| У нас новая компания, коллекторское агентство. И вот возник такой вопрос, как называть коллекторов: Менеджерами по работе к клиентами или специалистами? Споры длятся в разных направлениях. По функционалу, это люди, работающие с должниками по телефону, разговаривающие и объясняющие должникам их обязанности и права. Один работник ведет определённых клиентов. Для нас, по сити нет особой важности, но вот разработчики программ считают, что представляясь должнику Специалистом, это более действенно на человека, т.е. к нему относятся с большим уважением нежели к менеджеру, который, по их словам является больше, в представлении должника типа мальчик на побегушках. Кадровая же служба считает, что представляясь Менеджером, человек на другом проводе телефона представляет для себя человека с более высоким рангом, нежели специалист. Обосновывая сее тем, что Менеджер- это руководитель процесса (направления), специалист- это специалист в определённой области выполняющий заданные функции. Комментарии
|
Сегодня большинство украинских бизнесов в своей кадровой политике ориентируются на формирование менеджмента среднего звена в большинстве своем внутренними ресурсами компании за счет развития и продвижения опытных специалистов. Сегодня большинство украинских бизнесов в своей кадровой политике ориентируются на формирование менеджмента среднего звена в большинстве своем внутренними ресурсами компании за счет развития и продвижения опытных специалистов. У такого подхода несколько очевидных преимуществ: во-первых, это позволяет бизнесу не зависеть от ситуации дефицита компетентных сотрудников на рынке. Во-вторых, получить заслуживающего доверия, мотивированного и лояльного к компании управленца. В-третьих, брать на руководящие должности сотрудников с хорошим пониманием особенностей бизнес-процессов, знающих формальные и неформальные правила и специфику деятельности конкретной компании. Вместе с тем, понимая все очевидные преимущества данного подхода, мы наблюдаем одно существенное ограничение. Речь идет о том, что вчерашний специалист часто психологически не готов выполнять обязанности менеджера. Чем обусловлена данная неготовность? С нашей точки зрения, причин несколько. Во-первых, чаще всего ошибочными представлениями специалиста о роли руководителя. Многие успешные специалисты убеждены, что роль менеджера сводится к раздаче распоряжений и участие в рабочих совещаниях с высшим руководством. При этом, ими совершенно игнорируется координирующий, мотивационный и контролирующий аспекты руководящей позиции. Во-вторых, наличием определенных стереотипов, которые искажают, упрощают или усложняют действительность. Вот несколько примеров: «если ты хорошо разбираешься в деле – ты легко сможешь руководить людьми, которые этим делом занимаются», «руководитель – проще простого, просто ставь цель и спрашивай, как продвигается ее выполнение» или «каждый человек с высшим образованием может быть хорошим руководителем». Такие стереотипы порой мешают сотруднику уделить должное внимание и силы формированию у себя необходимых знаний и навыков, а также психологических характеристик, которые смогли бы обеспечить его долгосрочную эффективность в качестве руководителя. Как следствие, начинающие руководители могут быть неэффективны в своей деятельности. В лучшем случае, они продолжают работать и мыслить как специалисты. В худшем – создавать своими действиями ситуации, в которых будет место неоправданным расходам, снижению определенных показателей эффективности, демотивированные подчиненные и т.д. На личностном уровне начинающий руководитель будет проживать не самые лучшие ощущения собственной некомпетентности. В самом деле: его попытки принимать самостоятельные решения терпят крах, он боится потерять авторитет, вызвать недовольство руководства нерешительностью или неверными решениями, сомневается об уместности обращения за помощью, в том числе к непосредственному руководителю и т.д. Посмотрим правде в глаза: не самые приятные ощущения. Разница между специалистом и менеджером
Характер выполняемых работ Опыт подсказывает, что большинство начинающих руководителей продолжают фокусироваться на выполнении привычных функциональных задач. При этом управленческие обязанности, связанные с постановкой целей, планированием, контролем, адаптацией, обучением, мотивацией и т.д. ими нередко игнорируются. В различных бизнесах необходимый баланс функциональных и управленческих задач будет разным. С нашей точки зрения, начинающему руководителю правильно распределить приоритеты так: 60% времени уделять выполнению задач в качестве высокопрофессионального специалиста и 40% расходовать на исключительно управленческую деятельность. Ответственность Практически все, кому приходилось руководить работой начинающего менеджера, сталкивались с его неготовностью брать на себя ответственность за действия его подчиненных, что проявляется в типичных высказываниях, например: «а я это делегировал младшему специалисту, а он почему-то не сделал…» или «мне так сложно: мои подчиненные какие-то неорганизованные». Менеджеру важно понимать, что именно он несет ответственность за результаты деятельности своих подчиненных, а также за проявления их профессиональных и личностных качеств в процессе совместной деятельности. Менеджеру необходимо разъяснить своим подчиненным стандарты, правила, критерии, в рамках которых будет протекать их сотрудничество. Это позволит подчиненным понять границы своей ответственности. Власть Очень часто приходится наблюдать, как начинающие руководители злоупотребляют собственной властью. Большинству не удается избежать соблазнов, которые появляются с наличием подчиненных, статуса «менеджер» и полномочиями. Как это проявляется? Во взаимодействии с подчиненными такой менеджер руководствуется принципом «сделай так, потому что я сказал» и обычно не объясняет причин своих указаний. Менеджер может требовать выполнения заведомо абсурдных поручений, демонстрировать «звездное» и конфликтное поведение в совместной работе с коллегами и подчиненными. Вследствие такого поведения руководитель может сильно испортить свою репутацию и отношения с подчиненными. Управление временем Очень часто начинающие руководители становятся заложниками одной из крайностей: все внимание уделяют управлению людьми, а свои задачи выполняют после окончания рабочего дня, когда все разошлись по домам, или – вторая крайность – лишают подчиненных внимания, пуская их задачи на самотек, и занимаются выполнением своего функционала. В этой связи, трудно переоценить навыки планирования и управления временем. Существует большое количество инструментов и технологий, правил и принципов планирования времени, которые, безусловно, будут содействовать начинающему руководителю в эффективной организации собственной деятельности и оказании помощи своим подчиненным. Принятие решений И здесь молодого менеджера подстерегают ловушки. Одна из них – пытаться принимать все, даже мелкие и незначительные решения, стараясь контролировать ситуацию и быть в курсе всех событий. Вторая – наоборот: ожидать от сотрудников тотальной самостоятельности и отпускать ситуацию на самотек. В этом аспекте важно уяснить, что степень самостоятельности подчиненных разнится и обусловлена эта разница отличием их опыта и уровня квалификации. Эти отличия и призван учесть индивидуальный подход к постановке задач и оценке деятельности подчиненных. Контроль Здесь ключевым является понимание того, что контроль по своей сути является сопоставлением ожидаемого результата и полученного. Соответственно, для осуществления контроля необходимым является: понимание того, какой результат ожидается и когда и наличие критериев или стандартов, по которым этот результат будет оцениваться. При этом, данные стандарты результативности должны быть донесены до исполнителя, что облегчает его задачу и увеличивает шансы добиться желаемого результата. Основная нагрузка должна ложиться на промежуточный контроль. И чем лучше проделана работа на этапах промежуточного контроля, тем больше вероятность получить ожидаемый результат при окончательной проверке. Оценка деятельности Как правило, начинающие руководители неохотно оценивают своих подчиненных. Во многом это вызвано стремлением нравится своим сотрудникам и не вызывать конфронтаций своими оценками. В ходе наших управленческих тренингов мы всегда обращаем внимание начинающих руководителей на необходимость внутренне отказаться от стремления сохранить любой ценой отношения со своими подчиненными. Мы также подчеркиваем важность качественной оценки – с помощью обратной связи или оценки компетенций, настаиваем на ее объективности, вежливости, четкости и однозначности. Обучение сотрудников На практике большинство руководителей не обучают подчиненных, поскольку, во-первых, не считают это своими прямыми обязанностями (полагая, что это работа HR или внутренних тренеров), во-вторых, не всегда умеют это делать. К сожалению, нам не раз приходилось наблюдать такую ситуацию: начинающий менеджер считает, что его подчиненные сами должны заботиться о своем обучении и развитии. При этом, подчиненные уверены, что раз им не делают замечаний и регулярно платят финансовое вознаграждение, значит все у них хорошо и они не утруждаются стремлением обогатить свою деятельность новыми методами и формами. В результате, компания часто испытывает трудности при необходимости осуществить вертикальную или горизонтальную ротацию персонала или вынуждена оплачивать дорогостоящие работы внешним службам в связи с низкой компетентностью собственных специалистов данного профиля. Донесение разницы между специалистами и менеджерами на практике
|  | 5 английских букв: |
Специалист или менеджер?
Цитата:
Особенности правового статуса молодых специалистов, имеющих на момент распределения трудовые отношения с нанимателем
На практике нередко встречаются ситуации, когда молодого специалиста распределяют на работу к нанимателю, с которым у него уже в силу различных причин оформлены трудовые отношения. Например, он работает на условиях установленного ему неполного рабочего дня (0,5 ставки) или, проходя преддипломную практику, оформил трудовые отношения, характеризующиеся полной занятостью. В данных случаях возникают вопросы о правовом статусе этого специалиста.
В соответствии с Положением о распределении выпускников, которые учатся за счет средств республиканского и (или) местных бюджетов в учреждениях образования, которые обеспечивают получение профессионально-технического, среднего специального и высшего образования в Республике Беларусь, выпускник, закончивший полный курс обучения в учреждениях образования, которые обеспечивают получение профессионально-технического, среднего специального и высшего образования, за счет средств республиканского и (или) местных бюджетов и направленный на работу комиссией по персональному распределению, считается соответственно молодым специалистом или молодым рабочим. И, несмотря на то, что работающий выпускник не увольняется, а продолжает оформленные ранее с нанимателем, к которому он распределен, трудовые отношения, он будет считаться молодым специалистом. Соответственно он будет иметь права на льготы и преференции, установленные для молодых специалистов законодательством. Основным документом, подтверждающим статус работника как молодого специалиста, является направление на работу, выданное учреждением образования не позднее 5 дней после окончания им учебы, в виде свидетельства о направлении на работу установленной формы. Наниматель обязан вернуть в учреждение образования в 5-дневный срок с момента его представления подтверждение прибытия к свидетельству о направлении на работу в заполненном виде.
В рассматриваемой ситуации трудовой договор, контракт не перезаключается при соблюдении следующих условий:
— должность, которую занимает работник, соответствует специальности, указанной в свидетельстве о направлении на работу;
— испытательный срок отсутствует или его срок истекает до 1 августа, когда работник обязан приступить к обязанностям в статусе молодого специалиста;
— срок окончания трудового договора, контракта не меньше срока, указанного в свидетельстве о направлении на работу;
— место работы является основным;
— режим работы установлен на полное рабочее время;
— молодой специалист не имеет права на доплаты к заработной плате, повышение тарифных ставок и должностных окладов, присвоение второй категории и т.д.
При несоответствии должности специальности, указанной в свидетельстве о направлении на работу, наниматель обязан в установленном порядке перевести работника на надлежащую должность и перезаключить трудовой договор, контракт,
В случае если у нанимателя отсутствует такая должность, на которую должен быть принят молодой специалист, ее необходимо ввести в штатное расписание.
В том случае, если работник работает на условиях установления ему неполного рабочего дня (0,5 ставки), необходимо в установленном порядке изменить существенные условия труда, а именно режим рабочего времени, и отразить это в трудовом договоре, контракте.
Во всех случаях исполнительно-распорядительный документ нанимателя (приказ поличному составу) должен в качестве основания, помимо заявления работника, содержать указание на свидетельство о направлении на работу, например:
«Перевести секретаря-машинистку Васильеву Наталью Ивановну с 01.08.2003 г. на должность юрисконсульта и заключить с ней контракт сроком на 2 года с окладом согласно штатному расписанию.
Основание: заявление Васильевой Н.И. от 20.07.2004 г.;
контракт №___от ._______2007 г.;
свидетельство о направлении на работу от______№ __ ».
Отдельно напомним, что трудовые отношения с молодым специалистом должны быть оформлены путем заключения бессрочного трудового договора или контракта, срок действия которого не должен быть меньше срока, указанного в направлении на работу.
Учитывая, что молодые специалисты — это категория работников, которым государством установлены определенные гарантии и компенсации , наниматель обязан выплатить денежную помощь, определить и при наличии условий установить доплаты к заработной плате, повышение тарифных ставок и должностных окладов, присвоить вторую категорию и т.д. При этом отдых предоставляется молодым специалистам перед приемом на работу и не имеет никакого отношения к трудовому отпуску. Вместе с тем молодой специалист, работающий у нанимателя на момент распределения, вправе обратиться за предоставлением ему социального отпуска без сохранения заработной платы. Однако предоставление такого отпуска является правом нанимателя, а не обязанностью. И если для работника предоставление такого отдыха является исключительно важным, он вправе уволиться по собственному желанию (соглашению сторон) и, использовав предоставленное ему государством время отдыха,, прибыть к нанимателю по распределению уже в качестве молодого специалиста.
ПРОФСОСТАВ Специалист по кадрам или менеджер по персоналу
Думая как назвать сотрудника компании, специалист по кадрам или менеджер по персоналу, для начала нужно знать о какой работе идет речь. Дело в том, что есть 2 типа компаний, условно назовем их компании «старого образца» и, соответственно, компании «нового образца».
Говоря о компаниях старого образца, имеется в виду, что они либо являются правопреемниками предприятий доперестроечного времени, либо организованы по их типу. Как правило это заводы, фабрики, учреждения, оказывающие государственные услуги, правоохранительные органы и органы государственной власти. Эти предприятия отличает жесткий формализм в рабочих отношениях, иногда наличие обязательного дресс кода (казенные учреждения, правоохранительные органы), четкая вертикаль власти.
Второй тип компаний — это современные фирмы, преимущественно, появившиеся в послеперестроечное время и позже. К ним относятся практически все частные коммерческие предприятия. Иерархия власти в компаниях «нового образца» не столь жесткая, отношения сотрудников чаще неформальные, форма одежды обычно свободная.
Список перечисленных выше отличий двух типов компаний не является исчерпывающим. Это, пожалуй, лишь те черты, которые первыми бросаются в глаза при сравнении.
Вернемся к нашему сотруднику. Обычно компании «старого образца» сохраняют за подразделением, ведущим работу с людьми, название отдела кадров. А в компаниях «нового образца» аналогичная структурная единица называется отделом персонала. Следовательно, в первом типе компаний, скорей всего, будет работать специалист по кадрам, во втором — менеджер по персоналу.
Мы сделали предположение о названии должности в каждой из компаний только на основании формального признака — наличия отдела с соответствующим названием, где мог бы работать наш сотрудник. Но хочется остановиться на более важном отличии между специалистом отдела кадров и менеджером по персоналу.
Итак, давайте разберемся с функциями, которые выполняют сотрудники на должностях специалиста по кадрам и менеджера по персоналу. Начнем со специалиста по кадрам.
Как правило, работа специалиста по кадрам связана с документами. В его обязанности входит: оформление приема на работу и увольнения, приказов по переводам, отпуска, ведение табеля учета рабочего времени и воинского учета и так далее.
Теперь разберемся какие функции выполняет менеджер по персоналу. Сотрудник отдела персонала проводит собеседования, занимается адаптацией и мотивацией сотрудников, обучает персонал, разрабатывает методики тестирования, мониторит рынок труда и прочее.
Таким образом, сравнив функции специалиста отдела кадров и менеджера по персоналу, можно увидеть яркие отличия в характере их работы. Первый больше сосредоточен на работе с бумагами, составлении графиков и отчетов, приказов, деятельность второго, в основном, связана с общением.
Кроме того, если говорить о значении слова «менеджер», то оно происходит от английского глагола manage — «управлять», значение слова «специалист», согласно толковому словарю Ожегова, — работник в области какой-нибудь определенной специальности. Это подчеркивает, что менеджер по персоналу в какой-то степени » управляет» сотрудниками, тогда как специалист по кадрам, в большей степени, должность исполнителя.
Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод о том, что менеджер по персоналу и специалист отдела кадров — разные должности. Каждый из них выполняет свою работу, хотя на практике часто все приходится делать одному человеку. Для более успешной работы отдела кадров (персонала) нужна работа обоих сотрудников и союзом, между менеджером по персоналу, специалистом по кадрам должен быть «и», а не «или».
какая професия лучше менеджер или инженер
Менеджер конечно
У всех професий есть свои минусы и плюсы так-что можно сказать они все равны
Если по уму — инженер,если по продвижению — менеджер.
смотря чем работаешь, если головой то менеджер, если руками и головой то инженер.
Так то сложно судить какая лучше….смотря какой менеджер и какой инженер….а вообще где больше платят та профессия и лучше!))Ну или исходить из того, что ближе к душе…мне лично ближе менеджер, кем я сейчас и работаю!))!
Чтобы сравнивать надо попробовать и то и другое. Но инженер по определению выше…
Лучше та, за которую больше платят!
Поскольку я инженер,то,конечно,менеджер…
Инженер, более востребованая и более оплачиваемая профессия. <br>А менеджером сейчас уже слишком много.
Хм… для каждого свое. Всю жизнь мечтала быть инженером… Теперь я менеджер кредитного отдела =)
если смотреть на будущее, то инженер
Я голосую за инженера. Инженер-творческая личность, все мастерит, придумывает. А понятие менеджер в последнее время все чаще ассоциируется с продажами (менеджер по продажам, менеджер-реализатор, менеджер по продвижению товара и т.д.), получается что менеджер в обычном толковании -ПРОДАВЕЦ. А теперь сравни ИНЖЕНЕРА и ПРОДАВЦА?
Менеджер,если он без определенной специфики (например по туризму,по продажам и т.д.),больше перспектив!а в принципе все професси по своему хороши!
Мне довелось быть и инженером, и менеджером, и инженером с обязанностями менеджера, и менеджером с обязанностями инженера. В итоге мне кажется, что универсального ответа на Ваш вопрос не существует — гораздо более важно, каков климат на предприятии, и нравится ли тебе самому то, что ты делаешь.
В этом году получила специальность «менеджер». Сложно устроиться на работу без опыта, т. к. никакому конкретному направлению деятельности предпочтение при учебе не предавалось. Уж лучше бы на инженера выучилась! 🙂 Чему обучили — то и делала бы! Узкая специфика. 🙂
инженер может стать при желании менеджером, а вот менеджер инженером нет, так что и думай сам, кто лучше
Чем отличается администратор от менеджера
Новые профессии, появившиеся на рынке труда относительно недавно, прочно вошли в наш деловой обиход. Но и по сей день их легко перепутать между собой, так как названия не раскрывают сути явлений. Чем, к примеру, отличается менеджер от администратора? Так сейчас могут назвать и продавца, и консультанта, и даже небольшого начальника. Несколько важных критериев позволят разделить указанные понятия.
Определение
Администратор – это лицо, выполняющее распорядительные функции в организации, либо отвечающее за корректную работу информационных баз и систем. Специалист относится к категории административно-управленческого персонала, что автоматически предполагает высокую степень ответственности, а в определенных случаях – наличие подчиненных сотрудников.
Менеджер – это руководитель различного уровня, организующий работу в определённой сфере деятельности. В его подчинении всегда находятся нижестоящие сотрудники, которым он может давать указания в пределах своей компетенции. Высший уровень руководства – это топ-менеджмент, представленный руководителями предприятий, организаций, административно-территориальных единиц.
к содержанию ↑Сравнение
Таким образом, есть смысл сравнивать только менеджеров и тех администраторов, кто задействован в управлении людьми и осуществляет распорядительные функции. На первый взгляд кажется, что особой разницы между ними нет. Но при более детальном изучении становится понятно, что менеджеру нужно высшее образование, в то время как администратору достаточно среднего или профессионально-технического.
Как правило, менеджеру позволено больше, чем администратору. Он может на свой страх и риск принимать решения, если это не противоречит интересам компании. Функции администратора прикладные: организация работы, контроль над сотрудниками, коммуникация с клиентами. Для этого не нужно особой изобретательности: достаточно точно делать то, что прикажет начальство. Много сказано и о том, что основная функция менеджмента – мотивация людей, раскрытие их внутреннего потенциала.
к содержанию ↑Выводы TheDifference.ru
- Образование. Администраторы нуждаются в среднем или профессионально-техническом образовании, менеджер – обязательно в высшем.
- Полномочия. Администратор работает в рамках своей инструкции, круг прав и обязанностей менеджера значительно шире.
- Личные качества. Чтобы стать менеджером, требуется решительность, инициативность, креативность. Администратор должен быть исполнительным, дисциплинированным, внимательным.
Менеджер vs Программист / Habr
На данный момент существует довольно серьезная пропасть в понимании работы друг друга между программистами и менеджерами. Мы будем постепенно сужать эту пропасть, с обеих сторон. В идеале, конечно, хочется, чтобы граница растворилась вообще, и появилась новая профессия – бизнес-программист, но, будем реалистами, если у нас получится сблизить видение реальности менеджеров и программистов, то жизнь точно станет лучше.Итак, попробуем разобраться, что общего между программистом и менеджером, а в чем они, на данный момент, различаются.
Программист
Программист, в смысле настоящий программист – это человек, который пишет программы. Для простоты, чтобы не запутаться в бесконечном перечне современных технологий, будем говорить о программистах 1С.
Ключевая функция программиста – внесение изменений в систему. Есть, конечно, второстепенные функции, вроде обучения, внедрения, и иногда, при плохой организации работы, второстепенная работа начинает преобладать над основной, но тем не менее, главное – внесение изменений. Программист создает новый функционал – документы, справочники, подсистемы, отчеты, обработки, обмены, интерфейсы и т.д.
Сегодня пользователи работают с одной системой, с определенными показателями производительности, масштабом функциональности, удобством и т.д. Завтра, после внесения программистом изменений, они работают с другой системой. Она, обычно, становится лучше, быстрее, полезнее и удобнее. Всякое, конечно, бывает, иногда система на короткий промежуток времени становится хуже, но потом программист во всем разберется и все встанет на свои места – система станет лучше.
Программист или не работает вообще, или минимально участвует в системе в качестве пользователя. Понятно, что он, как сотрудник компании, тоже ведет в ней свои задачи, бюджеты, иногда табель. Но основная его работа – улучшение системы.
Плохой программист
Кроме настоящих программистов, есть еще ненастоящие, или плохие программисты. Отчасти это связано с неправильным использованием термина «программист» — например, иногда так называют системных администраторов. Иногда даже они сами себя называют программистами – просто для того, чтобы не объяснять пользователям каждый раз, в чем разница.
Но и среди тех, кто должен быть программистом, встречаются плохие парни. Это те, кому по должности положено вносить изменения в систему, а они занимаются лишь ее администрированием и эксплуатацией. Особенно часто такое положение дел встречается именно среди программистов 1С.
Например, программист занимается закрытием месяца, вместо или вместе с главбухом. Помогает рассчитывать зарплату, готовить отчетность, выполняет выгрузку на сайт, даже занимается автоматической установкой обновлений от вендора. По сути, это не программист, а продвинутый пользователь, который взял на себя самые сложные операции с системой, и этим кормится, не передавая своих знаний пользователям или настоящим администраторам системы.
Ключевое отличие плохого программиста – он не вносит в систему изменений, а только пользуется ей. Для него система, конечно, уже не черный ящик, как для большинства пользователей, но, не зная ее устройства изнутри, а тем более, не имея опыта ее модернизации, он остается пользователем, пусть и продвинутым. Он знает чуть больше, чем остальные пользователи, знаком с несколькими продвинутыми инструментами, в том числе, возможно, с консолью отчетов, но изменений в поведение, функциональность, производительность он не вносит.
Система остается неизменной, что с плохим программистом, что без него.
Менеджер
Менеджер – это человек, который руководит сложной системой. В нее включены люди, автоматизированная система, бизнес-процессы, отделы, система мотивации, цели, система управления, политика, отношения с вышестоящими, горизонтальные коммуникации и т.д.
Настоящий менеджер – это человек, который вносит в эту сложную систему изменения.
Менеджер постоянно мониторит состояние системы, видит (или чувствует), где возникают сбои, понимает причины неудовлетворительных результатов, и вносит соответствующие изменения. Может поменять систему мотивации, чтобы тратить меньше времени на ручное управление, заставив людей самостоятельно хотеть достигать результатов. Может внести изменения в автоматизированную систему (руками программистов), если она не дает нужных цифр или не помогает в управлении. Может поработать с целью системы, если она недостаточно четкая, или не соответствует реальности, не мотивирует и не двигает вперед. Может исправить систему управления, если она расходится с бизнес-процессами, и только мешает своей бюрократией. Может оптимизировать бизнес-процессы, если видит провалы, простои, потери или бессмысленную работу.
Менеджер – это программист бизнес-системы. Он не пишет код, но суть его работы точно такая же, просто методы «внесения изменений» различаются. Программисту нужно писать код, рисовать формы, ковыряться в системе компоновки данных. Менеджеру нужно разговаривать с людьми, создавать регламентирующие документы, ставить задачи, набирать или увольнять сотрудников. Методы другие, цель та же – внесение изменений.
Сегодня люди работают в одной бизнес-системе, с одними правилами, бизнес-процессами, целями, расстановкой мест в кабинете, схемой мотивации. Завтра, после запуска изменений, они попадают в другую систему – и это дело рук менеджера.
Плохой менеджер
Есть на свете и не настоящие менеджеры – те, которые занимаются только руководством вверенной системы. Они не вносят никаких изменений, не особо анализируют показатели, а просто руководят. Распределяют задачи, дают пинка, ставят сроки, ходят на совещания и т.д.
Плохие менеджеры знают несколько «кнопок» в системе, и более-менее умеют ими пользоваться. Но, правильнее сказать, не умеют, а имеют право. Например, могут увольнять и нанимать людей, заставлять выходить на работу в выходные, менять приоритет задач, немного повышать зарплату, выписывать небольшие премии, орать и материться. Никому, кроме плохого менеджера, эти инструменты не подвластны.
Применение этих инструментов не вносит изменений в систему, это вроде вынесенных наружу пользовательских настроек. Такими же настройками пользуется плохой программист. Это несколько рычажков и кнопок, иногда – ползунков, регулируя которые, можно немного менять поведение системы.
Значительных изменений с помощью этих инструментов совершить нельзя. Радикальные изменения кроятся внутри системы, но внутрь плохой менеджер не заглядывает. Он предпочитает имитировать изменения – например, затевая сокращение затрат или персонала. Со стороны это, действительно, выглядит как бурные изменения, но суть системы от этого не меняется.
Наиболее простой и доступный рычаг – это персонал. Потому наиболее популярным способом изменения среди плохих менеджеров считается расширение штата. Если вышестоящее начальство ругает плохого менеджера за недостаточные результаты, он обычно ссылается на персонал. В большинстве случаев – просит добавить штатных единиц.
Плохие менеджеры ничего не могут, не умеют делать с эффективностью, т.е. стоимостью результата, или КПД. Если у него в отделе 3 человека, работающих с определенным КПД, то единственный путь увеличения общего результата отдела – увеличение штата. КПД при этом либо не меняется, либо немного падает из-за проблем с управлением, но общая результативность системы повышается.
Хороший менеджер в такой ситуации может применить усилия, и изменить КПД, тем самым получив аналогичную результативность, но без изменений численности персонала. Плохой менеджер так не может, потому что КПД, или эффективность – это свойство системы, оно внутри, а не снаружи. Нет снаружи системы рычажка с названием «Эффективность», который можно было бы подкрутить.
Точно так же нет в настройках информационной системы рычажка «Производительность», который мог бы отрегулировать плохой программист. Некоторые, псевдорычажки, конечно, имеются, но кардинального влияния на производительность они не оказывают.
Итого
Итак, есть плохие и хорошие программисты, есть плохие и хорошие менеджеры.
На самом деле, оценки «плохой» и «хороший» не важны, их можно выкинуть, если начать называть вещи своими именами.
Если человек следит за состоянием информационной системы, ставит обновления, помогает закрыть месяц, ковыряется в настройках, и даже делает шринк базы, он – не программист. Можно называть его, например, «администратор базы данных». Тогда все становится на свои места, и появляется выбор.
Если бизнесу только и нужно, что поддержание состояния системы в текущем состоянии, то нужен не программист, а администратор. Если нужно кардинальное, или хотя бы заметное изменение в развитии, производительности, функциональности – нужен программист, который умеет вносить в систему изменения.
Если бизнесу только и нужно, что поддержание работы отдела, службы, функции или целой бизнес-единицы в текущем состоянии, то нужен не менеджер, а нянька, или администратор, или диспетчер, или пастух – выбирайте любое название. Если же нужны кардинальные, или хотя бы заметные изменения в какой-то части бизнес-системы, то нужен менеджер, который умеет вносить в эту систему изменения.
Проверить, программист у вас или администратор, легко – просто посмотрите код, который он написал (или попросите его самого показать этот код). Как бы глупо это не звучало, в моей практике несколько раз встречались ребята, называвшие себя программистами, при этом годами не писавшие код.
Проверить, менеджер у вас или диспетчер, тоже несложно – попросите его рассказать об изменениях, внесенных в бизнес-систему, и об их последствиях. Хотя, последствия должны быть очевидны, если вы – вышестоящий руководитель.
Резюме
Как видите, между менеджерами и программистами масса аналогий. И между хорошими, и между плохими.
В процентном соотношении хороший/плохой побеждают, конечно, программисты – просто потому, что их системы проще. Создать таблицу в базе данных, нарисовать для нее форму ввода, и наполнить цифрами – значительно проще, чем заставить сотрудника ежедневно вести план работы.
С менеджерами все значительно хуже – реальными изменениями среди них занимаются единицы процентов. И с этим надо что-то делать.