T d manager кто это – Кто такой продакт-менеджер на проекте и может ли он получиться из ведущего разработчика?

Содержание

где учиться, зарплата, плюсы и минусы

T&D/ L&D-менеджер – это компетентный специалист, который занимается определением и развитием потенциала сотрудников. Он мотивирует их, направляет таланты и профессиональные навыки в нужное русло, повышая и оптимизируя эффективность деятельности компании. Профессия понравится абитуриентам, которые интересуются математикой, обществом, историей и биологией.

Читайте также:

Краткое описание

Мотивационные программы, тренинги, корпоративные занятия позволяют сформировать в коллективе благоприятную атмосферу и выделить сотрудников, которые имеют потенциал и навыки, которые можно использовать при решении различных деловых задач. Этой работой занимаются T&D/L&D-менеджеры, которые имеют высшее образование в сфере управления персоналом, а также знакомы с базовыми основами психологии, конфликтологии и иными дисциплинами, позволяющими раскрывать потенциал людей.

Особенности профессии

T&D/L&D-менеджер – новая профессия, однако всего через несколько лет она приобретет огромную популярность. T&D/L&D-менеджеры уже требуются в крупных компаниях и холдингах, владельцы которых желают инвестировать в обучение сотрудников, что позволяет сформировать целостную, ответственную и слаженную команду.

 Круг должностных обязанностей T&D/L&D-менеджеров следующий:

  • составление планов, касающихся обучения, развития кадров;
  • обеспечение постоянного обучения персонала;
  • составление отчетов, графиков, формирование индивидуальных планов, направленных на раскрытие потенциала определенных членов коллектива;
  • поиск учебных программ, тренингов, семинаров и иных образовательных программ для групповой или индивидуальной работы;
  • поиск и подбор персонала, выбор сотрудников для решения конкретных бизнес-задач;
  • планирование бюджета, ведение отчетности по расходу выделенных средств;
  • использование различных методик, тесное сотрудничество с руководителем компании и структурных подразделений, коуч-тренерами, педагогами;
  • сопровождение персонала во время переговоров, деловых мероприятий.

T&D/L&a

Академия | Три главных темы T&D


26 октября в Технопарке Сколково состоялась конференция EdmarketLab. Организаторы конференции выбрали удачный формат, разделив все доклады на 4 потока: EdPro – для тех, кто профессионально занимается образованием, EdCorp – представители корпоративных университетов, EdAcadem – представители вузов и школ, EdStart – для тех, кто задумывается о запуске собственных образовательных проектов. Если убрать регуляторную и организационную специфику каждого потока, говорили об одном и том же. Коротко - вот о чем.

СМЕШАННОЕ ОБУЧЕНИЕ

Первый тезис конференции: только online-обучение не работает и надо увеличивать количество форматов коммуникации (blended learning). Смешанное обучение еще себя не проявило, но будет трендом на ближайшие 5 лет. Чистый онлайн – слишком радикален и не дает такого эффекта, как blended.

Некоторые из выступающих давали категорические цифры: 100% людей не способны учиться только онлайн, другие возражали: часть аудитории способна учиться онлайн… Но все же, общий хайп про всеобщее онлайн обучение явно идет на убыль. Количество онлайн-курсов от мировых лидеров образования растет, а количество обучающихся падает. Вопрос, над которым точно будут думать ближайшие несколько лет: найти идеальные пропорции он-лайн и офф-лайн и подходы разработки blended программ.

Все чаще в образовательных программах появляются «кураторы» - аналоги трекеров в проектном подходе – т.е. сотрудники (пока еще не чат-боты), которые регулярно отслеживают прогресс человека в образовательном курсе, и при необходимости помогают двигаться вперед, решая проблемы с техническими трудностями работы с информацией и помогая с мотивацией.


ИЗБЫТОЧНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ

Вторая ключевая тема почти всех выступлений: лавиноподобный объем информации затрудняет скорость усвоения материала, поэтому обучение должно быть ситуационным и быстрым. Таким образом, меняются форматы как образовательных программ, так и сами T&D подразделения в компаниях. Границы T&D стираются, фокус с "обученности" меняется на "эффективность". Актуальна задача управления знаниями, а также определения носителей компетенций. 

Например, компания 2ГИС поставила себе одним из ключевых показателей эффективности образовательных программ  скорость получения релевантной информации сотрудником при столкновении с проблемой. Компания создала корпоративную базу знаний, в которой описаны все типовые проблемы, и каждый может найти ответ в кратчайшее время. При этом, одной из особенностей описаний проблем является их длина. Запрос на решение проблемы, как показали эксперименты внутри компании, должен по объему информации совпадать с выданным контентом, что в разы повышает требования к подаче материала.


Из-за установки на скорость и краткость, в корпоративном обучении меняются требования к наличию фундаментальных знаний, сертификатов и дипломов. Оборотной стороной такого подхода становится тот факт, что в T&D организаций остается только обучение, но не развитие. А также выпадают из фокуса программы, призванные развивать корпоративную культуру, формировать командное видение и весь тот блок программ, который сотрудники обычно берут, чтобы вырасти карьерно.

РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

Третья важная тема, обсуждаемая на конференции: считать эффективность обучения надо, но как? Термин Unit-экономика звучал в докладах достаточно часто, чтобы стать практически мемом конференции. При этом, мало кто раскрывал тонкости внутренних систем оценки экономической эффективности.

Упоминались несколько стандартных моделей оценки эффективности образования (Кирк-Патрика, ROI, прочие), но у каждой есть множество нюансов, которые затрудняют с ней работу. С точки зрения HR-специалиста, посчитать влияние обучения на какую-то группу людей практически невозможно. Тяжело сказать, что повлияло на эффективность работы команды: проведенный тренинг или смена мотивации руководителя.


Ответ на этот вопрос, возможно, кроется в волшебном термине «цифровизация», но т.к. специалистов по работе с большими данными среди выступающих на конференции не было, то и интересных решений не предложили. Однако, проблематика, судя по развернувшимся обсуждениям, актуальна и интересна многим.

С конференции EdmarketLab специально для HR-Академии Наталья Полковникова

T&D Manager | New.HR - рекрутинговое агентство New.HR

Эта вакансия закрыта.
Если вам интересны вакансии похожего профиля, отправьте, пожалуйста, свое актуальное резюме на [email protected] с пометкой, какого рода вакансии, задачи и уровень компенсации может вас заинтересовать. Мы свяжемся с вами, когда у нас проявится интересная для вас позиция.
Список актуальных вакансий.

Проект

Компания - крупный российский системный интегратор

Чем предстоит заниматься
  1. Построением эффективной системы обучения персонала

    • Формирование планов обучения сотрудников
    • Аудит и модернизация действующей системы оценки квалификации персонала
    • Определение оптимальных инструментов для обучения персонала
    • Организация внешнего и внутреннего обучения
    • Оценка и анализ эффективности проведенного обучения
    • Бюджетирование затрат на обучение
  2. Внедрением сбалансированной системы оценки персонала
    • Разработка методологии проведения оценки и аттестации персонала.
    • Определение оптимальных инструментов оценки
    • Организация оценочных мероприятий, анализ результатов оценки
    • Бюджетирование затрат на проведение оценочных мероприятий
Мы ожидаем от вас
  • Опыт построения отдела развития персонала и внедрения процессов обучения и оценки персонала (1000+ сотрудников)
  • Опыт внедрения современных методов обучения сотрудников, знание лучших практик
  • Опыт внедрения системы ежегодной оценки персонала в крупной компании, экспертные знания методов оценки персонала (360feedback, assessment center)
  • Опыт разработки методологии в сфере оценки и карьерного развития персонала;
  • Опыт работы в IT индустрии будет преимуществом
  • Опыт управленческой деятельности.
  • Структурированность, ориентация на результат, инициативность‚ ответственность‚ отличные коммуникативные и лидерские качества
Мы предлагаем:
  • Интересные задачи, возможность выстраивать HR процесс
  • Уровень дохода от 200К (готовы обсуждать)
  • Оформление в соответствии с ТК РФ, полный соцпакет, офис близко к центру

По вопросам о компании и вакансии пишите нашему хантеру, Ксении, в почту [email protected]

Расскажем все важные детали, ответим на вопросы, выслушаем пожелания.

Интегрированный T&D | Журнал "Штат"

ИНТЕГРИРОВАННЫЙ T&D

Системный подход к оценке эффективности функции «Обучения и развития»

Антон КАПИТОНОВ, заместитель директора Корпоративного университета ОАО «РЖД»

Журнал "Штат", декабрь 2011

 

Для чего компании нужна система обучения и развития персонала? Какие результаты может принести ее деятельность? Как оценивать эффективность этой деятельности? Далеко не каждый руководитель может ответить на эти вопросы, поскольку сфера «обучения и развития» традиционно является наименее прозрачной для первых лиц, не вовлеченных непосредственно в процессы обучения и развития. Когда в кризис 2008-2009 года внутрикорпоративные расходы на T&D резко снизились, это явилось яркой иллюстрацией непонимания руководством многих компаний пользы T&D и отсутствия четких критериев оценки эффективности этой функции.

Задача данной статьи – познакомить читателей с системным подходом к оценке эффективности функции T&D. Применение этого подхода позволит адекватно оценивать возможности функции, ставить перед ней правильные задачи, использовать оптимальный набор показателей для оценки ее эффективности.

 

ФУНКЦИЯ T&D В МАСШТАБЕ КОМПАНИИ

«Системный подход» к рассмотрению функции T&D предполагает, что мы видим ее в масштабе всей компании и в динамике ее развития. В масштабе компании можно выделить уровни систем и рассматривать интересующую нас функцию в связке «система-надсистема», где каждый последующий уровень является надсистемой для предыдущего. С этой точки зрения функция «обучения и развития» реализуется на базе «Корпоративной системы обучения и развития» (КСОР). Надсистемой для КСОР является «Система управления персоналом», надсистемой для которой, в свою очередь, является система, обслуживающая ключевой бизнес-процесс. Эта система задает конечную цель деятельности на всех уровнях компании.  

Глядя на организацию в динамике, мы видим, что ее развитие предполагает взаимную интеграцию систем, когда системы разного уровня «работают» на задачи друг друга. Интеграция проявляется в возникновении сквозных процессов и регламентов, каналов коммуникации, выстраивании персональных связей между участниками процессов разного уровня. Появляется роль «функционального заказчика» - т.е. в нашем случае - конкретного представителя бизнеса, который реально заинтересован в результатах работы по «обучению и развитию персонала».

 

УРОВНИ ИНТЕГРАЦИИ ФУНКЦИИ T&D

Для того, чтобы оценивать эффективность функции, полезно понимать, на каком этапе своего развития она находится. В этом развитии можно выделить три самостоятельных этапа, для каждого из которых характерен определенный уровень интеграции.

1. Уровень автономной работы

в рамках «корпоративной системы обучения и развития». Основной заказчик – сами руководители КСОР. Функциональные заказчики HR и бизнеса, которые были бы «кровно» заинтересованы в результатах обучения и развития, на данном этапе пока не «выращены» (это особенно актуально для средних и крупных компаний). Этот уровень развития функции T&D можно назвать «Учебный центр».

2. Уровень интеграции с «системой управления персоналом». На этом уровне появляются функциональные заказчики из числа руководителей HR. Результаты деятельности востребованы в процессах управления персоналом. Это уровень «HR-партнер».

3. Уровень интеграции с системами ключевых бизнес-процессов. Заказчики – руководители бизнес-подразделений. Результаты работы T&D востребованы в бизнес-процессах. Это уровень «Бизнес-партнер».

 

Для интеграции процессов «обучения и развития» в деятельность компании требуется время. Выстраивание связей между сотрудниками T&D и других функций, формирование общего понятийного поля, получение результатов совместной работы – все это не происходит одномоментно, и в зависимости от масштабов компании сроки могут исчисляться годами. В средних и крупных компаниях работа на уровне «бизнес-партнера» в лучшем случае начинается через 2,5 - 3 года после «запуска» функции.  При этом, вполне возможно, что в силу разных причин функция может надолго или навсегда остановиться в своем развитии на уровне «Учебного центра».

 

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИИ T&D

Для того, чтобы оценить эффективность деятельности по обучению и развитию, руководителю нужно ответить на три вопроса: 

1.    На каком уровне интеграции находится функция?

2.    Какой результат можно ожидать на этом уровне?

3.    Как оценивать ее эффективность на этом уровне?

Ответим на эти вопросы применительно к основным направлениям деятельности КСОР – оценке персонала, обучению, развитию (Примечание: под «развитием» понимаем управление индивидуальным развитием сотрудника, в отличие от обучения, направленного на массовые категории сотрудников).

 

1. На каком уровне интеграции находится функция?

Руководитель сможет определить уровень развития функции по характерным индикаторам, связанным с тем, как ставятся в компании задачи на обучение и как организован процесс их выполнения.

 

Индикаторы уровня развития функции T&D

 

Учебный центр

HR-партнер

Бизнес-партнер

Оценка

§  Оценка проводится с целью определения направлений развития

§  Проводится в виде предтренинговой диагностики

 

§  Задачи на оценку формулируют сотрудники HR-подразделений

§  Оценка опирается на систему требований к сотруднику (корпоративные, менеджерские компетенции)

§  Из числа работников HR подготовлены специалисты по оценке

§  Задачи на оценку ставят функциональные руководители

§  Разработаны профессиональные компетенции

§  Руководители разных уровней участвуют в оценке персонала (например, методом 360 градусов)

§  Действуют программы обучения руководителей пользованию инструментами оценки

Обучение

§  Задачи на обучение ставятся как локальные запросы подразделений компании

§  Основные параметры программ обучения (чему и как учить) определяют сами руководители функции T&D

§  Разработку и проведение программ осуществляют внешние провайдеры

§  Потребности персонала в обучении систематизированы

§  В определении основных параметров программ обучения участвуют сотрудники HR

§  В основе программ лежит системная основа (модель корпоративных компетенций, ценности компании и т.д.)

§  В разработке и проведении программ участвуют штатные тренеры

§  Задачи на обучение вытекают из стратегических потребностей бизнеса относительно целевых категорий персонала

§  В определении основных параметров программ активное участие принимают функциональные руководители

§  К разработке программ привлекаются эксперты

§  В проведении обучения участвуют сотрудники не-тренеры

Развитие

§  Цели персонального развития сотрудник ставит себе сам при методической помощи внешнего консультанта

§  Индивидуальные планы развития согласуются с сотрудниками КСОР

§  Сотрудник сам оценивает свой прогресс в развитии 

§  Цели персонального развития сотрудник ставит себе сам при организационной помощи HR

§  В компании внедрена «система управления развитием» (консолидация запросов на индивидуальное развитие)

§  Оценка реализации ИПР проводится по факту прохождения развивающих мероприятий

§  Цели персонального развития ставит сотрудник при содержательном участии своего руководителя

§  В компании внедрена «Система управления эффективностью» (управление развитием сотрудника в привязке к его рабочим результатам)

§  Оценка реализации ИПР проводится по вкладу развития работника в результат

 

Чем более развернуты процессы обучения и развития, тем больше в них инвестируют свои ресурсы руководители HR (появляются в индикаторах уровня HR-партнер) и бизнеса (появляются на уровне Бизнес-партнер). Инвестицией может быть и бюджет подразделения, направленный на нужную программу обучения, и личное время и интеллектуальный вклад конкретного сотрудника. Чем больше объем инвестиций сотрудников разного уровня в T&D-проекты, тем более зрелая функция T&D. 

 

2. Какой результат можно ожидать на данном уровне?

Чем выше уровень интеграции, тем более значимый результат с точки зрения бизнеса возможен.

 

Результаты по уровням интеграции

 

Учебный центр

HR-партнер

Бизнес-партнер

Оценка

§  Определить направления обучения и развития сотрудников

§  Получить сводную картину по потенциалу различных категорий персонала

§  Получить информацию для принятия кадровых решений

Обучение

§  Оперативно удовлетворять разовые локальные запросы подразделений

§  Активировать сотрудников, придать «позитивный заряд» на работу

§  Упорядочить программы обучения по категориям персонала

§  Получить прирост нужных знаний

§  Получить прирост по корпоративным компетенциям

§  Повысить вовлеченность

§  Повысить лояльность

§  Изменить рабочее поведение сотрудников

§  Получить прирост по профессиональным компетенциям

§  Получить изменение бизнес-показателей

§  Повысить производительность труда

Развитие

§  В целом повысить качество персонала

§  Направлять средства компании на развитие тех сотрудников, кому это действительно нужно

§  Повысить результативность сотрудников по конкретным направлениям их работы

 

Важно, чтобы требования руководства к функции T&D учитывали уровень ее развития. Зачастую перед функцией ставятся задачи, для выполнения которых она еще «не созрела», например, руководитель может ожидать от «Учебного центра» влияния на производительность труда по определенной категории персонала. И наоборот, возможны ситуации заниженных ожиданий, когда хорошо интегрированная функция T&D, работающая на уровне «Бизнес-партнер», рассматривается как инструмент «тонизирования» сотрудников и не более.

 

3. Как оценивать эффективность?

На каждом этапе развития функции ее эффективность может оцениваться по-разному, в зависимости от того, кто является функциональным заказчиком.

Оценка эффективности на уровне «Учебный центр» проводится из позиции руководства КСОР, контур ответственности которого – реализация программ обучения и развития в рамках выделенных ресурсов. Поэтому подход к оценке эффективности функции на уровне «Учебного центра» заключается в определении того, насколько грамотно используются предоставленные ресурсы, каково соотношение затраченных усилий и полученного результата? Основной вопрос – «насколько умело»?

Оценка эффективности на уровне «HR-партнер» может проводиться уже из позиции руководства HR-блока, контур ответственности которого – вся система работы с персоналом, а основная задача – охватить персонал едиными процедурами и инструментами, обеспечить системность и бесперебойность основных процессов, в том числе «обучения и развития». Поэтому подход к оценке эффективности функции на этом уровне заключается в поиске ответа на вопрос, «насколько системно» реализуются процессы обучения и развития?

Оценка эффективности на уровне «бизнес-партнер» проводится из позиции руководителей бизнес-функций. Фокус их внимания – достижение результата в терминах базового бизнес-процесса. Подход к оценке эффективности функции T&D с точки зрения бизнеса будет заключаться в поиске ответа на вопрос «насколько полезно» обучение для дела?   

 

KPI по уровням интеграции

 

Учебный центр

(Насколько умело?)

HR-партнер

(Насколько системно?)

Бизнес-партнер

(Насколько полезно?)

Общие KPI

§  % выполнения бюджета

§  Соотношение затрат на исполнение функций КСОР к затратам на АХР

§  Охват сотрудников компании по функциям КСОР

 

§  Индекс удовлетворенности бизнес-заказчика сервисами КСОР

§  Лояльность сотрудников (анкетирование)

Оценка

§  Средняя стоимость оценки на 1 сотрудника по категориям/по форматам (бенчмарки)

 

§  Коэффициент охвата целевых категорий персонала мероприятиями по оценке (по форматам оценки)

§  % сотрудников, зачисленных по итогам оценки в резерв

§  % назначений резервистов

Обучение

§  Средняя стоимость дня обучения 1 сотрудника по категориям (бенчмарки)

§  Среднее количество дней обучения на 1 сотрудника за период по категориям (бенчмарки)

§  Скорость удовлетворения запроса на обучение

§  Степень удовлетворенности «клиента» программой обучения.

§  Коэффициент охвата сотрудников обучающими мероприятиями

§  Прирост знаний по категориям

§  Прирост оценок по (корпоративным) компетенциям по категориям

§  Изменения в бизнес-поведении сотрудников (по результатам опросов 360)

§  Влияние программ обучения на бизнес-показатели

§  ROI программ обучения

Развитие

§  Доля удовлетворенных с помощью КСОР “запросов на развитие” относительно общего числа таких запросов в ИПР

§  Доля сотрудников, имеющих ИПР, относительно общего числа сотрудников

§  Доля руководителей, использующих ИПР сотрудника в процессах управления эффективностью (performance appraisal)

 

Итак, есть несколько наборов показателей, каждый из которых может применяться на соответствующем уровне интеграции функции. Разные наборы – это разные точки зрения на функцию. Руководители T&D зачастую ставят акцент на том, «насколько мы умелые», тогда как руководству HR скорее интересно, «насколько мы системные», а заказчикам от бизнеса – «насколько мы полезные».

 

ОТ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ – К РАЗВИТИЮ ФУНКЦИИ T&D

Приведенный здесь подход позволяет более осмысленно подходить не только к оценке эффективности функции T&D, но и к управлению ее развитием. Наподобие тому, как изменяются требования к растущему человеку, должны меняться и требования к эволюционирующей функции. Чтобы получить нужные результаты, руководству нужно набраться терпения и помочь функции вырасти до уровня «бизнес-партнера».

Полезно периодически оценивать уровень зрелости функции, причем понимание текущего уровня нужно формировать не только у первых лиц компании, но и у самих сотрудников T&D, чтобы у тех было переоценки своих возможностей. Полезно периодически проводить с сотрудниками стратегические сессии, в ходе которых они оценивают степень своей интегрированности в бизнес компании и намечают точки роста по конкретным направлениям деятельности. 

Можно управлять развитием функции, ставя для нее KPI, находящиеся в «зоне ближайшего развития». Это будет способствовать формированию связей с надсистемами, изменению фокуса приложения усилий руководства КСОР.

Для обеспечения роста функции полезно реализовывать «интеграционные проекты», основная задача которых – сформировать связи КСОР с надсистемами. К таким проектам могут относиться «формирование экспертного сообщества из числа сотрудников бизнес-подразделений», «обучение работников HR инструментам управления индивидуальным развитием», «обучение руководителей навыкам наставничества» и т.д. Реализация этих проектов способствует «взрослению» функции.

Необходимо целенаправленно формировать среди руководителей HR и бизнеса позицию «заказчика на сервисы T&D». Для этого нужно активно «продвигать» в среде руководителей компании информацию об инструментах обучения и развития. Наличие в компании грамотного функционального заказчика – это ключевое условие формирования эффективной системы обучения и развития.

 

Журнал "Штат", декабрь 2011

Управление проектами в L&D / TESTutor corporate blog / Habr

Главная цель L&D — перемены. Это просто не стоит оспаривать, изменения неизбежны и L&D (обучение и развитие в компании) автоматически будет успешным. Успешный L&D нуждается в осторожном планировании и менеджменте – и тут вступают в игру правила управления проектами. Давайте поговорим о них.

В любом проекте важны следующие принципы:

  • Клиент ожидает преимущества и изменения от проекта.
  • Менеджмент, который требует ресурсов и времени (ведь предполагается, что проект принесет прибыль).
  • Другие заинтересованные стороны, которые могут быть «драйверами», «ингибиторами» или «нейтральными», в зависимости от их точки зрения.
  • Команда проекта (L&D), которой нужны понимание и мотивация, чтобы достичь успеха.

Что происходит с обычными проектами, когда построен бизнес-план? Если он утвержден, создается технико-экономическое обоснование (анализ потребностей в обучении). Если и эта стадия прошла нормально, начинается работа по развитию, формируется команда проекта и назначается менеджер. Запускается бета-версия продукта, а потом, в случае успеха, запускается конечная версия продукта (программы).

Всем проектам нужен «чемпион», который может быть клиентом (учеником). Клиенты склонны считать, что на проекте ничего не происходит, пока они не видят каких-либо результатов, но большая часть работы над проектом происходит до стадии реализации. Многие проектные команды обходят эту проблему путем создания прототипа (экспериментальной программы).

Быть менеджером, ответственным за реализацию проекта — опасно. Этому существует целый ряд объяснений, не в последнюю очередь — потенциальный конфликт между поставкой товара в срок и несоответствием рамок бюджета и качества. Кроме того, руководитель проекта может не знать истории проекта.

Так что, руководители проекта должны обладать нужными навыками и знать многое о начале работы, ведь это оправдывает финансирование проекта и определяет ожидаемую выгоду.

Клиент устанавливает цели проекта и формирует свои ожидания – хотя клиенты вряд ли смогут донести их до руководителя проекта! В то время, как вершина айсберга видна, многие вещи могут скрываться за насущными проблемами, неуместными деталями и неправильным переводом.

Менеджмент проекта: Управление


После начального этапа проекта менеджеры должны иметь в своем распоряжении три важных для них элемента управления и контроля: расписание, бюджет, конечные результаты. Тем не менее, проект может потерпеть неудачу, если вы попытаетесь контролировать все три элемента уже сейчас, до того, как все досконально определено (например, если вы пытаетесь уложиться в строго фиксированный бюджет, сокращая из-за этого время, отведенное на выполнение, то, скорее всего, пострадает качество).

Менеджмент проекта: Ресурсы


Кроме того, опасайтесь расширять персонал, занимающийся проектом тогда, когда уже поздно. Просто все закончится еще позже.

В какой-то момент размер команды затрудняет общение и, в конце концов, вы больше общаетесь, чем работаете. Это значительно повышает стоимость проекта, а если у вас есть расписание, то дает невозможным соблюдение временных рамок.

Активные рычаги управления проектом:

  • Значение и риск. Контроль этих факторов влияет на продвижение проекта в целом. Кроме этого, необходимо мониторить преимущества и вероятные результаты.
  • Результаты.
  • Качество.
  • Риски.

Источниками рисков являются:
  • Плохая или неполная спецификация.
  • Изменение спецификаций. Они меняются потому, что меняются идеи и пожелания клиент или же меняется вся индустрия и рынок в целом.
  • Работники. Люди могут болеть или увольняться. Они могут быть менее опытны, чем вы надеялись, или они могут быть не готовы принять изменения.
  • Необходимость интеграции результатов проекта с системой управления обучением клиента (или аналогичных программ). Результат может быть непонятным, или требовать дополнительных объяснений, и, конечно, не все системы одинаковы и/или совместимы с другими системами.
  • Клиент может отказаться принять результаты. Поставщики могут обанкротиться или задержать сроки поставок, их работники могут заболеть или уволиться, их продукты могут быть несовместимы с другими частями программного комплекса.
  • У других заинтересованных сторон могут быть свои планы. Может существовать нехватка технической инфраструктуры; операционный процесс может быть неясным; конечный продукт может не устроить заказчика; интернет-провайдеру может не хватить пропускной способности для продукта, и так далее.

Вам нужно думать об управлении рисками на всех этапах проекта.

Когда вы думаете о планировании риска, необходимо иметь в виду, что люди будут способны влиять на уровни риска, и, как правило, они повышают риски до наивысшего уровня.

Вы должны оценить каждый риск по шкале от одного до 10. Оценить все, что может происходить в течении всей жизни проекта. Затем оцените каждый из них, и его влияние на проект. Эти два показателя перемножаются, и любой риск, результат которого будет выше 25, следует срочно изучить.

Это не одноразовый процесс. По мере выполнения задач риски могут меняться. Поэтому желательно регулярно анализировать риски, возможно — даже еженедельно.

Менеджмент проекта: Стратегии избегания рисков


Существует пять основных стратегий снижения риска:
  • Избегание (Я могу спланировать так, чтобы избежать риска?)
  • Перенаправление (Я могу перенаправить этот риск на кого-либо другого? Например, на страховую компанию?)
  • Сокращение (Я могу поступить по-другому? Менее рискованно?)
  • Принятие с учетом ситуации (Я не могу избежать риска, но я могу спланировать, что буду делать, когда это случится)
  • Принятие с допуском (Я учел это в бюджете и в графике)

Важно, чтобы кто-то вел учет рисков, и также важно, чтобы команда проекта осознавала риски.

А как вы начинаете проекты в компании?

P.S. Рекомендуем ещё одну полезную статью по теме работы над собой — Стратегическое лидерство: как избежать самых распространенных ошибок, которые совершают лидеры.

Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании TESTutor.

Digital Marketing manager / Менеджер по интернет-маркетингу

Digital Marketing manager / Менеджер по интернет-маркетингу

Обязанности:

·         Участие в разработке и реализации комплексной стратегии управления репутацией и продвижением компании в Интернете;

·         Поддержание и развитие существующего сайта, повышение usability, увеличение конверсии в целевое действие, внедрение сервисов, контроль актуальности и корректности размещенной информации и т.д.

·         Участие в разработке и реализации стратегии по привлечению целевого трафика на сайт компании, определение и анализ эффективных каналов привлечения

·         Проведение поисковой оптимизации сайта, рекламных кампаний в интернете (контекст, медийная реклама, специальные проекты).

·         Ведение рекламных кампаний в сети и оценка их эффективности.

·         Поддержка и продвижение компании в социальных сетях и других онлайн-ресурсах

·         Подготовка и согласование регулярного контент-плана для формирования положительного мнения о бренде и компании

·         Мониторинг активности конкурентов в сети

·         Контроль соблюдения корпоративных стандартов и бренд бука в Интернете

Требования:

·         Высшее образование, основное или дополнительное образование в сфере маркетинга приветствуется.

·         Знание технологий создания и продвижения сайтов в сети Интернет.

·         Способность трансформировать маркетинговые цели и задачи компании в цели и задачи Digital Marketing

·         Понимание ключевых трендов и тенденций развития Digital Marketing и SMM;

·         Ответственность и нацеленность на результат

·         Отличные аналитические способности, системное мышление, навыки подбора информации по теме, обработки, редактирования, стилизации и написания текстов.

·         Готовность вникать в технические вопросы, решать их самостоятельно

·         Креативность, желание придумывать и умение реализовывать до конца собственные идеи.

·         Опыт создания и ведения рекламных кампаний в сети

·         Опыт анализа эффективности источников трафика и он-лайн ресурсов,

·         Опыт продвижения сайтов и ведения контекста, понимание алгоритмов ранжирования

·         Знание HTML, php, графических редакторов будет вашим огромным плюсом

 

·         Опыт работы с системами управления контентом SMO, SMM, SEO (Yandex Metrica, Google Analytics)

Условия:

Рассматриваем кандидатов, заинтересованных в удаленной работе (на дому). Условия сотрудничества будут обсуждаться совместно с руководителем отдела на собеседовании.

5 отличий technical product manager от бизнес-ориентированного PM / Hygger corporate blog / Habr

Многие наверняка сталкивались с разными вариантами и интерпретациями роли и функционала менеджера продукта. В крупных компаниях и стартапах сегодня можно найти стратегически важных сотрудников разного уровня, связанных с управлением продукта, которые становятся все востребованнее.

Роль менеджера продукта в компании зависит от внутренней иерархии и сферы деятельности. Где-то достаточно одного менеджера, а в какие-то крупных корпорациях может работать целый департамент, в котором есть Product VP, директор продукта, product owner, менеджер продукта, junior PM или другие позиции. В технически-ориентированных компаниях и сфере разработки ПО все чаще встречается должность technical product manager. Чем она отличается от остальных продуктовых ролей?



Технический менеджер продукта


Технический менеджер продукта — это, прежде всего, живой человек, а не роль. Это значит, что в идеале такую должность должен занимать менеджер с техническим складом ума или соответствующим бэкграундом. Специальное образование при этом желательно, но, часто, не обязательно.

Это совсем не значит, что technical PM должен выполнять технические задания и находиться всегда “на одной волне” с разработчиками. В его работе нет кодов. Менеджер продукта не разрабатывает сам продукт, а осуществляет управление продуктом на разных его стадиях развития и координируют работу с разработчиками ПО в той же степени, что и с маркетологами, дизайнерами, sales-менеджерами. Оптимально, когда technical product manager сосредоточен на всех аспектах управления продуктом, а не на вопросах разработки.

Однако технические знания точно не окажутся лишними. Некоторым техническим менеджерам продуктов необходимо понимать и хорошо разбираться в технических возможностях не только продукта, но и всей компании для того, чтобы понимать, как качественно разработать стратегию продукта.

При запросе technical product manager в социальной сети LinkedIn можно увидеть, что большинство из найденных менеджеров имеют техническое образование или профильные курсы.

К слову, количество предложенных технических менеджеров также говорит о большой популярности этой позиции в компаниях.

Чем технический PM отличается от бизнес-ориентированного менеджера продукта?


Прежде, чем описать различия, обратим внимание на общие моменты, которые объединяют product manager и technical product manager: Оба управленца несут ответственность за следующее:
  • Разработку глобальной стратегии и определение видения продукта. Оба менеджера должны заботиться о том, как избежать ошибок при определении стратегии на самом раннем этапе планирования.
  • Сбор идей. Оба PM ответственны за генерацию и продвижение наиболее полезных и актуальных идей и инициатив.
  • Управление планом развития или дорожной картой. Это планирование и определение приоритетности того, что, как и когда команда продукта будет осуществлять. Технические менеджеры по продуктам работают с технологическими дорожными картами, которые имеют некоторые уникальные функции, о которых чуть ниже.
  • Определение функций. Оба менеджера работают с юзер сториз и требованиями продукта для планирования функционала в дальнейшем.
  • Вопросы релиза. Менеджеры продуктов и технические PM тесно сотрудничают с многофункциональными командами для обеспечения полной удовлетворенности клиентов и успешного релиза.

Теперь определим ключевые отличия.

5 отличий технического PM от бизнес-ориентированного


  1. Product manager “общего профиля” ориентирован на клиентов и участвует в определении общей стратегии продукта. Технический управленец, в большей степени, сосредоточен на возможностях и способах функционирования продукта или услуги, которой он/ она занимается.
  2. Менеджеры продуктов обычно вплотную сотрудничают с разными отделами и техническими и нетехническими членами команды. Они работают с маркетологами, sales-менеджерами, службой поддержки, финансистами, руководителями проектов, а также сотрудничают с внешними партнерами. Технический PM чаще находится в коммуникации с внутренними техническими командами, включая разработчиков, инженеров и тестировщиков.
  3. Проводя профессиональные исследования, product manager изучает диапазон конкурентов с точки зрения стратегического бизнеса и вывода продукта/ услуги на рынок, а technical product manager больше думает о новых тенденциях развития и технологиях, оценивают конкурентов в плане их технических возможностей.
  4. Чаще всего, образование менеджера продукта связано с бизнес-дисциплинами, в то время, как техническому управленцу продукта логичнее имеют степень в области инженерии, информатики и других технических дисциплин. Его навыки полезны для оптимизации приоритетов и планирования. Если есть четкое представление о том, как разрабатывается продукт, то тогда менеджеры могут оценивать риски определенных функций. Тесное общение с разработчиками помогает понять последствия определенных решений по продукту и достичь компромиссов.
  5. Technical PM хорошо разбираются в применении Agile или другой методологии, которую они используют. Многие технические PM приходят в product management из разработки и естественно знают в чем разница между Scrum или Kanban, однако углубляться в сложности и тратить время не на свои ключевые обязанности менеджера не стоит.

Как и любой управленец сегодня, технический PM нуждается в определенных онлайн сервисах и инструментах, которые помогают в работе.

Инструменты и сервисы для технического PM


Одним из главных инструментов в “обойме” менеджера продукта считается roadmap или дорожная карта продукта. Это стратегический документ, в котором они могут планировать цели продукта, фиксировать идеи, краткосрочные и долгосрочные инициативы.

Одной из первых крупных компаний, которая стала использовать план развития roadmap, была компания Motorola в 1970-х годах. С того момента все больше компаний стали обращаться к этому удобному инструменту визуализации.

В чем особенности технологическая дорожной карты и для чего она предназначена?


Технологическую дорожную карту (иногда — техническую) или technology roadmap иногда называют IT roadmap. В этой дорожной карте представляется ключевая информация, которая помогает IТ-специалистам принимать более эффективные решения в отношении технологий продукта. Особенность technical roadmap в том, что она рассчитана и на разработчиков.

Вести простую дорожную карту можно даже с помощью MS Excel. Однако сложные IТ-проекты и стратегии требуют тщательного подхода и применения специальных сервисов с удобным функционалом, таким, как Hygger, Aha, Asana, Trello и др. Командам разработчиков и менеджеру продукта технологическая дорожная карта помогает определить, какие технологии и когда следует применять, а также визуализирует график внедрения новых функций.

Использование technology roadmap — это, в том числе, способ организовать работу команды. В компаниях, занимающихся разработкой ПО, ключевой целью дорожных карт является согласование всех инженерных, IT, маркетинговых и других вопросов путем разработки общего плана действий с использованием новых решений.

Технологические дорожные карты могут различаться по целям, стратегиям и участникам команд:
developers roadmaps, internal IT roadmaps, architecture roadmap, software roadmap, hardware procurement roadmap, и другие.

Два главных преимущества technology roadmaps

  • позволяет техническим управленцам эффективно организовывать и приоритизировать все идеи, цели и требования в стратегическом плане продукта.
  • помогает представлять стратегический план и его детали всем участникам, с которыми вам нужно будет сотрудничать на протяжении всего процесса разработки.

Компоненты technology roadmap


Чаще всего, technology roadmap включает в себя:
  • Цели продукта — это запланированные достижения, которые компании хотят достичь. Они могут быть краткосрочными и долгосрочными. Цели продукта основаны на его бизнес-возможностях.
  • Новые функции продукта, которые будут достигнуты и внедрены через применение технологий.
  • План релиза с поддержкой новых функций и возможностей. Обычно менеджеры планируют релизы за несколько месяцев.
  • Основные этапы или milestones — это ключевые ориентиры, которые должны быть достигнуты в процессе разработки. Заинтересованные стороны отслеживают milestones,, и это позволяет им видеть прогресс в достижении долгосрочных целей.
  • Ресурсы определяют участников для внедрения и обслуживания систем.
  • Факторами риска являются внешние и внутренние барьеры, которые могут препятствовать достижению целей и этапов в соответствии с технологическим планом.
  • Статус-отчет помогает информировать всех участников команды.

Для любой дорожной карты очень важна возможность поделиться ею. Эту возможность предлагает платформа для управления продуктами Hygger.io.

Сегодня можно встретить компании, в которых активно работают бизнес-ориентированный product manager и technical product manager. Но большинству компаний все же требуется один управленец, занимающийся продуктом.

Еще один важный момент заключается в том, что названия не всегда точно отражают то, что делают люди. Возможно, именно у вас есть все предпосылки для того, чтобы стать техническим менеджером продукта. В любом случае, независимо от названий и ролей, руководители продуктов должны обладать всеми профессиональными навыками, необходимыми для выполнения всех этапов управления продуктом и уметь грамотно использовать технологическую дорожную карту.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о