и цветные карандаши.

1. Перечислите на листе бумаги абсолютно все задачи и дела, которыми вы заняты в повседневной жизни, разбейте их по группам (работа, здоровье, семья и т. д.) и выделите цветом.
2. Внимательно прочитайте то, что у вас получилось, и сопоставьте это со своими внутренними ценностями. Если есть пункты, которые явно в них не вписываются, то подумайте – может их стоит совсем удалить из этого списка.
3. Расставьте приоритеты и распределите дела по периодичности выполнения.
4. Отделите наиболее важные и крупные из них и сформулируйте для них подзадачи.

Имея все эти данные, вы легко составите эффективный и обоснованный план на любой период, начиная с одного дня и до года.

Практические рекомендации

Это теория, но как все успеть на практике. Наверняка вы слышали эти советы от своих мам и бабушек. Только успешно забыли. Например, о том, что одежду и обувь на следующий день лучше подготовить с вечера. Утро не самое удобное время для неприятных неожиданностей вроде обнаружения сбитой набойки на любимых туфлях или висящей на одной ниточке пуговицы на блузке.

Тщательно просчитайте свои действия в утренние часы. К сожалению, большинство из нас живет не в особняках, а в достаточно тесных квартирах с одной ванной. Так что придется планировать утренние дела с учетом интересов всех членов семьи. Бессмысленно пытаться нанести правильный макияж в то время, когда ванная требуется вашим домочадцам. Кстати, о макияже. Рассортируйте свой косметический арсенал: отложите отдельно то, что вы используете ежедневно, 5-10 минут утреннего времени будет сэкономлено.

Наведите порядок в своем «мобильном офисе» – дамской сумочке. Примените принцип «необходимой достаточности» на практике. Если предмет, находящийся в ней, ни разу не пригодился за десять дней – значит, он там и не нужен. Женщине часто приходится перекладывать весь набор из одной сумки в другую. Согласитесь, что чем он меньше, тем легче и быстрее произвести все необходимые манипуляции да и необходимую вещь найти проще.

Таких советов существует бесчисленное множество. Необходимо только трансформировать их «под себя» и сделать постоянным правилом. А следуя этим правилам и живя по плану, вы навсегда избавите свою жизнь от постоянного цейтнота.

Специально для hqbusiness.ru Trantor

Ответы@Mail.Ru: Менеджмент хорошая профессия?

Данна, менеджмент — это не профессия, а специальность. А профессия — менеджер. Если о перспективе нахождения работы после окончания, то найдёшь работу однозначно. Но не всяким менеджером, многие компании требуют менеджеров с опытом работы. Сам менеджер — это управленец, но в России чаще всего встречаются менеджеры по продаже, извините, но лично мне кажется, что это другими словами продавец-консультант. . А если это ещё и активные продажи, то клиентов приходится искать самой.. . Если нравится общаться с людьми, то у менеджера этого предостаточно!! ! 🙂

1. Ну чтобы пойти в Евросеть продавцом.. . наверное можно и не учиться для этого 5 лет. 2. Если надеяться на что-то более серьезное.. . для начала пойдет, но потом нужно что-то еще — нужно получить специализацию в какой-то отрасли. Менеджером вы стали, но менеджерить нужно что-то, вот это что-то и придется изучить отдельно. 3. Если Вы хотите в дальнейшем начать свой бизнес.. . опять же сидеть 5 лет для этого не требуется. 70% знаний вам не потребуется — значит это большая трата времени. Лучше начать читать книги и получить необходимые знания быстрее и эффективнее. В своем бизнесе диплом не требуется — только знания и умения. В целом о полученой специальности «Менеджмент» не сожалею, т. к. иду путем номер 3, но можно было бы и не терять лишнего времени.

Менеджмент — это искусство управления. В вузах есть такая специальность «Менеджмент организации». В рамках этой специальности множество различных специализаций в зависимости от объекта управления (то есть того, чем управляют) . Например, есть такие специализации: «Производственный менеджмент»,»Организационный менеджмент»,»Менеджмент персонала»,»Финансовый менеджмент»,»Банковский менеджмент»,»Менеджмент туризма», и многие-многие другие. А насчет того, хорошая ли это профессия?… Хороший квалифицированный менеджер — на вес золота.

Если честно менеджмент это не дело ни каких перспектив! Сам работаю менеджером по продажам! Карьерный рост очень маленький!

Плюсы и минусы контроля в менеджменте

Независимо от размеров и вида деятельности предприятия его успешное существование невозможно без управления. Какими бы квалифицированными и компетентными ни были работники, без планов и контроля за их реализацией неминуемо последуют хаос, разрушение коллектива, стагнация и умирание фирмы. Поэтому любой студент, обучающийся по экономической специальности, знает, что контроль является одной из основных функций в науке и практике управления (менеджмента). Что же он из себя представляет?

Что понимают под контролем в менеджменте?

Работа в организации строится из последовательности взаимосвязанных действий по достижению менеджером с помощью других работников поставленной цели. Цель – это желаемый или ожидаемый результат, которого необходимо добиться коллективу сотрудников к конкретной дате в будущем. Цели разрабатываются руководителем в процессе планирования и сообщаются членам организации. В течение периода движения к цели могут произойти события, влияющие на ее достижение. Например, значительно усилит позиции конкурент, или совершит новый скачок роста инфляция, и работники откажутся выполнять весь перечень обязанностей без повышения заработной платы, или обнаружатся ошибки в планировании и работе исполнителей, или выйдет новый закон, запрещающий выбранный топ-менеджером подход, или повысят ставки налогов.

Непредвиденные обстоятельства, произошедшие внутри или вне организации, могут заставить ее отклониться от исходной траектории.

Контроль заключается в следующем:

1. Измерение того, что было достигнуто за назначенный период.
2. Сравнение достигнутого с намеченным.
3. При необходимости корректировка отклонений (если они превысили допустимую величину).

Плюсы

• Поддерживает уровень дисциплины и выявляет недобросовестных работников. Не секрет, что многие офисные работники в рабочее время используют Интернет в личных целях: общаются в социальных сетях и мессенджерах. читают новости и скачивают файлы, не имеющие отношения к работе. посещают сайты знакомств, чаты и форумы. У некоторых работников посторонние дела занимают большую часть рабочего времени. Бороться с этими явлениями помогают автоматизированные системы мониторинга, подсчитывающие потери времени и высылающие отчеты о них руководителям.
• Обнаруживает системные ошибки. Можно найти убыточные направления деятельности и виды продукции и избавиться от них.
• Помогает вовремя расширить/ сократить штат. Обнаруживает участки, где не хватает или слишком много работников.
• Мониторит выполнение задач в ходе реализации. Текущий контроль помогает указать сотрудникам на неправильность их действий до завершения работ и вовремя исправить ошибки.
• Ограничивает нанесение вреда организации. Например, не придется оплачивать простои бригады отделочников, если к сроку не завезли материалы, или отдирать обои и заново выравнивать стену.

Минусы

• Демотивация. Безответственные разозлятся из-за того, что будет меньше возможностей для отлынивания. Добросовестные же сотрудники могут расценить контроль как проявление недоверия управленца. Как те, так и другие в итоге могут снизить производственную эффективность.
• Чрезмерное ограничение свободы. Некоторые начальники пытаются контролировать каждое действие подчиненных. Часто завышенное внимание к мелочам не позволяет увидеть ситуацию в целом, осознать, что причиной слабой продуктивности являются неудовлетворительно отлаженные бизнес-процессы.
• Недопонимание важности контроля. Закупка и установка тахографов, а потом блоков криптозащиты к ним, GPS-навигаторов, оплата страхования ответственности за здоровье и жизнь пассажиров – вот неполный перечень дополнительных расходов, необходимость несения которых почти одновременно возникла перед владельцами междугородних автобусов. Конечно, СМИ о нововведениях предупреждали заранее, но большинство перевозчиков нерегулярно интересуется новостями и даже отслеживающие их не все могли сделать к нужному сроку необходимые действия. Кроме того, не оказалось в продаже достаточного количества тахографов с криптозащитой. При этом обрушившиеся затраты нельзя было заложить в стоимость услуг, поскольку государство всегда ограничивает тариф на перевозки людей.
• Если руководство не успеет вовремя предсказать возможные отклонения от курса и не имеет отлаженного механизма анализа воздействия перемен на бизнес, то предприятие может понести значительные затраты и даже оказаться за порогом выживания.
• Получение искаженной информации. Например, менеджеры могут сознательно недооценить величину возможных доходов, чтобы увеличить вероятность получения премии и ее размеры.
• Просчеты и кумуляция ошибок. Вовремя не исправленные ошибки с анализом внешней среды переплетаются с ошибками внутри организации по оценке поведения потребителей. Например, перевозчик не ожидал, что пустят автобусы по вновь открытому участку транспортной сети. Не предвидел, что пассажирам понравится ездить по новому маршруту конкурента, позволяющему экономить 10 минут на поездке, ведь он немного короче по длине и имеет участок с редкими остановками, где почти никто не садится. Закупая большое количество ПАЗов для большей прибыли, он не учел, что люди предпочтут низкопольные и более комфортабельные автобусы, пусть и курсирующие с несколько большим интервалом.
• Неточный контроль. Важно правильно отрегулировать величину отклонений. Если установить слишком большую, то размер проблемы может стать значительным, а если очень маленькую, то это отнимает много времени и становится слишком дорого.
• Чрезмерная бюрократизация процесса контролирования. Возможна, когда для получения какого-либо разрешения следует обойти для сбора подписей много инстанций. Поэтому бывают случаи, когда на контроль правительственной программы тратится больше средств, чем на ее выполнение.

Выводы

Контроль не зря относят к одной из ключевых функций менеджмента. Просчеты с его осуществлением не обязательно приводят к убыткам и банкротству, но организация может барахтаться в гуще постоянного чередования кризисов, а руководители считают это состояние неизбежным. Но он должен быть не только полезным, но и эффективным, чтобы выгоды от его использования превышали затраты на него.

Похожие записи

Плюсы и минусы неформальных отношений в менеджменте

В организации зачастую преследуется формальная структура взаимодействия между сотрудниками, но в некоторых компаниях строятся неформальные отношения, которые позволяют достигать все поставленные цели. Существуют фирмы, где взаимоотношения бывают как официальные, так и неофициальные. Обычно на таких предприятиях в коллективе царит дружественная атмосфера, но она никак не отражается на работе, так как сфера деятельности не соприкасается с межличностным общением. Неформальная атмосфера подразумевает контакт между вышестоящим руководством и подчиненным, строящийся на равноправии. Иногда формальность свойственна тем, кто по работе не связан (разные отделы, структуры).

Общая информация

Неформальные отношения – это перетекание делового контакта в личный. Такое явление встречается довольно часто. Это связано с тем, что с коллегами проводится больше времени, чем с близкими. Неформальность свойственна малым организациям, где общение между сотрудниками тесное. Проявляется это в совместном времяпрепровождении, корпоративах, походах и так далее. Люди, работающие на одну компанию, могут знать особенности личной жизни других. К неформальному общению на рабочем месте склоны представительницы женского пола.

Пятидневная рабочая неделя становится причиной тесного общения между коллегами. Это происходит произвольно, но есть ряд причин формирования такого рода отношений в менеджменте. У многих людей есть желание быть неотъемлемым элементом команды, которое повышает самооценку. Человеку необходимо чувство принадлежности, понимание того, другие работники без него не справятся. Если работа интересна, то возникает сплоченность в коллективе, а это ведет к взаимопомощи и взаимопониманию. Тесное общение становится импульсом для возникновения дружеской атмосферы. Совместные чаепития, обсуждения – это укоренение прочной связи.

Если в компании отношения неофициальные, то любой результат воспринимается как общее достижение. Люди соотносят свои успехи со стараниями каждого работника. Для такого предприятия характерна идентификация сотрудника как члена большого семейства. Личный контакт благоприятствует тому, что в коллективе царит откровенность, доверие, нередко так становятся лучшими друзьями. Несмотря на то, что неформальное взаимодействие строится по принципу отсутствия четкой границы между работниками, распределение ролей все-таки имеется. Каждый член предприятия является личностью, обладает индивидуальностью.

Преимущества неформальных отношений

• Каждому человеку хочется, чтобы его работа приносила лишь удовольствие. Неформальные отношения в коллективе характеризуются тем, что сотрудники стремятся к результатам, а дело приносит счастье и удовлетворение. Работа воспринимается как времяпрепровождение с друзьями, с которыми приятно общаться и делиться впечатлениями. Благодаря этому в коллективе редко отмечаются ссоры и неурядицы, а общее настроение положительное.
• Преданность работодателю. Работники, имеющие крепкие дружеские отношения с коллегами, не станут менять место работы, так как атмосфера имеет огромное значение. Многие пренебрегут более высокой заработной платой, если на кону будут стоять выстроенные отношения.
• Желание развивать организацию. Если человек чувствует себя важным членом трудового коллектива, где главенствует неформальность, он будет желать, чтобы его место работы совершенствовалось.
• Неформальное общение на работе способствует адаптации человека в социуме.
• Легкое протекание стрессовых ситуаций, проблем или рабочих неприятностей. Общение строится простым и доступным для всех образом.
• Информация по компании распространяется быстрее, что способствует росту производительности.

Недостатки неформальных взаимоотношений в менеджменте

Неформальная атмосфера на работе – это не всегда залог успеха. Большинство руководителей согласны с точкой зрения, что не стоит стремиться к такому выстраиванию отношений в коллективе. Они руководствуются рядом причин.

• Исключение личностного роста. Если у человека присутствует осознание того, что коллеги его уважают и ценят, он перестает развиваться. Это связано с тем, что в неформальной обстановке огрехи и проступки прощаются, а это приводит к отсутствию самореализации.
• Неформальность ведет к сплетням. Тесное общение и отсутствие четких границ рано или поздно станет причиной слухов и недомолвок. Сплетни рождаются не только среди женского коллектива, но и среди мужчин. Наличие клеветы может стать основанием для подрыва деловых отношений.
• Торможение модернизации. Устоявшийся и дружный коллектив часто не соглашается с новыми правилами или изменениями в их обычном расписании. У работников возникает чувство, что их ущемляют и портят то, что они уже выстроили общими усилиями. Это возникает при найме других сотрудников, повышении квалификации, увольнении близких и так далее.
• Высокая вероятность межличностных конфликтов.
• Появление оппозиции с формальным построением рабочих отношений, что приводит к подмене ценностей и сопротивлениям со стороны работников.
• Риск появления ленивых сотрудников и неофициальных лидеров, которые подрывают авторитет начальства.

Вывод

Наличие неформальных взаимоотношений в менеджменте имеет свои плюсы и минусы. Тесный контакт влияет на работу и производительность. Успех в управлении таким коллективом зависит от руководителя, который должен владеть психологическими знаниями. Директор вынужден постоянно анализировать общение, чтобы минимизировать вероятность ссор и вольностей.

Каждый начальник самостоятельно решает, как ему выстраивать трудовой процесс. Зачастую выбор падет на формальную структуру, чтобы избежать проблем в дальнейшем. Молодые руководители же, наоборот, приветствуют неформальность, считая, что она способствует эффективности. Но в любом случае у сотрудников должно быть уважение к вышестоящему руководству.

Похожие записи