Бывший топ-менеджер Google о том, как научиться быстро принимать решения — Офтоп на vc.ru
«Скорость — абсолютное оружие в бизнесе. При прочих равных условиях быстрая компания всегда победит медлительную. Скорость — одна из определяющих характеристик любого лидера», — говорит Дэйв Гируард. Именно стремление выйти на рынок максимально быстро, по мнению бывшего менеджера Google, определяет большое количество минимально работающих прототипов, появившихся в последнее время. Скорость — одно из основных преимущество стартапов над крупными корпорациями.
При этом скорость, как отмечает Гируард, можно выработать, регулярно упражняясь — как если бы скорость была физическим качеством человека или его привычкой. Это нельзя сделать за один день — но если заниматься выработкой привычки достаточно долго, в конце концов она сформируется.
Две основных составляющих бизнеса, как говорит Дэйв Гируард, — принятие решений и исполнение этих решений. Успех зависит от того, насколько быстро предприниматель способен справиться с обоими аспектами.
Принятие решений
«Генерал Джордж Паттон сказал, что хороший план, приведённый в действие сейчас, — лучший вариант, чем идеальный план, приведённый в действие на следующей неделе, — и я готов подписаться под каждым его словом», — замечает Гируард. «Помните, как когда-то вы сидели на совещании, и кто-то сказал: «Мы примем решение до того, как кто-нибудь покинет эту комнату»? Разве вам не захотелось обнять этого человека?».
Процесс выработки и корректировки решений в крупных компаниях занимает огромное количество времени. Как пишет Дэйв Гируард, за корпоративными процессами теряется важное правило: гораздо важнее, когда было принято решение, а не каким оно было. Методика, которую предлагает бывший менеджер Google для развития скорости принятия решений, заключается в том, чтобы устанавливать себе чёткие сроки, в которые должна быть решена та или иная задача.
«Это вовсе не значит, что вам нужно сразу же устанавливать себе короткие сроки и пытаться принимать решения максимально быстро.
Некоторые решения даются сложнее и на них нужно больше времени. Самое главное — установить рамки, а какими они будут, зависит только от задачи», — говорит Гируард.
Я провёл много лет в Google — и не раз наблюдал, как Эрик Шмидт использует этот подход, хотя он об этом даже не задумывался. Он обсуждал каждое своё решение с Ларри Пейджем и Сергеем Брином, но всегда ставил себе реалистичные рамки. Это стало одной из составляющих успеха Google.
«Сейчас мне и команде Upstart приходится принимать по несколько важных решений в день. Для каждого из них мы тщательно анализируем, сколько времени нужно на его принятие. И этот показатель очень редко оказывается больше 10 минут», — отмечает Гируард. Бывший менеджер Google подчёркивает, что, по его мнению, быстрые решения всегда лучше медленных — и гораздо лучше, чем их полное отсутствие.
При этом, говорит Гируард, важно убедиться, что мнения всей команды учтены. Скорость вовсе не означает, что принимать решения нужно в одиночестве, не обдумывая их — и как можно быстрее.
«Иногда я слишком увлекаюсь и пытаюсь взять всё на себя. Сооснователь Upstart Анна в такие моменты рекомендует мне дать себе 24 часа на обдумывание идеи — даже если это верное решение. Анна уже не раз спасла нас от провала».
Искусство заключается в том, чтобы точно определить, сколько времени понадобится на обсуждение.
В качестве примера яркого лидера, который построил управление компанией вокруг скорости, Гируард приводит сооснователя Google Сергея Брина. По словам бывшего менеджера корпорации, казалось, что на все вопросы со стороны команды о том, почему он старается настолько быстро принимать решения, у него был встречный — «А почему мы не можем сделать это быстро?».
Исполнение принятых решений
Приблизительно такую же тактику Дэйв Гируард предлагает использовать для того, чтобы ускорить выполнение задач. Бывший менеджер Google советует «бросить себе вызов» и задать себе и команде вопрос — «Почему это нельзя сделать раньше?». Как говорит Гируард, если предприниматель задаёт этот вопрос достаточно регулярно, это может серьёзно сказаться на общей скорости ведения дел в организации.
«Вы должны дать другим понять — то, что можно сделать сейчас, лучше сделать сейчас. Я повторяю это на совещаниях, кажется, раз по десять в день», — говорит Гируард.
Время – деньги: как скорость принятия решений влияет на эффективность и прибыльность предприятий
Последние события в мире, связанные с пандемией коронавируса, показали, насколько важно иметь непрерывный доступ к корпоративным данным компании, позволяющим контролировать любые изменения в производственных процессах. Управление операционной деятельностью организации в режиме реального времени с минимизацией физического присутствия на объекте становится важным фактором устойчивости бизнеса. О том, какие решения помогают обеспечить непрерывность бизнеса и повысить манёвренность предприятия в условиях нестабильной экономики, рассказывает Алексей Лебедев, вице-президент компании AVEVA в России и Восточной Европе, одного из ведущих разработчиков промышленного программного обеспечения.
— Какие сложности возникают на пути оптимизации деятельности компании?
— Когда речь идет об операционной эффективности, то информационные бункеры между различными подразделениями могут стать серьезным препятствием для обеспечения гибкости и рентабельности бизнеса.
Данные, хранящиеся разрозненно в различных системах, не дают полного представления о деятельности предприятия здесь и сейчас. Это затрудняет согласование процессов и тормозит принятие правильных решений. В результате низкий уровень взаимодействия приводит к простоям оборудования и сокращает доходы компании.
— Какие технологии в области управления производительностью способны повысить прибыльность предприятия?
— На повышение прибыли влияет множество факторов. В частности рост рентабельности производства достигается за счет быстрой реакции на внутренние и внешние изменения. Единая информационная панель AVEVA Unified Operations Center (UOC) увеличивает не только скорость принятия решений, но и их качество. Она позволяет подключать и интегрировать различные приложения, аналитику, видеонаблюдение с объектов, ERP-системы, инженерные диаграммы, данные различных подразделений и многое другое. Сведения поступают в режиме онлайн и подробно отображаются на консоли управления.
Это помогает максимально оперативно оценить фактическое состояние предприятия.
— В чем особенность данного решения?
— AVEVA Unified Operations Center – это прежде всего комплексная система. Работа операционного центра построена по принципу «системы систем». Широкий функционал, отображаемый на единой панели управления, устраняет противоречивость информации, поступающей из разных источников, унифицирует данные и превращает их в исчерпывающие и достоверные знания, которые будут представлены в нужное время, в нужном виде и нужным людям. Подробно о том, как это происходит на практике, мы показываем на наших вебинарах, посвященных теме управления информацией и принятия решений.
— Какие еще возможности UOC открывает для пользователей?
— Контроль эксплуатации отдельных единиц оборудования в режиме онлайн и сравнение реальных условий с ожидаемыми выявляют аномалии с помощью технологий машинного обучения.
При этом система оповещает специалистов о возможных отказах еще до их возникновения и дает рекомендации по использованию активов, что позволяет быстро принимать правильные решения.
— В портфолио AVEVA уже есть реальные примеры внедрения Unified Operations Center?
— Одним из ярких примеров является единый цифровой командный центр в нефтегазовой компании ADNOC. Внедрение данного решения за 3 года принесло бизнесу более 1 млрд евро прибыли. Мы рады, что наши технологии помогают партнерам достигать таких фантастических результатов.
— Единая панель управления подходит в основном для предприятий нефтегазовой отрасли?
— Такие решения универсальны и способны интегрировать данные любых промышленных предприятий. Специалисты компаний без труда смогут взаимодействовать с получаемой информацией из единого центра управления в режиме реального времени без физического присутствия на объекте вне зависимости от того, будь это завод по добыче полезных ископаемых или аэропорт.
В1 | Skybrarary Aviation Safety
Скорость действия
Скорость принятия решений
Критическая скорость распознавания двигателя
Определение
v 1 — максимальная скорость, на которой повторный разбор может быть инициирован в событии. чрезвычайная ситуация. V 1 – это , а также минимальная скорость, при которой пилот может продолжать взлет после отказа двигателя.
Обсуждение
Согласно приведенному выше определению, отказ двигателя, произошедший до V 1 , должен привести к прерванному взлету. Если отказ происходит после V 1 , взлет должен быть продолжен . Воздушные суда транспортной категории сертифицированы, и на основе этих критериев разрабатываются их эксплуатационные характеристики. Однако операционная интерпретация V 1 не всегда соответствовала техническим определениям или стандартам сертификации.
С оперативной точки зрения как определение V 1 , так и интерпретация этого определения менялись с годами. V 1 долгое время назывался взлетной «скоростью принятия решения», и многие национальные авиационные власти (NAA) в настоящее время определяют его как таковой в своих соответствующих правилах, публикациях и уведомлениях. Со временем это определение стало интерпретироваться как операторами, так и регулирующими органами как решение
Transport Canada в своем Информационном руководстве для летных экипажей (AIM) определяет V 1 как Скорость распознавания критического отказа двигателя с небольшими дополнительными пояснениями, но также предоставляет оговорку о том, что «Это определение не является ограничительным. Эксплуатант может принять любое другое определение, изложенное в [[Руководстве по летной эксплуатации воздушного судна (AFM)|руководстве по летной эксплуатации воздушного судна (AFM)]] воздушного судна с утвержденным типом ТС, если такое определение не ставит под угрозу эксплуатационную безопасность воздушного судна» .
Относительно недавно Федеральное авиационное управление США (FAA) и Агентство по авиационной безопасности Европейского союза (EASA) уточнили концепцию « решение , принятое скоростью «, и переформулировали ее как «действие» скорости в соответствующих определениях. Текущие определения V 1 для обоих агентств, представленные ниже, практически идентичны версии FAA с добавлением информации в квадратных скобках:
V 1 – это максимальная скорость при взлете, при которой пилот должен предпринять первое действие (например, задействовать тормоза, уменьшить тягу, задействовать скоростные тормоза), чтобы остановить самолет в пределах дистанции прерванного взлета. V 1 также означает минимальную скорость при взлете после отказа критического двигателя на V EF 
Обратите внимание, что скорость отказа двигателя (VEF) – это расчетная скорость, указанная производителем, которая должна быть больше, чем минимальная контрольная скорость – земля (V мкг ) и происходят как минимум за одну секунду до V 1 . По определению V 1 также не может превышать скорость вращения (Vr).
При работе на минимально допустимой длине поля для данного веса существует только одна скорость, которая удовлетворяет обоим критериям определения V 1 . Однако, если доступная взлетно-посадочная полоса больше, чем минимально допустимая длина для веса воздушного судна, для V 1 может существовать диапазон скоростей, из которого эксплуатант может указать конкретное значение в соответствии со следующими критериями:
- Минимальная V 1 — минимальная допустимая скорость V 1 для заданных условий (температура, ветер, барометрическая высота, вес, тяга, взлетно-посадочная полоса и т.
д.), с которой можно безопасно выполнить взлет после отказа критического двигателя. на заданной скорости (V EF ) - Максимум V 1 — максимально возможный V 1 для указанных условий, при которых может быть начат прерванный взлет и воздушное судно остановлено в пределах оставшейся ВПП (или ВПП плюс КП, если имеется)
д.), с которой можно безопасно выполнить взлет после отказа критического двигателя. на заданной скорости (V EF )Существуют эксплуатационные преимущества и недостатки, связанные как с минимальным, так и с максимальным профилем V 1 .
==Интерпретация==
Из приведенного выше V 1
Если принято решение об отказе, дрон может быть остановлен в пределах доступной дистанции ускоренной остановки (ASDA). Если отказ двигателя происходит на или после V 1 , воздушное судно может подняться в воздух и достичь или превысить требуемую высоту экрана в пределах доступной взлетной дистанции (TODA). Если отбраковка инициируется на скорости выше V 1, выход за пределы взлетно-посадочной полосы возможен, если только доступная взлетно-посадочная полоса не значительно превышает требуемую.
Остановка воздушного судна в пределах взлетно-посадочной полосы или безопасное продолжение взлета зависит от надлежащего и своевременного решения об остановке/старте и соответствующих надлежащих и своевременных действий. Вызов V 1 должен быть выполнен таким образом, чтобы вызов завершался сразу после достижения скорости. Если принято решение об отказе, очень важно использовать возможности устройства полной остановки. Если взлет продолжается, необходимо скорректировать рыскание из-за отказа двигателя, вращение самолета должно происходить на Vr и должна поддерживаться соответствующая скорость набора высоты, чтобы гарантировать достижение высоты экрана.
Опубликованное FAA Руководство для пилотов по безопасности взлета содержит дополнительную информацию.
Статьи по теме
Выезд на ВПП
- Прерванный взлет
Характеристики самолета и определения
- Характеристики самолета
- Вмкг
- Вмка
- Вр
- против
- Вно
- Вне
- Вреф
Человеческий фактор/человеческая деятельность
- Принятие решений
Переосмысление процесса принятия решений для повышения скорости и качества
По Джули Хьюз
По Дж. Р. Максвелл
Направляет организации в частном, государственном и социальном секторах, внедряя более эффективные операционные модели и трансформируя производительность предприятия
По Ли Вайс
Помогает повысить организационную эффективность за счет оптимизации организационной структуры, проведения преобразований в системе управления и оптимизации процесса принятия решений руководителями.
качественные дебаты, понятные процессы и культура расширения прав и возможностей. Наше исследование также выявило три способствующих действия: принятие решений на правильном уровне, согласование решений с корпоративной стратегией и обязательное выполнение. Затем, во время пандемии, мы увидели, как организации принимают решения быстрее, чем когда-либо.
По мере того, как мир движется к следующему нормальному состоянию, компании должны пересмотреть основные принципы организации, чтобы избежать принятия сложных и дорогостоящих решений. По мере того, как компании стремятся организоваться в будущем, мы наблюдали еще четыре действия, которые дополняют наши более ранние исследования и могут помочь поддерживать быстрое принятие решений.
Сосредоточьтесь на решениях, которые изменят правила игры
Определите приоритетность решений и обсудите наиболее важные, спросив, какие решения могут лучше всего помочь вашей организации создать ценность и служить ее цели.
Руководители высшего звена могут разумно распределять время на принятие решений, разделяя их на четыре категории: обсуждать и решать, одобрять, обеспечивать ограничения и делегировать полномочия; последние два имеют решающее значение для содействия быстрому принятию решений в рамках всей организации. Руководители также должны принимать активное участие в небольшом количестве «изменяющих правила игры» — решений, наиболее важных для реализации стратегии организации, — которые составляют дебаты.
Созывать только необходимые собрания, объявить войну длинным отчетам
Большинство регулярных собраний делают сотрудников занятыми, но не продуктивными, что способствует снижению морального духа сотрудников. Обычно люди тратят слишком много времени на написание объемных отчетов для совещаний, создавая перегрузку данными и затрудняя принятие решений.
Организациям следует переосмыслить текущее расписание совещаний, их продолжительность и методы подготовки. Встречи, которые можно заменить письменными обновлениями, следует исключить.
Для тех совещаний, которые остаются, участникам следует дать короткие, целенаправленные, хорошо подготовленные предварительные чтения, которые могут помочь в принятии решений. Amazon, например, поощряет упрощенную отчетность и способствует продуктивному принятию решений с помощью стандартной памятки на шести страницах, в которой излагаются важные факты.
Компании также двигаются быстрее, ускоряя темп принятия некоторых решений. Например, многие организации выделяют ресурсы ежеквартально, а не ежегодно, а некоторые делают это даже чаще. Хотя это означает большее количество встреч (хотя и не обязательно большее общее время встреч), компании могут двигаться быстрее, потому что меньше догадок.
Уточнить роли лиц, принимающих решения, и других лиц
Суть процесса принятия решений требует четкого понимания того, кто имеет право голоса (решает), а кто имеет право голоса (вносит свой вклад). Недостаток ясности ролей часто является препятствием для быстрого принятия решений.
Поэтому организациям следует назначать ответственных лиц, принимающих решения, и тех, кто участвует, консультируется и информируется.
Довести полномочия по принятию решений до «края» — и терпеть ошибки
Гибкие организации справились с первоначальным воздействием пандемии лучше, чем большинство. Одна из причин заключается в том, что они делегируют принятие решений рядовым сотрудникам и другим критически важным ролям, где сосредоточены ценность и риск. Тем не менее, делегирование не означает, что люди должны быть предоставлены сами себе; скорее, речь идет о коучинге (а не микроменеджменте) лиц, принимающих решения, для принятия успешных решений, создании ограждений и предоставлении им возможности принимать окончательные решения. Принятие решений быстрее неизбежно означает ошибки. Однако организации должны давать сотрудникам возможность совершать такие ошибки, если они не угрожают бизнесу. Мы видели, как организации предпринимают шаги по включению снижения рисков в свои процессы принятия решений.