О отклики: Почему важно разбирать отклики соискателей вовремя

Управление отзывами — Бизнес. Справка

Отзыв – мнение пользователя об организации, сложившееся после ее посещения. Отзыв может сопровождаться оценкой по пятибалльной шкале.

На основании отзывов пользователей рассчитывается рейтинг организации — агрегированная оценка качества работы и популярности компании. Чем выше рейтинг, тем более привлекательна организация для клиентов.

Рейтинг рассчитывается автоматически с использованием алгоритмов машинного обучения. Чем больше отзывов и оценок оставляют пользователи, тем точнее становится результат расчета. Алгоритм расчета рейтинга настроен так, чтобы отслеживать и предотвращать публикацию сомнительных и необоснованно негативных отзывов.

В расчете рейтинга участвуют оценки, оставленные только пользователями Яндекса. Подробнее о расчете рейтинга

Отзывы и рейтинг организации отображаются на Яндекс Картах, в Поиске Яндекса и в карточке организации на Яндексе.

Отзывы на организации с рубрикой «Жилой комплекс» также отображаются на Яндекс Недвижимости.

Пользователь может:

• прокомментировать любой отзыв;

• изменить или удалить свой отзыв или комментарий;

• оставить отзыв о сайте организации на своей публичной странице.

Владелец или представитель организации может:

• проводить акции по сбору отзывов клиентов;

• настроить получение уведомлений об отзывах на почту;

• ответить на отзыв или комментарий от лица организации, изменить свой ответ или удалить его;

• пожаловаться на некорректный отзыв или комментарий.

1. Требования к отзывам и комментариям
2. Как отредактировать отзыв
3. Получение отзывов
4. Как ответить или пожаловаться на отзыв
5. Отзывы на сайт
6. Почему исчезли отзывы
7. Синхронизация отзывов с Яндекс Услугами

Пользователь может оставить только один отзыв на организацию и в дальнейшем редактировать его. К этому отзыву можно добавить комментарии. Отзыв и комментарии должны быть написаны в кириллической раскладке на русском языке. И отзывы, и комментарии мы проверяем на соответствие требованиям. Проверка может занять несколько дней.

Не публикуются отзывы и комментарии:

• без описания опыта взаимодействия с организацией либо содержащие отрывочное описание;

• с ненормативной лексикой и оскорблениями;

• с большим количеством грамматических ошибок;

• с обращениями или вопросами к другим пользователям с целью вступить с ними в дискуссию, с анализом чужих отзывов без описания личного опыта;

• со ссылками на сайты, которые не имеют отношения к отзыву на организацию;

• о конкурентах, со сравнением организаций;

• адресованные команде сервиса Яндекс Карты с сообщением об ошибке в данных.

Не указывайте в отзыве детальную личную информацию о других людях (контактные данные, домашний адрес и т. п.)

Ознакомьтесь также с рекомендациями и правилами публикации отзывов на сервисах Яндекса.

Изменить или удалить свой отзыв либо комментарий вы можете на странице организации на Яндекс Картах.

1. Войдите в тот аккаунт на Яндексе, под которым вы оставляли отзыв или комментарий.

2. Найдите нужную вам организацию на Яндекс Картах или в Поиске Яндекса.

3. Найдите свой отзыв или комментарий в списке. Отредактируйте или удалите его.

Ваши клиенты могут оставить отзывы на Картах или в карточке организации на Яндексе. Для удобного доступа к карточке вы можете использовать в своих промоматериалах QR-код со ссылкой на форму, где можно оставить отзыв. Вы можете также делиться визитками или размещать на видных местах пирамидки (тейбл тенты) с QR-кодами, созданными в Бизнесе. Скачать QR-код и макеты визитки или пирамидки можно на странице организации в разделе Промоматериалы.

Примечание. При скачивании QR-кода файл может открываться в браузере. Нажмите Сохранить в адресной строке, чтобы скачать PNG-файл с QR-кодом.

Для печати визиток и пирамидок лучше обратиться в типографию. Если вы будете печатать их самостоятельно, то лучше выбрать плотную бумагу или картон.

Кроме того, вы можете разместить на своем сайте бейдж с рейтингом. Если нажать бейдж, можно перейти в карточку организации на вкладку Отзывы и оставить свою оценку. Код с бейджем можно скопировать на странице организации в разделе Промоматериалы. Рейтинг на бейдже обновляется автоматически.

Чтобы получать на почту уведомления о новых отзывах, на странице Уведомления включите опцию «Уведомления об изменениях организации», нажмите Сохранить.

Владелец организации может прокомментировать только отзывы, оставленные пользователями Яндекса. Благодарите пользователей и отвечайте на вопросы в отзывах, чтобы показать участливость и небезразличие. Подтвердите права владельца организации в Бизнесе, чтобы отвечать на отзывы пользователей от имени организации.

Чтобы дать официальный ответ на отзыв или комментарий:

1. На странице Организации перейдите по ссылке в названии компании.

2. Перейдите в раздел Об организации → Отзывы, найдите нужный отзыв и напишите свое сообщение.

   Для отзывов с оценками 4 и 5 баллов можно воспользоваться готовыми ответами с благодарностями.

3. Нажмите кнопку Отправить.

Вы также можете изменить или удалить комментарий от лица организации. Для этого:

1. Найдите нужный отзыв и комментарии.

2. Выберите действие: Редактировать комментарий или Удалить комментарий.

В течение трех дней изменения будут опубликованы в карточке организации.

Мы стараемся быть объективными, поэтому не удаляем отзывы, которые отражают негативное субъективное мнение пользователя, но не противоречат требованиям. Вы можете ответить на отзыв пользователя в личном кабинете Бизнеса и выяснить причину недовольства.

Если отзыв или комментарий не соответствует требованиям, вы как владелец или представитель организации можете пожаловаться на него:

1. В разделе Об организации → Отзывы выберите сообщение и нажмите .

2. Подробно опишите причину, по которой считаете отзыв или комментарий некорректным.

Срок обработки жалобы составляет пять дней. Если ее признают обоснованной, отзыв перестанет отображаться.

Если отзыв соответствует требованиям, но вы не согласны с его содержанием, мы рекомендуем ответить на отзыв и побеседовать с пользователем.

Примечание. В соответствии с разделом 4 Пользовательского соглашения сервисов Яндекса пользователь несет ответственность за контент, который он распространяет через сервисы Яндекса.

Отзывы на сайт пользователи оставляют на своей публичной странице. Отзыв перестанет отображаться, если пользователь удалил его.

Отзывы на сайт не отображаются на картах и не влияют на рейтинг организации на картах. Они доступны только для чтения владельцу организации и его представителям в интерфейсе Бизнеса, а также владельцу сайта в Яндекс Вебмастере. Подробнее в Справке Яндекс Вебмастера.

Отзывы на организацию могут пропасть по следующим причинам:

• пользователь удалил свой отзыв из карточки;

• отзыв снят с публикации по результатам дополнительной проверки на соответствие нашим правилам или иным правилам, установленным Яндексом.

Для синхронизации профилей в Яндекс Бизнесе и Яндекс Услугах:

После успешной синхронизации отзывы из вашего профиля в Бизнесе будут добавлены к отзывам на Услугах. Отзывы из Услуг в Бизнес не переносятся.

Написать в службу поддержки

Bali Mare 4* (Греция/Крит округ/Крит о.). Отзывы отеля. Рейтинг отелей и гостиниц мира

Bali Mare 4*

Греция Крит о.

Рейтинг и рекомендации отеля

64.8%

• 147 (65%) рекомендуют
• 30 (13%) воздержались
• 50 (22%) не рекомендуют

• 4. 11 размещение
• 3.69 сервис
• 3.80 питание

• 257 всего оценок и отзывов
• 146 от туристов
• 5 от турагентов

Последние отзывы по отелю Bali Mare 4*

22.10.21

18:12

Рекомендую!

На все вопросы отвечу. Пишите. Отель хороший, персонал отзывчивый…

Отдых: в сентябре 2021 Отзыв

5

05.10.21

22:11

Если хотите удивиться- Вам сюда

Я побывала в 30 странах. Отели попадались разные — но такого, пов…

Отдых: в сентябре 2021 Претензия

1.67

22.10.21

04:14

Отдых: в августе 2021 Мини оценка

4

13.08.21

12:42

Отдохнули классно

Отдыхали в этом отеле в начале августа.

Долго выбирали, потом плю…

Отдых: в августе 2021 Отзыв

4.67

11.08.21

22:05

Впервые в Греции

До отеля из аэропорта Ираклиона добирались 1,5 часа(но мы были 5 …

Отдых: в августе 2021 10 фото Отзыв

3.67

Смотреть все отзывы (257) Добавить свой отзыв

Оценки из отзывов пользователей

Дарья Турист 22.10.21

Оксана Турист 05. 10.21

Лариса Турист 13.08.21

Показать все оценки (89) Добавить свой отзыв

Показать еще рекомендации (237) Добавить свой отзыв

Пляж

4.5 184 оценки Оценить

4.3 Инфраструктура пляжа	Душевые кабинки, качество лежаков/шезлонгов/зонтиков, парковки, рестораны/бары	46 оценок
4. 5 Комфортное число отдыхающих	Широкий пляж, достаточно места при максимальном количестве отдыхающих	45 оценок
4.7 Удобный вход в море		47 оценок
4. 5 Чистота на пляже		46 оценок

Инфраструктура отеля

4.2 184 оценки Оценить

4.2 Безопасность в отеле	Общая безопасность, безопасность на входе, пляже, отсутствие потенциально опасных (криминогенных, не освещенных и т. п.) мест по периметру отеля и т.д.	46 оценок
4.3 Благоустройство территории	Чистота, ухоженность, озеление, ландшафтный дизайн, гармоничное сочетание архитектурных и природных элементов и т.д.	48 оценок
3.8 Рестораны и бары	Качество обслуживания, расторопность, знание напитков, коктейлей персоналом, разнообразие блюд / напитков (спиртных, безалькогольных), интерьер, доступность (отсутствие очередей и наличие посадочных мест при высоком уровне обслуживания и качестве напитков, блюд)	46 оценок
4. 3 Удобная парковка		44 оценки

Удобство расположения

4.1 154 оценки Оценить

3.4 Где развлечься — ночные клубы, кино, т.д.		31 оценка
4. 3 Кафе, рестораны, магазины		41 оценка
4.3 По отношению к достопримечательностям		39 оценок
4.3 По отношению к пляжу		43 оценки

Подходит для отдыха

4. 1 223 оценки Оценить

4.1 Деловая поездка		22 оценки
4.3 Если нужно только переночевать		33 оценки
4. 6 Парой		35 оценок
4.3 С друзьями		29 оценок
4.0 Семейный с детьми		30 оценок
4. 7 Спокойный		45 оценок
2.3 Тусовочный		29 оценок

Номера

3.8 173 оценки Оценить

3. 8 Звукоизоляция в номере		44 оценки
3.8 Качество мебели, сантехники		46 оценок
3.6 Кондиционирование номеров		36 оценок
3. 8 Уборка номеров		47 оценок

Качество сервисов и обслуживания

3.6 179 оценок Оценить

2.0 Анимация	Шоу программы, приглашённые артисты и коллективы, частота и качество шоу-программ, наличие игровых залов, прощадок, качество обслуживания в них, работа аниматоров и т. д.	36 оценок
4.2 Вежливый и внимательный персонал		51 оценка
4.2 Работа ресепшен	Быстрое заселение, быстрое реагирования на звонки и пожелания туристов, доброжелательность, способность в краткие сроки и спокойно разрешать конфликтные ситуации.	49 оценок
3.7 Скорость и качество интернет соединения(WiFi)		43 оценки

Сервисы для детей

2.5 82 оценки Оценить

1.6 Детская анимация		25 оценок
2. 8 Инфраструктура для детей	Детский клуб, игровые площадки и прочее	29 оценок
2.9 Питание для детей		28 оценок

Вопрос Отзыв

Отзывы о клинике «Альтермед» у метро «Купчино» в Санкт-Петербурге

Ольга

Была у Юлии Рифовны на приеме, врач замечательный. Все ответы на вопросы были получены. Могу рекомендовать друзьям и знакомым.

Комментарий альтермеда

Благодарим за отзыв и рекомендации!

Валентина Шамхалова

Марина Владимировна, замечательный доктор, профессионал своего дела. Рекомендую!

ВрачНурмухаметова Марина Владимировна

ФилиалКупчино

Комментарий альтермеда

Благодарим за рекомендации. Будьте здоровы!

Дарья

Добрый день! Меня лечил врач Марина Владимировна. Очень благодарна за лечение,осталась очень довольна!

ВрачНурмухаметова Марина Владимировна

ФилиалКупчино

Агафонова Екатерина Алексеевна

Блациос Никос Дмитриос тактичный, потрясающий, квалифицированный, позитивный, милый, добрый и воспитанный. Забор анализов и осмотр провёл очень нежно, что для меня немаловажно. Подробно рассказал, что нужно пролечить и назначил лечение. Мы справились. Врача выбирала очень тщательно, читала каждый отзыв и ничуть не ошиблась. Наконец-то я нашла своего гинеколога, теперь только к нему! Искренне рекомендую!!!

ВрачБлациос Никос Дмитриос

ФилиалКупчино

Комментарий альтермеда

Благодарим Вас за обратную связь и добрые слова!

Ксения

Обратилась к Майе Тариэловне на большом уже сроке беременности с деликатной проблемой . Пришлось прибегнуть к небольшой операции без нее к сожалению все усугублялось  , очень переживала но напрасно. Доктор замечательная ,тактичная , внимательная, терпеливая   отвечала на любые вопросы  .  Все прошло успешно и зажило очень хорошо и быстро  . Замечательный доктор, грамотный  очень советую ! Спасибо Вам большое !

ВрачМакиева Майя Тариэловна

ФилиалКупчино

Комментарий альтермеда

Благодарим Вас за обратную связь и добрые слова!

Ирина

Доктор Макиева отличный специалист, прием прошел очень профессионально,  деликатно и доброжелательно. Небольшая операция была проведена быстро, безболезненно. Доктор и медсестра проявили максимум внимания и человечности, проследили за состоянием после. Были написаны подробные рекомендации, оставлены контакты для экстренной связи.  Рекомендую при проблемах обращаться к Майе Тариэловне.

ВрачМакиева Майя Тариэловна

ФилиалКупчино

Комментарий альтермеда

Ирина, благодарим Вас за обратную связь и рекомендации!

Мария

Обратилась к доктору Блациосу по рекомендации знакомых после долгих поисков «своего» гинеколога. У гинеколога-мужчины прежде никогда не была и не ожидала ничего приятного от этого посещения. Любой поход к гинекологу прежде заставлял нервничать и даже плакать после приёма, потому что врачи ограничивались следующим: «Да, у вас будут проблемы с зачатием, но ведь вы не собираетесь беременеть сейчас? Значит, подождём». Попав к доктору Блациосу, сначала сильно нервничала, но буквально через несколько минут успокоилась совершенно.
Доктор приятен в общении, обходителен, никакого смущения и отторжения не возникает. Очертил круг моих проблем в первое же посещение, расписал план лечения на каждую проблему, успокоил меня и заверил: «мы всё подлечим, мы со всем справимся».
После первого посещения поняла, что это, наконец, «мой» доктор, первый, кто не бросил меня наедине с моими проблемами и страхами.
Первая часть лечения уже пройдена, самочувствие гораздо лучше. Никаких лишних анализов проходить не пришлось, денег за всё лечение здесь отдано меньше, чем за одно посещение в другой частной клинике с множеством исследований и дорогими лекарствами.

Особенно нравится в докторе Блациосе следующее: изучая УЗИ, анализы либо же просто проводя осмотр, доктор уже заранее знает, на что я буду жаловаться, вплоть до мелочей. «По УЗИ матка стоит таким вот образом, вероятно, вас беспокоит то-то и то-то?» — и ведь это действительно так 🙂

Огромного профессионализма и чуткости человек. Большое спасибо.

ВрачБлациос Никос Дмитриос

ФилиалКупчино

Комментарий альтермеда

Мария, благодарим Вас за обратную связь! Нам очень приятно получать такие теплые отклики, о работе наших врачей. Будьте здоровы!

Павел Л.

Сергей Анатольевич просто великолепный врач, умный, внимательный, профессионал своего дела, был у него на приеме утром 21.03.21, я был уверен что у меня серьезная проблема, но Сергей Анатольевич успокоил меня, и дал грамотные рекомендации
Всем советую этого специалиста !

ВрачРабинюк Сергей Анатольевич

ФилиалКупчино

Комментарий альтермеда

Павел, благодарим Вас за обратную связь!

Светлана

Хочу поблагодарить доктора Макиеву Майю Тариэловну! Очень внимательный, чуткий доктор! Назначила грамотное лечение, которое быстро помогло! Большое Вам спасибо!

ВрачМакиева Майя Тариэловна

ФилиалКупчино

Комментарий альтермеда

Светлана, благодарим Вас за обратную связь!

Алена

Замечательный врач. Приёмом осталась очень довольна .

Комментарий альтермеда

Алена, благодарим за добрые слова!

Предоставление отзывов — обучение навыкам общения от MindTools.com

Повышение уверенности и способностей ваших сотрудников

 

«Обзор эффективности». Одно упоминание об этом событии заставляет ваше сердце замирать?

Работники и менеджеры по всему миру боятся этого ритуала, и в этом заключается главная проблема: мы институционализировали предоставление и получение обратной связи. Мы сохраняем наши комментарии и документируем все, что мы замечаем в работе человека. А затем, как большая кошка, готовая наброситься, менеджер приводит незадачливого сотрудника в офис и обрушивает на него годовую «конструктивную критику».

Неудивительно, почему этот процесс так нервирует и вызывает страх. Это как раз неправильная эмоциональная среда, в которой можно обсуждать производительность, вносить предложения по улучшению и говорить о целях на будущее. Это позор, потому что предоставление и получение обратной связи является ключом к привлечению ваших людей и удержанию их на правильном пути.

Когда все сделано правильно и с правильными намерениями, обратная связь может привести к выдающимся результатам. Сотрудники должны знать, что они делают хорошо, а что не очень. Чтобы они действительно услышали ваши мысли и предложения по улучшению, эта обратная связь должна предоставляться осторожно и часто.

Давать обратную связь — это навык. И, как и в случае с любыми другими навыками, для того, чтобы овладеть им, требуется практика. Итак, в этой статье и в видео ниже мы дадим несколько советов о том, как конструктивно и эффективно давать обратную связь.

Щелкните здесь, чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Совет:

Обычно мы говорим об обратной связи между менеджером/руководителем и членом команды. Однако обратную связь можно и нужно направлять вверх, вниз и в сторону. Применяются те же принципы.

Эффективная обратная связь

Проверьте свои мотивы

Прежде чем давать обратную связь, напомните себе почему вы это делаете. Цель предоставления обратной связи — улучшить ситуацию или работу человека. Вы не добьетесь этого, если будете резкими, критическими или оскорбительными.

Скорее всего, вы получите гораздо больше от людей, если ваш подход будет позитивным и направленным на улучшение. Это не значит, что обратная связь всегда должна быть хорошей, но она должна быть справедливой и сбалансированной. Используйте такие инструменты, как Матрица обратной связи и Коэффициент Лосады, чтобы получить правильный баланс. (Обратите внимание, что статистические данные, лежащие в основе коэффициента Лосада, вызывают сомнения, но сам принцип — нет.)

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте наши последние предложения и бесплатную загружаемую рабочую тетрадь по плану личного развития.

Ознакомьтесь с нашей Политикой конфиденциальности

Будьте своевременны

Чем ближе к событию вы решите проблему, тем лучше. Обратная связь заключается не в том, чтобы кого-то удивить, поэтому чем раньше вы это сделаете, тем больше человек будет этого ожидать. Подумайте об этом так: гораздо проще оставить отзыв об одной одночасовой работе, которая не была выполнена должным образом, чем о целом годе неудачных одночасовых работ.

Ознакомьтесь с нашей статьей «Как обеспечить оперативную обратную связь», которая поможет вам определить правильное время.

Совет:

Если вовлеченная ситуация очень эмоциональна, подождите, пока все не успокоятся, прежде чем приступать к обратной связи. Получатель, скорее всего, услышит, что вы говорите, и вы не будете говорить в пылу момента то, о чем позже пожалеете.

Сделайте это регулярным

Обратная связь — это процесс, требующий постоянного внимания. Когда нужно что-то сказать, говорите. Тогда люди всегда будут знать, где они находятся, и сюрпризов будет мало. Кроме того, проблемы не выходят из-под контроля. это , а не событие раз в год или раз в три месяца. Хотя это может быть время официальной обратной связи; неформальная, простая обратная связь должна даваться гораздо чаще, чем сейчас – возможно, каждую неделю или даже каждый день, в зависимости от ситуации.

При такой частой неофициальной обратной связи ничто из того, что было сказано во время формальных сессий обратной связи, не должно быть неожиданным, удивительным или особенно трудным.

Подготовьте свои комментарии

Вы не хотите читать сценарий, но вам нужно четко представлять, что вы собираетесь сказать. Это поможет вам не сбиться с пути и не останавливаться на достигнутом.

Будьте конкретны

Расскажите человеку, что именно ему нужно улучшить. Это гарантирует, что вы будете придерживаться фактов, и у вас будет меньше места для двусмысленности.

Если вы скажете кому-то, что она действовала непрофессионально, что это значит? Была ли она слишком шумной, слишком дружелюбной, слишком небрежной, слишком легкомысленной или слишком плохо одетой?

Не забывайте придерживаться того, что вы знаете из первых рук: вы быстро окажетесь на шаткой почве, если начнете давать отзывы, основанные на мнении других людей.

Подсказка:

Старайтесь не преувеличивать. Избегайте таких слов, как «никогда», «все» и «всегда», потому что человек, скорее всего, займет оборонительную позицию. Всегда обсуждайте прямое влияние поведения, не переходите на личности и не ищите виноватых.

Критиковать наедине

Хотя общественное признание приветствуется, общественный контроль — нет.

Найдите безопасное место для разговора, где вас никто не прервет и не подслушает.

Используйте «Я»-утверждения

Дайте отзыв от ваша перспектива . Так вы избежите навешивания ярлыков на человека.

Скажите: «Я был зол и обижен, когда вы раскритиковали мой отчет перед моим начальником», а не «Вчера вы были бестактны».

Ограничьте свое внимание

На сеансе обратной связи должно обсуждаться не более двух вопросов. Еще немного, и вы рискуете, что человек почувствует себя атакованным и деморализованным.

Вы также должны придерживаться моделей поведения, которые он действительно может изменить или на которые он может повлиять.

Говорите и о хорошем

Хорошее правило — начинать с чего-то позитивного. Это помогает человеку расслабиться. Это также позволит ей «увидеть», как выглядит успех и какие шаги ей нужно предпринять в следующий раз, чтобы добиться успеха.

Попробуйте закончить на высокой ноте. В противном случае она может остаться подавленной и бесполезной.

Совет:

Многие люди склонны перебарщивать с этим и заканчивают тем, что помещают конструктивную обратную связь между слишком большим количеством положительных отзывов. Затем сообщение на вынос становится таким: «Ну и дела, у меня все хорошо», а не «У меня хорошо получается общаться с клиентами, но мне нужно довести свои навыки межличностного общения с коллегами до того же уровня».

Внесите конкретные предложения

Убедитесь, что вы оба знаете, что нужно сделать, чтобы улучшить ситуацию. Основной посыл должен заключаться в том, что вы заботитесь и хотите помочь человеку расти и развиваться. Ставьте цели и составляйте планы, чтобы контролировать и оценивать его прогресс. Используйте аббревиатуру SMART и определите конкретные шаги и вехи, или модель GROW, чтобы мотивировать его внести изменения, которые вы хотите.

Совет:

Вы можете не во всем соглашаться, поэтому рекомендуется попросить человека высказать свое мнение. Используйте такие фразы, как «Какова ваша реакция на это?» или «Это точное представление того, что произошло?»

Активно слушайте, что она хочет сказать, и постарайтесь, чтобы она предложила несколько улучшений. Таким образом, у нее будет возможность принять решение, и она с большей вероятностью будет следовать ему. Чтобы не звучать так, как будто вы проповедуете, держитесь подальше от таких слов, как «хорошо», «плохо», «должен», «надо» и т. д. Вам нужно измерить, происходит ли это, а затем вносить коррективы по ходу дела. Обязательно задокументируйте свои разговоры и обсудите, что работает, а что нужно изменить.

Совет:

Также важно активно получать отзывы от вашего начальника, коллег и клиентов. Подробнее об этом читайте в нашей статье «Получение отзывов».

Ключевые моменты

Обратная связь — это улица с двусторонним движением. Вы должны знать, как эффективно отдавать и как конструктивно принимать.

Когда вы делаете осознанный выбор регулярно давать и получать обратную связь, вы демонстрируете, что это мощное средство личного развития и позитивных изменений.

Если все сделано правильно, обратная связь не должна быть мучительной, деморализующей или пугающей, и чем больше вы будете практиковаться, тем лучше у вас это получится. Возможно, это никогда не будет вашим любимым средством общения с членами вашей команды, коллегами или вашим начальником, но у него есть потенциал сделать ваше рабочее место гораздо более продуктивным и гармоничным.

Инфографика

Чтобы увидеть нашу инфографику о популярном инструменте обратной связи, модели обратной связи CEDAR™, щелкните изображение ниже.

Почему обратная связь редко помогает

Кратко об идее

Проблема

Сегодня менеджеров засыпают звонками с просьбой дать обратную связь — постоянно, прямо и критически. Но оказывается, что говорить людям, что мы думаем об их работе и о том, как они могут добиться большего, — не лучший способ помочь им преуспеть и, по сути, может помешать развитию.

Реальность

Исследования показывают, что, во-первых, мы не являемся надежными оценщиками достижений других людей, как нам кажется; во-вторых, критика подавляет способность мозга к обучению; и, в-третьих, совершенство идиосинкразично, не может быть определено заранее и не является противоположностью неудачи. Менеджеры не могут «подкорректировать» путь человека к совершенству.

Решение

Менеджеры должны помочь членам своей команды увидеть, что работает, останавливая их «Да! Что!» и поделиться своим опытом того, что человек сделал хорошо.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Споры об обратной связи на работе не новы. По крайней мере, с середины прошлого века вопрос о том, как заставить сотрудников совершенствоваться, породил множество мнений и исследований. Но в последнее время дискуссия приобрела новый размах. Текущий эксперимент по «радикальной прозрачности» в Bridgewater Associates и культура в Netflix, которую Wall Street Journal недавно охарактеризовал как «поощряющую жесткую обратную связь» и подвергающую работников «напряженным и неудобным» 360-градусным обзорам в реальном времени, являются лишь двумя примерами преобладающее убеждение в том, что путь к повышению производительности в компаниях лежит через строгую, частую, откровенную, всеобъемлющую и часто критическую обратную связь.

Как мы должны давать и получать обратную связь? мы интересуемся. Сколько, как часто и с помощью какого нового приложения? И, учитывая шумиху вокруг подходов Bridgewater и Netflix, насколько жесткими и бесстрашно откровенными мы должны быть? Однако за этими вопросами стоит еще один вопрос, который мы упускаем из виду, и он имеет решающее значение. Поиск способов давать и получать лучшую обратную связь предполагает, что обратная связь всегда полезна. Но единственная причина, по которой мы этим занимаемся, — помочь людям стать лучше. И когда мы исследуем что —спрашивая, Как мы можем помочь каждому человеку преуспеть и преуспеть? — мы обнаруживаем, что ответы ведут нас в другом направлении.

Чтобы было ясно, инструкции — рассказывая людям, какие шаги нужно выполнить или каких фактических знаний им не хватает, — могут быть действительно полезными: Вот почему у нас есть контрольные списки в кабинах самолетов, а с недавних пор и в операционных. У медсестры действительно есть правильный способ сделать инъекцию безопасным образом, и если вы, начинающая медсестра, пропустите один из шагов или не будете знать важных фактов о состоянии пациента, кто-то должен вам об этом сказать. Но случаи, когда действия или знания, необходимые для минимального выполнения работы, могут быть объективно определены заранее, редки и становятся все реже. То, что мы подразумеваем под «обратной связью», очень отличается. Обратная связь заключается в том, чтобы сообщить людям, что мы думаем об их работе и о том, как им следует улучшить ее работу, будь то эффективная презентация, руководство командой или разработка стратегии. И в этом исследование ясно: говорить людям, что мы думаем об их работе, не помогает им процветать и преуспевать, и говорить людям, как, по нашему мнению, они должны улучшиться на самом деле мешает обучению.

Текущее убеждение в том, что обратная связь является бесспорным благом, подкрепляется тремя теориями, которые мы в деловом мире обычно принимаем за истину. Во-первых, другие люди лучше, чем вы, осведомлены о ваших слабостях, и поэтому лучший способ помочь вам — это показать вам то, что вы не можете увидеть сами. Мы можем назвать это нашей теорией источника истины. Вы не понимаете, что ваш костюм ветхий, что ваша презентация скучна или что ваш голос раздражает, поэтому ваши коллеги должны как можно яснее сказать вам, «где вы стоите». Если бы не они, вы бы никогда не узнали, и это было бы плохо.

Второе убеждение состоит в том, что процесс обучения подобен наполнению пустого сосуда: вам не хватает определенных способностей, которые необходимо приобрести, поэтому ваши коллеги должны научить вас им. Мы можем назвать это нашей теорией обучения. Если вы занимаетесь продажами, как вы сможете заключать сделки, если не освоите компетенцию «отражать и сопоставлять» потенциальных клиентов? Если вы учитель, как вы можете совершенствоваться, если не изучаете и не практикуете шаги в новейшей методике группового обучения или в формате «перевернутого класса»? Мысль состоит в том, что вы не можете — и что вам нужна обратная связь, чтобы развить навыки, которых вам не хватает.

И третье убеждение состоит в том, что великие достижения универсальны, поддаются анализу и описанию, и что однажды определив их, они могут передаваться от одного человека к другому, независимо от того, кем является каждый человек. Следовательно, с помощью отзывов о том, как выглядит совершенство, вы можете понять, в чем вы не соответствуете этому идеалу, а затем попытаться исправить свои недостатки. Мы можем назвать это нашей теорией совершенства . Если вы менеджер, ваш начальник может показать вам модель поведения руководителя в компании, упрекнуть вас в ней и сказать, что вам нужно сделать, чтобы лучше ей соответствовать. Если вы стремитесь к лидерству, ваша фирма может использовать инструмент обратной связи 360 градусов, чтобы оценить вас по заранее определенным лидерским компетенциям, а затем предложить различные курсы или опыт, которые позволят вам приобрести компетенции, которых, как показывают ваши результаты, вам не хватает.

Общим для этих трех теорий является эгоцентризм: они принимают за данность наш собственный опыт и, как мы уверены, неопытность наших коллег; они предполагают, что мой путь обязательно будет вашим путем. Но, как выясняется, экстраполируя то, что создает нашу собственную производительность, на то, что может повысить производительность других, мы перегибаем палку.

Исследования показывают, что ни одна из этих теорий не соответствует действительности. Чем больше мы зависим от них и чем больше технологий мы основываем на них, тем меньше .0160 обучение и продуктивность мы получим от других. Чтобы понять почему и увидеть путь к более эффективному способу повышения производительности, давайте более подробно рассмотрим каждую теорию по очереди.

Источник Истины

Первая проблема с обратной связью заключается в том, что люди ненадежно оценивают других людей. За последние 40 лет психометристы в исследовании за исследованием показали, что люди не обладают объективностью, чтобы держать в голове устойчивое определение абстрактного качества, такого как 9.0159 деловая хватка или напористость, потом точно оценить кого-то еще по ней. Наши оценки глубоко окрашены нашим собственным пониманием того, по чему мы оцениваем других, нашим собственным пониманием того, что хорошо выглядит для конкретной компетенции, нашей резкостью или снисходительностью как оценщиков, а также нашими собственными врожденными и бессознательными предубеждениями. Это явление называется идиосинкразическим оценочным эффектом , , и оно велико (более половины вашей оценки кого-то другого отражает ваши характеристики, а не ее) и устойчиво (никакое обучение не может его уменьшить). Другими словами, исследование показывает, что обратная связь является скорее искажением, чем правдой.

Вот почему, несмотря на все доступное обучение тому, как получать обратную связь , это такая тяжелая работа: получателям приходится продираться через этот лес искажений в поисках чего-то, что они узнают как самих себя.

И поскольку ваши отзывы другим всегда больше относятся к вам, чем к ним, это приводит к систематической ошибке, которая увеличивается, когда оценки рассматриваются в совокупности. В мире существует только два вида ошибок измерения: случайная ошибка , которую можно уменьшить, усредняя множество показаний; и систематическая ошибка , которую вы не можете. К сожалению, кажется, что все мы ушли с уроков математики, помня первое, а не второе. Мы создали все наши инструменты обратной связи по эффективности и лидерству так, как будто ошибки оценки случайны, а это не так. Они систематичны.

Обратите внимание на дальтонизм. Если мы попросим дальтоника оценить красноту конкретной розы, мы не поверим его отзывам — мы знаем, что он не способен видеть, не говоря уже о «оценке», красного цвета. Его ошибка не случайна; это предсказуемо и объяснимо, и это происходит из-за недостатка его системы измерения; следовательно, это систематически. Если затем мы решим попросить еще семь дальтоников оценить красноту нашей розы, их ошибки будут столь же систематическими, и усреднение их оценок не приблизит нас к определению фактической красноты розы. На самом деле, это хуже, чем это. Суммируя все неточные оценки покраснения — «серый», «довольно серый», «беловато-серый», «грязно-коричневый» и т. д. — и усредняя их, мы получаем подальше как от получения чего-либо достоверного о личном опыте людей с розой, так и от фактической правды о том, насколько красна наша роза на самом деле.

Исследование показало, что мы все дальтоники, когда дело доходит до абстрактных атрибутов, таких как стратегическое мышление, потенциал, и политическая смекалка. Наша неспособность оценивать других по ним предсказуема и объяснима — она носит систематический характер. Мы не можем устранить ошибку, добавив больше входных данных и усреднив их, и это на самом деле увеличивает ошибку.

Что еще хуже, хотя наука давно доказала, что мы дальтоники, в деловом мире мы предполагаем, что у нас ясное зрение. В глубине души мы не думаем, что вообще делаем много ошибок. Мы думаем, что мы надежные оценщики других. Мы думаем, что являемся источником истины. Мы не такие. Мы являемся источником ошибок.

Когда инструмент обратной связи опрашивает восемь коллег о вашей деловой хватке, ваша оценка 3,79 является гораздо большим искажением, чем если бы он просто опросил о вас одного человека — 3,79число все шум, нет сигнала. Учитывая, что (а) мы начинаем видеть больше такого рода отзывов, основанных на данных, (б) эти данные о вас, вероятно, будут храниться в вашей компании в течение очень долгого времени, и (в) они будут использоваться для платить, продвигать, обучать и назначать или увольнять вас, вы должны беспокоиться о том, насколько в действительности это несовершенно.

Единственная сфера, в которой люди являются безупречным источником истины, — это их собственные чувства и переживания. Медикам это давно известно. Когда они проверят ваше состояние после операции, они спросят: «По шкале от одного до десяти, где 10 — это высокий балл, как бы вы оценили свою боль?» И если вы скажете «пять», врач может назначить всевозможное лечение, но маловероятно, что она бросит вам вызов на «пять». Не имеет смысла, сколько бы она ни сделала операций, говорить вам, что ваша «пятерка» неправильная, и что, собственно, сегодня утром у вас болит «тройка». Нет смысла пытаться разобрать, что вы подразумеваете под «пятью», и могут ли какие-либо культурные различия указывать на то, что ваша «пять» на самом деле не настоящая «пять». Нет смысла проводить калибровочные сеансы с другими врачами, чтобы убедиться, что ваша «пятерка» такая же, как и другие «пятерки» в комнатах дальше по коридору. Вместо этого она может быть уверена, что вы лучше всех судите о своей боли и что все, что она может знать наверняка, это то, что вы почувствуете себя лучше, когда снизите оценку своей боли. Ваша оценка принадлежит вам, а не ей.

Точно так же, как ваш врач не знает правды о вашей боли, мы не знаем правды о наших коллегах, по крайней мере, объективно. Вы можете прочитать, что современные работники, особенно миллениалы, хотят знать, где они находятся. Время от времени члены команды могут просить вас объективно рассказать им, где они стоят. Возможно, вы считаете своим долгом попытаться ответить на эти вопросы. Но вы не можете — никто из нас не может. Все, что мы можем сделать — и это не пустяк, — это поделиться своими чувствами и переживаниями, своими реакциями. Таким образом, мы можем сказать человеку, раздражает ли его голос на нас; убеждает ли он нас ; скучна ли нам его презентация . Возможно, мы не сможем сказать ему, где он стоит, но мы можем сказать ему, где он стоит вместе с нами. Это наша правда, а не его. Это более скромное утверждение, но, по крайней мере, оно точное.

Как мы учимся

Еще одна из наших коллективных теорий заключается в том, что обратная связь содержит полезную информацию и что эта информация является волшебным ингредиентом, который ускоряет чье-то обучение. Опять же, исследования указывают на противоположное. Обучение — это функция не столько добавления чего-то, чего нет, сколько признания, укрепления и уточнения того, что уже есть. Этому есть две причины.

Во-первых, с неврологической точки зрения мы больше растем в областях наших больших способностей (наши сильные стороны — это области нашего развития). Мозг продолжает развиваться на протяжении всей жизни, но у каждого человека это происходит по-разному. Из-за вашей генетической наследственности и странностей среды вашего раннего детства проводка вашего мозга совершенно уникальна. В одних его частях есть плотные заросли синаптических связей, в то время как другие гораздо менее плотные, и эти паттерны у разных людей разные. Согласно науке о мозге, у людей растет гораздо больше нейронов и синаптических связей там, где у них уже есть наибольшее количество нейронов и синаптических связей. Другими словами, каждый мозг больше всего растет там, где он уже наиболее силен. Как замечательно описал это Джозеф Леду, профессор неврологии в Нью-Йоркском университете: «Поэтому добавленные связи больше похожи на новые почки на ветке, чем на новые ветки». С этой точки зрения обучение очень похоже на постепенное построение уникальных паттернов, которые уже есть внутри вас. Что, в свою очередь, означает, что обучение должно начинаться с поиска и понимания этих паттернов — ваших паттернов, а не чьих-то еще.

Сосредоточение внимания на недостатках людей не способствует обучению; это ухудшает его.

Во-вторых, привлечение внимания других к нашим сильным сторонам ускоряет обучение, тогда как внимание к слабостям его подавляет. Неврологическая наука также показывает, что происходит с нами, когда другие люди сосредотачиваются на том, что работает внутри нас, вместо того, чтобы исправлять то, что не работает. В одном эксперименте ученые разделили студентов на две группы. Одной группе они дали позитивный инструктаж, расспросив учеников об их мечтах и ​​о том, как они собираются их осуществить. Ученые расспросили другую группу о домашнем задании и о том, что, по мнению учеников, они делают неправильно и что им нужно исправить. Пока происходили эти разговоры, ученые подключили каждого студента к функциональной машине магнитно-резонансной томографии, чтобы увидеть, какие части мозга наиболее активны в ответ на эти различные виды внимания.

В мозгу школьников спросили о том, что им нужно исправить, загорелась симпатическая нервная система. Это система «бей или беги», которая отключает другие части мозга и позволяет нам сосредоточиться только на информации, наиболее необходимой для выживания. Ваш мозг реагирует на критическую обратную связь как на угрозу и сужает свою активность. Сильные негативные эмоции, вызванные критикой, «препятствуют доступу к существующим нейронным цепям и вызывают когнитивные, эмоциональные и перцептивные нарушения», — сказал профессор психологии и бизнеса Ричард Бояцис, резюмируя выводы исследователей.

Сосредоточение внимания людей на их недостатках или недостатках не способствует обучению. Это ухудшает его.

У студентов, сосредоточившихся на своих мечтах и ​​способах их достижения, симпатическая нервная система не активировалась. Вместо этого загорелась парасимпатическая нервная система, которую иногда называют системой «отдыха и переваривания». Еще раз процитируем Бояциса: «Парасимпатическая нервная система… стимулирует нейрогенез у взрослых (то есть рост новых нейронов)… чувство благополучия, лучшее функционирование иммунной системы, а также когнитивную, эмоциональную и перцептивную открытость».

Подробнее о

Является ли ваша организация обучающейся?

Находки, подобные этим, показывают нам, во-первых, что обучение происходит, когда мы видим, как мы могли бы сделать что-то лучше, добавив какой-то новый нюанс или расширение к нашему собственному пониманию. Обучение основывается на нашем понимании того, что мы делаем хорошо, а не на том, что мы делаем плохо, и уж точно не на чьем-то ощущении того, что мы делаем плохо. И, во-вторых, мы больше всего учимся, когда кто-то другой обращает внимание на то, что работает внутри нас, и просит нас развивать это разумно. Нам часто говорят, что ключом к обучению является выход из нашей зоны комфорта, но эти выводы противоречат этому конкретному утверждению: выведите нас очень далеко из зоны комфорта, и наш мозг перестанет обращать внимание ни на что, кроме как на выживание в этом опыте. . Понятно, что больше всего мы учимся в наших зонах комфорта, потому что именно там наши нервные пути наиболее сконцентрированы. Именно здесь мы наиболее открыты для возможностей, наиболее креативны, проницательны и продуктивны. Вот где нас должна встречать обратная связь — в моменты нашего потока.

Совершенство

Мы проводим большую часть своей трудовой жизни, стремясь к совершенству, веря, что, хотя определить это легко, действительно трудной частью является систематизация того, как мы и все остальные в нашей команде должны достичь этого. У нас все наоборот: совершенство в любом деле почти невозможно определить, и все же достичь его для каждого из нас относительно легко.

Совершенство уникально. Возьмем забавность — способность рассмешить других. Если вы посмотрите ранние клипы Стива Мартина, вы можете прийти к мысли, что совершенство в этом деле означает бренчать на банджо, вилять коленями и вопят: «Я дикий и сумасшедший парень!» Но посмотрите на Джерри Сайнфелда, и вы можете сделать вывод, что это означает говорить ни о чем слегка раздраженным, раздраженным тоном. И если вы посмотрите на Сару Сильверман, вы можете подумать про себя: нет, это едко, резко и грубо в нелепо бесчувственной манере. В этот момент вы можете начать осознавать истину, что «забавность» присуща человеку.

Наблюдая за игрой НБА, вы можете подумать про себя: «Да, большинство из них высокие и атлетичные, но ведь не только у каждого игрока своя роль в команде, но даже у игроков, играющих одну и ту же роль, одна и та же команда делает это по-разному». Изучите что-то столь же конкретное и столь же ограниченное, как штрафные броски, назначаемые после фолов, и вы узнаете, что не только два лучших в истории исполнителя штрафных бросков имеют совершенно разные стили, но и один из них, Рик Бэрри, лучший из когда-либо в тот день, когда он вышел на пенсию (поищите его) — даже не бросил сверху.

Кажется, что совершенство неразрывно и чудесным образом связано с тем, кто его демонстрирует. Версия каждого человека имеет уникальную форму и является выражением индивидуальности этого человека. Это означает, что для каждого из нас совершенство легко, поскольку оно является естественным, плавным и разумным выражением наших лучших крайностей. Его можно культивировать, но ненавязчиво.

Weekly Hotlist

Обзор самых популярных идей и советов Harvard Business Review.

Совершенство также не противоположно неудаче. Но практически во всех аспектах человеческой деятельности люди предполагают, что это так, и что если они изучат, что приводит к патологическому функционированию, и сделают обратное — или заменят то, что им не хватает, — они смогут создать оптимальное функционирование. Это предположение ошибочно. Изучайте болезни, и вы узнаете много о болезнях и очень мало о здоровье. Искоренение депрессии не приблизит вас к радости. Развод умалчивает о счастливом браке. Выходные интервью с увольняющимися сотрудниками ничего не говорят вам о том, почему другие остаются. Если вы изучите неудачу, вы многое узнаете о ней, но ничего о том, как достичь совершенства. У совершенства есть своя закономерность.

И это еще более проблематично. Совершенство и неудача часто имеют много общего. Поэтому, если вы изучаете неэффективных лидеров и замечаете, что у них большое эго, а затем утверждаете, что у хороших лидеров не должно быть большого эго, вы вводите людей в заблуждение. Почему? Потому что, когда вы проводите оценку личности высокоэффективных лидеров, вы обнаруживаете, что у них также очень сильное эго. Говорить кому-то, что вы должны избавиться от своего эго, чтобы стать хорошим лидером, — ошибочный совет. Точно так же, если вы изучите плохих продавцов, обнаружите, что они принимают отказ на свой счет, а затем посоветуете начинающему продавцу не делать того же, ваш совет будет ошибочным. Почему? Потому что тщательные исследования лучших продавцов показывают, что они также глубоко переживают отказ.

Вы обнаружите, что эффективные лидеры ставят свое эго на службу другим, а не себе, и что эффективные продавцы воспринимают отказ лично, потому что они лично заинтересованы в продаже, но дело в том, что вы никогда не найдете таких вещей. Изучив неэффективных показателей.

Поскольку совершенство является своеобразным явлением, и его нельзя изучить, изучая неудачи, мы никогда не сможем помочь другому человеку добиться успеха, сопоставляя его результаты с заранее подготовленной моделью совершенства, давая ему обратную связь о том, где он упускает модель, и предлагая ему восполнить пробелы. . Такой подход только когда-либо приведет ее к адекватной производительности. Укажите на грамматические ошибки в эссе, попросите автора исправить ошибки, и, хотя вы можете получить эссе с хорошей грамматикой, вы не получите произведение, которое захватит читателя. Покажите новой учительнице, когда ее ученики потеряли интерес, и скажите ей, что нужно сделать, чтобы это исправить, и, хотя теперь у вас может быть учитель, чьи ученики не засыпают в классе, у вас не будет учителя, ученики которого обязательно учатся больше.

Как помочь людям Excel

Если мы продолжим тратить свое время на выявление неудач, как мы их видим, и давать людям отзывы о том, как их избежать, мы будем чахнуть в бизнесе адекватности. Чтобы войти в бизнес совершенства, нам нужны некоторые новые методы:

Ищите результаты.

Совершенство — это результат, поэтому обратите внимание, когда потенциальный клиент склоняется к рекламе, проект проходит гладко или разгневанный клиент внезапно успокаивается. Затем повернитесь к члену команды, создавшему результат, и скажите: «Это! Да, это!» Сделав это, вы на мгновение остановите поток работы и вернете внимание коллеги к тому, что она только что сделала, и это действительно сработало.

Есть история о том, как легендарный тренер «Даллас Ковбойз» Том Лэндри изменил свою команду. В то время как другие команды просматривали пропущенные захваты и сброшенные мячи, Лэндри вместо этого просматривал кадры предыдущих игр и создавал для каждого игрока ролик с яркими моментами, когда он делал что-то легко, естественно и эффективно. Лэндри рассудил, что, хотя количество неправильных способов сделать что-то бесконечно, количество правильных способов для любого конкретного игрока не так уж велико. Это можно было узнать, и лучший способ обнаружить это — посмотреть пьесы, в которых этот человек делал это превосходно. Отныне, сказал он каждому члену команды, «мы повторяем только ваши выигрышные игры».

На одном уровне он делал это, чтобы члены его команды чувствовали себя лучше, потому что он знал силу похвалы. Но, согласно рассказу, Лэндри не так интересовался похвалой, как обучением. Его инстинкты подсказывали ему, что каждый человек улучшит свою работу больше всего, если сможет увидеть в замедленной съемке, как выглядит его собственная версия совершенства.

Вы можете сделать то же самое. Всякий раз, когда вы видите, как кто-то из ваших людей делает что-то, что сработало для вас, что немного потрясло ваш мир, остановитесь на минуту и ​​выделите это. Помогая члену вашей команды понять, что для него значит совершенство, сказав: «Это! Да, это!» — вы предлагаете ей возможность проникнуть в суть; вы выделяете шаблон, который уже существует внутри нее, чтобы она могла распознать его, закрепить, воссоздать и уточнить. Это обучение.

Воспроизведите свои инстинктивные реакции.

В отличие от Лэндри, вы не сможете снимать своих людей на видео. Вместо этого научитесь воспроизводить на них свои личные реакции. Суть не в том, чтобы говорить кому-то, насколько хорошо она выступила или насколько она хороша. Хотя простая похвала — неплохая вещь, вы ни в коем случае не являетесь авторитетом в том, что такое объективно хорошая работа, и инстинктивно она знает это. Вместо этого опишите, что вы испытали, когда ее момент совершенства привлек ваше внимание. Нет ничего более правдоподобного и более авторитетного, чем поделиться тем, что вы увидели от нее, и что вы при этом почувствовали. Используйте такие фразы, как «Вот как это мне показалось» или «Вот что заставило меня задуматься» или даже просто «Вы видели, что вы там делали?» Это ваши реакции — это ваша правда — и когда вы передаете их в конкретных деталях, вы не осуждаете, не оцениваете и не исправляете ее; вы просто отражаете ей уникальную «вмятину», которую она только что оставила в мире, увиденную вашими глазами. И именно потому, что это не суждение или оценка, оно одновременно скромнее и мощнее.

Правильный способ помочь коллегам в Excel

Если вы хотите заняться бизнесом совершенствования, вот несколько примеров языка, которые стоит попробовать.

Вместо	Попробуйте
Вместо Могу я дать вам отзыв?	Попробуйте Вот моя реакция.
Вместо Хорошая работа!	Попробуйте Вот три вещи, которые мне действительно помогли. О чем вы думали, когда делали их?
Вместо Вот что вам нужно сделать.	Попробуйте Вот что я бы сделал.
Вместо Вот где вам нужно улучшить.	Попробуйте Вот что мне подошло лучше всего, и вот почему.
Вместо Это не сработало.	Попробуйте Когда вы сделали x, , я почувствовал y или не понял.
Вместо Вам необходимо улучшить свои навыки общения.	Попробуй Вот где ты меня начал терять.
Вместо Вам нужно быть более отзывчивым.	Попробуйте Когда я не получаю от вас известий, я беспокоюсь, что мы не на одной волне.
Вместо Вам не хватает стратегического мышления.	Попробуйте Я изо всех сил пытаюсь понять ваш план.
Вместо Вы должны сделать х [в ответ на просьбу о совете].	Попробуйте С чем, по вашему мнению, вы боретесь, и что вы сделали в прошлом, чтобы помочь в подобной ситуации?

С другой стороны, если вы являетесь членом команды, всякий раз, когда руководитель группы замечает, что вы делаете что-то правильно, попросите ее сделать паузу и описать ее реакцию на вас. Если она скажет: «Молодец!» спросите: «Какой бит? Что из того, что, по вашему мнению, сработало хорошо?» Опять же, смысл этого не в том, чтобы нагромождать похвалы. Суть в том, чтобы исследовать природу совершенства, и это, безусловно, лучший объект для всей энергии, которая в настоящее время направлена ​​на «радикальную прозрачность» и тому подобное. Мы настолько близки к нашей собственной производительности, что нам трудно получить представление о ней и увидеть ее закономерности и компоненты. Попросите помощи у вашего лидера в превращении бессознательного в сознательное, чтобы вы могли понять его, улучшить в нем и, самое главное, сделать это снова.

Никогда не упускайте из виду прерывание с наивысшим приоритетом.

При вычислениях прерывание с высоким приоритетом происходит, когда что-то требует немедленного внимания компьютерного процессора, и машина останавливает нормальную работу и перемещает срочную проблему в начало очереди обработки. Как и у компьютерных процессоров, у руководителей групп есть немало вещей, которые требуют их внимания и заставляют действовать. Многие из них являются проблемами. Если вы видите, что что-то идет не по плану — плохо обработанный звонок, пропущенная встреча, неудачный проект — сработает инстинкт, чтобы остановить все и сказать кому-то, что он сделал неправильно и что ему нужно сделать, чтобы это исправить. Этот инстинкт ни в коем случае не является ошибочным: если член вашей команды что-то напортачит, вам придется с этим смириться. Но помните, что когда вы это делаете, вы просто исправляетесь, а исправление не только препятствует обучению, но и не приближает вас к отличной производительности. Как мы видели, чтобы добиться совершенства от членов вашей команды, от вас требуется другой подход. Если вы видите, что кто-то делает что-то, что действительно работает, остановить его и проанализировать это вместе с ней — это не только высокоприоритетное прерывание, но и ваша 9-я мера.0159 высшее — приоритетное прерывание. Когда вы воспроизводите каждый маленький момент совершенства для члена вашей команды, вы переводите его в состояние «отдохнуть и переварить». Ее понимание того, как выглядит и ощущается совершенство внутри нее, станет более ярким, ее мозг станет более восприимчивым к новой информации и установит связи с другими входными данными, полученными в других областях ее мозга, и она будет учиться, расти и становиться лучше.

Исследуйте настоящее, прошлое и будущее.

Когда люди приходят к вам с просьбой оставить отзыв о своей работе или о том, что им нужно исправить, чтобы получить повышение, попробуйте следующее:

Начните с подарка . Если член команды обращается к вам с проблемой, он решает ее сейчас. Он чувствует слабость или вызов, и вы должны решить эту проблему. Но вместо того, чтобы решать проблему напрямую, попросите своего коллегу рассказать вам о трех вещах, которые работают на него прямо сейчас. Эти вещи могут быть связаны с ситуацией или совершенно отдельными. Они могут быть значительными или незначительными. Просто задайте вопрос, и вы накачиваете его окситоцином, который иногда называют «наркотиком любви», но здесь его лучше рассматривать как «наркотик творчества». Заставьте его думать о конкретных вещах, которые идут хорошо, это изменит химию его мозга, чтобы он мог быть открыт для новых решений и новых способов мышления или действия.

Если вы видите, что кто-то делает что-то, что действительно работает, остановите его и проанализируйте это.

Далее идем в прошлое . Спросите его: «Когда у вас была такая проблема в прошлом, что вы сделали, чтобы сработало?» Большая часть нашей жизни проходит по паттернам, поэтому весьма вероятно, что он сталкивался с этой проблемой по крайней мере несколько раз раньше. В одном из таких случаев он почти наверняка нашел какой-то путь вперед, какое-то действие, озарение или связь, которые позволили ему выбраться из беспорядка. Заставьте его подумать об этом и увидеть мысленным взором: что он на самом деле чувствовал и делал, и что произошло дальше.

Наконец, вернемся к будущему. Спросите члена вашей команды: «Что, как вы уже знаете, вам нужно сделать? Что, как вы уже знаете, работает в этой ситуации?» Во что бы то ни стало, предложите один или два ваших собственных опыта, чтобы посмотреть, могут ли они прояснить его собственный. Но действуйте, исходя из предположения, что он уже знает решение — вы просто помогаете ему распознать его.

Акцент здесь не должен делаться на почему — «Почему это не сработало?» «Как вы думаете, почему вы должны это делать?» — потому что это уводит вас обоих в нечеткий мир предположений и концепций. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что — «Что вы на самом деле хотите, чтобы произошло?» «Какие действия вы могли бы предпринять прямо сейчас?» Такого рода вопросы дают конкретные ответы, в которых ваш коллега может найти свое настоящее «я», делающее реальные вещи в ближайшем будущем.

. . .

Как дать людям обратную связь — одна из самых горячих тем в современном бизнесе. Аргументы в пользу радикальной откровенности, неприкрашенной и всепроникающей прозрачности несут в себе чванство, как будто подразумевают, что только лучшие и храбрейшие из нас могут смотреть в глаза этим истинам с бесстрастной самоуверенностью, что те из нас, кого отталкивает мысль о том, чтобы работать в атмосфере постоянных суждений обречены на посредственность, и что наша способность как лидеров смотреть коллегам прямо в глаза и не моргнув глазом излагать их ошибки, является мерой нашей честности.

Но в лучшем случае этот фетиш с обратной связью годится только для исправления ошибок — в тех редких случаях, когда правильные шаги известны и могут быть оценены объективно. А в худшем — ядовито, потому что то, что мы хотим от наших людей — и от самих себя — это, по большей части, не аккуратное следование заранее согласованной процедуре или, если уж на то пошло, способность выявлять недостатки друг друга. Дело в том, что люди вносят свои уникальные и растущие таланты на общее благо, когда это благо постоянно развивается, когда мы, по всем правильным причинам, придумываем его по ходу дела. Обратная связь не имеет ничего общего с этим.

Мы, люди, плохо поступаем, когда кто-то, чьи намерения неясны, говорит нам, где мы находимся, насколько мы хороши «на самом деле» и что мы должны сделать, чтобы исправить себя. Мы превосходим только , когда люди, которые знают нас и заботятся о нас, рассказывают нам, что они испытывают и что чувствуют, и в особенности когда они видят что-то внутри нас, что действительно работает.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за март–апрель 2019 г. .

5 преимуществ обратной связи и почему это важно

Перейти к разделу

Повышение производительности

Передача ответственности за профессиональное развитие ?

Если вы работаете в отделе кадров, вам может казаться, что вы единственный драйвер производительности и процессов разработки. И хотя вы несете ответственность за создание культуры обратной связи в организации, ваш успех полностью зависит от того, насколько менеджеры и сотрудники ее принимают и владеют ею.

Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, рассказывая, запрашивая и получая анализ своей работы, вы можете ожидать заметных изменений в том, как работает ваша компания. Чтобы проиллюстрировать важность обратной связи, вот пять положительных изменений, которых вы можете ожидать.

1. Повышение производительности на всех уровнях

Обратная связь является важным компонентом повышения производительности в масштабах всей организации и представляет собой улицу с двусторонним движением. Для менеджеров важно не только регулярно предоставлять обратную связь своим непосредственным подчиненным, но и сотрудники должны делиться ею со своими менеджерами и коллегами.

По мере увеличения количества отзывов менеджеры получают представление об их лидерских качествах. Это также дает сотрудникам представление о своей работе от людей, с которыми они работают наиболее тесно. Доказано, что положительные отзывы положительно влияют на результаты вашего бизнеса.

В результате каждый может принимать лучшие решения, повышать производительность и в целом преуспевать в своей роли.

2. Передача права собственности на профессиональное развитие

Каждый человек имеет уникальный набор сильных сторон и областей развития, что затрудняет применение универсальной модели для профессионального развития. Существует множество стилей обучения, таких как асинхронное обучение или очные семинары.

Внедрив простой и структурированный способ запроса обратной связи в самый важный момент, вы активно ставите людей на место водителя своего развития вместо того, чтобы постоянно инициировать процесс.

Некоторые из самых успешных людей пользуются случаем, чтобы запросить обратную связь в конце крупной встречи или проекта, чтобы убедиться, что они своевременно и с учетом контекста получают полезные идеи.

С этим сдвигом люди привыкли запрашивать обратную связь, когда они хотят или нуждаются в ней, создавая рабочую силу уполномоченных сотрудников, а также снимая нагрузку с HR.

3. Распространение офисных конфликтов до того, как они произойдут

Еще одним преимуществом сильной культуры обратной связи является то, что она дает сотрудникам инструменты для решения проблем до того, как они обострятся. Когда люди не чувствуют, что могут поделиться друг с другом отзывами даже по мелочам, со временем это может перерасти в конфликт на рабочем месте.

С другой стороны, когда люди привыкли регулярно делиться отзывами, им становится легче вести эти сложные разговоры.

Это означает, что они не будут беспокоиться о том, чтобы просить своих коллег разговаривать по телефону тише или быть более последовательными в том, чтобы их часть проекта была завершена вовремя.

Привычка делиться отзывами означает, что они лучше подготовлены к разрешению любой ситуации, а не к тому, чтобы сдерживать ее.

4. Повышение вовлеченности сотрудников

Существует сильная корреляция между обменом отзывами и вовлеченностью сотрудников. Не только из-за его способности быстро решать проблемы и расширять обмен знаниями, но и потому, что он позволяет более регулярно признавать успехи команды и отдельных лиц.

Помните, что обратная связь нужна не только для личного развития. Это также возможность отпраздновать большие и маленькие победы.

Понятно, что когда люди чувствуют, что их усилия ценятся и признаются, они чувствуют себя мотивированными и заинтересованными. Фактически, 72 % сотрудников в недавнем опросе посчитали, что признание оказывает наибольшее влияние на вовлеченность.

5. Давать людям то, что им действительно нужно

По данным PwC, почти 60 % опрошенных сотрудников заявили, что хотели бы получать обратную связь ежедневно или еженедельно. Это число увеличилось до 72 % среди сотрудников моложе 30 лет.

Есть много причин, по которым люди не получают обратную связь, которую они ищут: конструктивная обратная связь отнимает много времени, вызывает стресс, и поначалу это нелегко.

Однако, сосредоточив внимание на построении культуры обратной связи, ориентированной на сотрудников, вы можете разрушить некоторые из этих барьеров. При поддержке коучинга, а также дополнительного обучения и ресурсов вы можете создать процесс, в котором люди могут свободно обмениваться отзывами с кем угодно в организации.

Как часто сотрудники должны получать обратную связь?

При создании системы обратной связи важно стратегически подходить к частоте. Как мы уже упоминали, многие сотрудники любят получать отзывы еженедельно, если не ежедневно. При этом важно, чтобы обратная связь оставалась актуальной и ценной для сотрудника.

Чтобы добиться максимального эффекта, менеджерам может быть полезно задать следующие вопросы, прежде чем предлагать отзывы:

• Является ли это ключевым моментом для проекта или роли?
• Они изучают новый навык с деликатной или рискованной реализацией? (Например, представление совету директоров для утверждения бюджета.